篇一：生产车间6s管理通讯稿
开展6s管理通讯稿
6S管理是一种管理模式，是5S的升级[1]，6S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(xxxxU)、素养(xxxxE)、安全(xxxxY)，6S和5S管理一样兴起于日本企业。本站今天为大家精心准备了开展6s管理通讯稿，希望对大家有所帮助!
开展6s管理通讯稿
自3月1日XX所召开了“创建创先争优卓越团队”工作部署会后，全所个班组、办公室的班长及办公室主要负责人都积极响应向所里的每一个员工传达了6S管理的主要内容及具体的落实细节。
3月2日~3日全所上下齐动手，每个班组、每个办公室由班长及主要负责人带头，从我做起，大到整个办公室的整体环境及卫生，小到每个人桌面办公用品位置的摆放及角度。大家不放过整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全这6项管理指标的每个细节。严格按照龙城供电所6S管理推进手册的要求，为营造安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，塑造企业的良好形象，实现和谐企业打造“创建创先争优卓越团队”而努力。
3月4日下午XX副所长带领所里检查小组对各办公室、班组6S管理具体落实情况进行的了检查，检查过程中检查人员对落实的情况给出了意见和建议，如：各类文件的应归类摆放、办公桌下面的插排及各种线的不应乱插乱放、不必要的东西要尽快处理掉等等，所长强调要注重每一个细节，不放过每一个死角。6S管理是一个不断完善的过程，希望大家一起努力，能使员工工作效率得到提高，企业形象得到提升，安全管理得以加强、安全隐患减少，生产成本降低，最后可以改善企业精神面貌，形成良好企业文化。
开展6s管理通讯稿
月15日至17日，公司6S管理领导小组办公室组织有关成员对公司各基层单位2022年6S管理工作开展情况进行了督导检查。
此次检查，主要围绕公司2022年制定的《关于开展6S管理达标升级工作的通知》进行宣贯、培训，依照6S管理评价准则考评表中的标准要求，深入办公室、库房、车间实地展开检查、指导，对各基层单位工作区域内6S管理工作
实施不到位，标准要求不高以及资料管理不规范等存在问题，现场提出整改标准和时限要求。
通过此次督导检查，各基层单位进一步明确了工作思路，深刻理解和把握了6S管理达标验收工作的具体要求，为下一步切实落实好这项基础管理工作，为公司2022年实现6S管理全面达标目标，促进6S管理工作步入规范长效管理轨道发挥了积极推动作用。
开展6s管理通讯稿
为加强管理，改善工作环境，保障生产安全，提高员工综合素质，提升公司形象，2022年公司积极开展6S维持工作，经过干部职工的共同的努力，6S工作取得了较好成效。
一、领导重视，健全制度
2022年年初，公司领导在6S工作会上提出，维持好2022年6S工作成果，继续深入开展6S工作。按照公司领导要求，公司6S推进办公室制定了《公司6S维持办法》，明确了我们的具体工作：一是要严格执行公司6S管理的各项制度和标准;二是坚持每周的6S活动日;三是坚持每周检查、考核制度;四是创造性的开展工作，改善出更多的6S工作新亮点。
二、加强宣传，增强意识
在6S推进工作中，我们充分利用《飞球之声广播》宣传6S管理制度和6S管理小知识，通报检查车间、部门的6S工作情况，全年播稿20余篇;定期更换6S宣传看板内容，公布6S检查评比结果;发挥互联网络传播快、传播广的作用，利用飞球6S工作微信群传播6S工作宣传图片2500多张、宣传报道50余篇，积极营造人人参与6S管理维持工作的良好氛围。
三、加强考核，落实制度
2022年的6S工作，各车间、部室按《公司6S推进办法》认真落实，积极开展。特别是总装车间，领导重视6S工作，主任亲自参与早会，总结工作、布置任务、强调安全，员工开展6S工作积极主动，发现存在的问题整改主动、及时。财务部的6S工作结合本部门实际，制定实行值日制度，确保了6S工作成果。
为持续推进6S工作，公司6S办公室每周坚持组织对车间和部门6S工作的检查，指导。对检查出6S工作的亮点及时给予通报表扬，对检查出的问题给予通报批评并限期整改。每月根据6S检查情况，按照《公司6S维持办法》进行考核评比，实施奖励。2022年6S工作考核评比结果如下：
1、A类(生产车间)：总装车间：获奖12次，其中一等奖8次、二等奖4次。金加工车间：获奖6次，其中一等奖3次、二等奖3次。动力车间：获二等奖4次。
2、B类(部室)：财务部：获一等奖9次。质管部：获奖3次，其中一等奖1次、二等奖2次。采购部：奖2次，其中一等奖1次、二等奖1次。物资部：获二等奖6次。生产部：获二等奖1次。办公室：荣获二等奖1次。
通过6S工作的持续推进，公司工作环境得到了改善，工作效率得到提高，产品质量得到保障，员工素质得到提升。
2022年，公司将实施搬迁，6S维持工作难度更大，我们要坚持不懈，将公司实施6S管理工作的理念带入新工厂，将实施6S管理工作中的精神带入新工厂，为四川飞球(集团)有限责任公司的发展做出贡献!
篇二：生产车间6s管理通讯稿
精益生产通讯稿
【篇一：精益生产演讲稿件】
用耐心铺设精益变革路
很多人也许不理解，管理就管理了，还能怎么精益？殊不知，说精益管理也是有他的道理的。精益管理就是管理要做到“精”和“益”：
“精”—少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，提高质量。“益”—多产出经济效益，实现企业升级的目标。
金融风暴的蔓延给了中国企业、尤其是不重视基础管理的中小民营企业当头一棒，这一棒让很多企业清醒过来:台风原来如此凶猛，光鲜的衣服里藏不住单薄和脆弱的躯体，“弱不禁风”可与黛玉一比。想要在下一轮台风中屹立不倒，唯有让自己更强壮，更坚实，而下一轮可能随时来袭！政府促进产业升级提升中国制造的地位，提高中国制造的形象，而企业强身健体、修炼内功则是管理升级的必须。
精益生产就是一次绝佳的机会，是追赶的绝佳机会，是超越的绝佳机会。和发达国家的企业管理水平比较，我们可能落后5年、10年，甚至更远，想要在传统管理领域，用传统管理模式追赶可以说是一个字：难！精益生产是全球范围内的生产、管理变革，所谓时事造英雄，在历史更替的阶段，之前的论资排辈将会打破，新局势未形成之前，大家都在同一起跑线上，把握先机就看谁行动快、出手果断，谁就可能成为未来的先行者。
就像田径比赛，按正常路径，我们可能比别人落下一大截,胜利变得渴望而不可及，获得观众肯定的是永不放弃的体育精神（刘翔除外）。
但如果比赛突然改变规则，大家的终点是“改变后路径”操场的另一端，时局突变啊，哈哈，大家又处于同一起跑线上了！这一次没有输在起跑线上了－－“臭老外，咱们较量较量吧，看我的！”。成功的关键可能是：抢占先机、果断、速度、耐力？反应迟钝者（可能还在按原来路径）、犹疑不决者必落后。
“摸着石头过河”可能不是很好的比喻，但没有“按部就班的方法”这是事实，在这条并不平坦也不宽敞的道路上，有人踏进水坑、有人被溅了一身脏水，有人牢骚满腹、有人破口大骂，有人跌倒、有人放弃，有人步履蹒跚，有人艰难前行。酸甜苦辣、五味俱全－－道路是坎坷的，前途是光明的，遥远的天边已露出一丝丝的曙光。
借用毛主席的话说：我们要做好打遭遇战、持久战的准备，战争会很艰难，代价可能很惨重，但胜利终将是属于我们的。不同的是，这次我们的敌人不再是小日本，最大的敌人是我们自己：根深地固的批量思维观念能否打破？固守已久的模式能否放弃？全新开始是不是代表否定过去？挑战自我是否有足够的勇气？
“船小好调头”，这句话也可以用在精益变革之路上。金融危机给中国制造的管理升级创造了契机，精益生产给想要爬的更高的力诺送上了一把梯子，借助精益领航全球乃至企业管理的制高点，期待！
坚持、坚持、再坚持，在坚持中不断调整，决心、信心、耐心就是企业主和职业经理人最大的考验，希望精益生产不是一阵风，来了、走了，没感觉了；或许应该像一场雨，而且是久旱之后甘雨，滋润每个企业的心田，尽情吸允吧！
最后，祝我们的的精益道路会越走越宽，打造一艘领航全球的百年力诺航母！
镀膜一车间
【篇二：开展精益生产__提高生产效率___稿件】
开展精益生产
提高生产效率
中国制造业经历了50多年的发展，依然没有摆脱高消耗，低效率的发展方式。我国军品制造业也存在这种问题，为了在军品制造业的竞争中保持不败之地，我所在集团公司的要求下，在我所生产部门成开展精益生产，设立了精益生产示范区。
xxxxx部是**所精益生产示范区的一部分。部门分析总结了以往生产管理中和现场出现的问题，成立精益生产示范班组。开展精益生产，推行现场管理6s制度，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位，保证了产品质量、降低生产成本和提高生产效率。xxxxxx部根据自身实际情况，开展精益生产，从管理方面主要采取以下方面措施：
一、成立精益生产管理小组：
小组主要负责精益生产的计划，目标，实施，管理等。
二、改变观念、全员参与：
改变传统的生产方式，从管理层到员工层都必须深入贯彻实施精益化生产的思想。每个员工都要改变原有看待问题、做事的方法。开展精益生产，要在管理人员做到良性的引导和监督管理的前提下，把精益化生产措施落实到实处。
三、改善生产现场、推行6s管理：
加强现场管理，保证生产工位干净整洁，在班组生产现场管理中，通过推行“6s(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)”管理活动，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
四、降低成本、消除一切浪费：
精益意味着不能提高附加价值的一切工作都是浪费。应减少材料、人力、物力等浪费。执行全面质量管理，强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中严格培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，一旦发现质量问题，及时快速解决问题，减少生产不良的浪费和加工浪费等。
五、团队成员强调一专多能、团队协作：
要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，加强团队协作，互帮互助，保证工作协调顺利进行。加强工艺培训、设备使用培训、安全文明生产培训等，加强无线电装接理论学习。
六、工艺技术管理：
电缆标牌、箱体线号均建立了电缆标牌库、箱体线号库，编写产品标准化作业指导书，新产品加工完成后拍照，建立了产品图库，以方便后期操作和参考。
七、充分利用设备：
例如电路板离子水清洗机、返修工作站、下线机、热缩管裁剪机、元器件成型机等，这些设备大大节约了人力资源，也提高了生产效率，同时减少了人员浪费和工时浪费。
八、实行看板沟通制（看板拉动系统）：
操作者把问题写在看板上，管理人员、工艺人员、材料管理人员等积极协调相关单位和人员解决加工过程中发现的图纸、工艺、技术、材料等问题。要求一切以操作者为中心，为操作者服务，及时快速解决生产中出现的问题，减少等待的浪费和在制品的浪费等。
九、加强宣传：
成立宣传小组，主要负责精益生产的宣传工作等。
这些管理方法为我们部门开展精益生产奠定了的基础。也为我们以后工作起了良好的开端。
通过开展精益生产，不仅降低了生产成本、而且提高生产效率，提高了产品的质量、增强生产灵活性、实现无废品等，提高军品制造业的竞争力，确保军工企业在军工市场竞争中的优势！！
【篇三：精益生产-演讲稿】
工业工程起源于美国，发展在日本，当美国人发过来研究日本人如何将工业工程发扬广大的时候，新的挑战出现了，一种称之为“精益生产”的模式浮出水面。
与传统的批量生产模式对比，精益从另一个角度观察企业生产运作流程，从顾客的角度重新认识产品的价值所在，识别产品生产制造过程中的出增值和非增值活动，并将非增值过程定义为浪费，且认为产品实现过程中95％以上的过程都是浪费。通过消除浪费全面提升产品质量，降低成本，缩短产品交付周期，提升顾客服务水平，打造高度柔性的准时化生产体制。以追求尽善尽美为目标，建立全员参与持续改善的企业文化，培养有创造力、敢于挑战的团队。实事表明，面对精益生产的竞争，传统企业显得软弱无力。丰田成为大家既恨又爱的家伙，一方面，它让很多汽车大碗彻夜难眠，另一方面，又不得不使人趋之若骛。
作为制造大国，中国当然不能避免精益生产的冲击。1987年，从长春一汽最早接触丰田生产方式开始，上世纪久十年度中后期，精益生产开始在国内逐步蔓延。首先在一些合资汽车企业实施，国内汽车配件供应商开始面临越来越大的客户压力，也被迫走上精益之路。据调查资料表明，国内90％以上的中高层企业管理者已经了解精益生产的概念。尽管精益生产已被世界公认为最佳的生产组织形式，但不管在国际或国内，精益推进的速度都极其缓慢。就其原因，我个人觉得可以从以下三个方面探讨。
1．
首先，精益作为一种思维方式，给传统的大批量生产追求的规模效应很大的冲击，不是那么容易让人理解，导致很多人难以接受。其次，精益生产含盖一套庞大的结构体系，不容易让人掌握。第三，精益给人很多的误导，精益最核心的是其思维方式和理念，而往往大部分人关注了精益的工具和方法。所以有一种怪现象就可以得到答案了（什么怪现象呢？）大家都知道日本人是很小气、很保守的，但丰田公司且很开放，每年接待大量的来自世界各
地的来访者。不是丰田人很乐于助人，而是他们知道这些不是那么轻易就能学会的，而且另一方面，这些人在帮助宣传“丰田”品牌，还有就是通过别人的学习可以给丰田自己施加压力，于给“丰田人”更大的动力，更加努力去改善。
2．
因为对精益的误解，很多企业在实施精益过程中走过了很多的误区。很多人认识精益从丰田的现场开始，从精益的工具开始（比如说大部分人了解的kanban管理），其实精益最根本的是它的思想，任何没把握思想精髓的观点都是片面的、不完整的，也是不可能成功的。精益要从整体把握，从价值流分析入手，识别企业存在的浪费，并灵活的运用工具、方法消除浪费。很多企业犯了“教条主义”的错误，有些人总是有依赖性，总想找一家企业能够借鉴。结果就把别的企业的模式搬到自己企业中来，或者局部抄袭别的企业的做法，最后发现“投入大量的资源想要消除浪费，结果制造了更多的浪费。精益生产没有固定的模式，它是一种理念，是一种追求尽善尽美的观念，是强调持续改善的文化。没有两家企业是一摸一样的，任何的照办照抄都不会成功。总结一条原则：精益没有教条，精益拒绝教条，任何的教条都不会有好的结果，只会给企业带来噩梦。
3．
在我和很多企业家或经理人的接触过程中，很多人认为，企业管理基础很差，还不适合实施精益生产。实施精益生产需要基础吗？这是一个非常值得探讨的问题。一般的逻辑思维认为，事物的发展总是经过由初级到中级再到高级的过程，但精益生产是大批量生产的更高级阶段吗？企业发展必须达到大批量生产的顶峰才能开始精益吗？答案是非常肯定的否定。首先，精益生产并不是在批量生产的基础上建立起来的，丰田最早考虑“精益”模式可以追溯到上世纪四五十年代，当时丰田汽车一年的产量还没有福特一天的产量高。其次，和批量生产一样，精益只是从另一个不同的角度观察得出的思维和运作模式。第三，精益是目前市场特点和环境的产物，是市场的要求。因此，只要坚持“精益”的思想理念和思维模式，任何的企业都能沿着精益的方向迈进。
企业要想成功的实施精益生产，将精益生产的理念与企业自身的观念有机结合，转化为企业自己的生产管理体系。实现从精益生产到精益企业的飞跃，必须从以下几方面着手。
1．
实施精益的前提条件和关键因素是人。第一，危机意识很强的人。把握企业的现状与未来，充分认识企业面临的挑战与危机。有前瞻的领导者，意志坚定的决策变革。第二，敢于挑战自我的人。敢于面对问题、挑战压力的经理人，坚决果断的执行变革。第三，乐于协
作的人。个别人是实现不了精益的，全员参与才是根本。积极配合的团队，毫不动摇的拥护变革。
2．
改变员工的思维观念，正确对待问题，没有问题才是最大的问题，有问题是很正常的事情。俗话说人无完人，何况是这么多人组成的企业，问题就更多了．企业就是通过克服和解决问题得以提升的．如果没有问题，则意味着企业不能进步，但竞争对手在进步，这样的企业很快就将寿终正寝的。
企业管理就像跨台阶,每想要上一级都必须跨越一定的高度,这高度就是企业内存在的必须跨越的问题.但当跨第一级的时候可以不用去考虑第三级有多高,因为最要紧的是先跨第一级.但当跨过第一级之后,第三级就成为必须面临的问题.也就是说原来不认为是问题的问题,随着企业发展的进程会逐步表现出来,而且会成为无法逃避的现实问题.而企业管理的台阶是没有止尽的,也就是说问题没有彻底解决的那一天,每天面对问题也就成为职业经理人无法逃避的宿命。
问题的存在是职业经理人存在的前提．企业之所以请经理人甚至高薪聘请经理人管理，就是说明企业内有很多问题需要经理人解决．如果这些问题没有了，任何一个人都能管理好这家企业，为什么不请廉价一点的人员呢？为什么不节约一点成本多贡献一点利润呢？因此经理人应该对发现的问题感到高兴，这是体现存在的价值。
丰田是全世界公认的生产管理模式最佳的企业,但丰田也是问题发现最多的企业.丰田公司的工作小组每天都能挖掘很多问题并加于解决。
发现问题是一项技能，承认问题是一种勇气，解决问题需要智慧,掩盖问题就是愚蠢。
3．
改变处理事情的态度和方法。精益生产产生的背景是日本的战败时期，当时的日本面临的是整个国家土地、材料、能源等资源的匮乏，在这种条件下要重建国家，要发展经济，何等艰难可想而知。但是日本人站起来了，而且是迅速的站起来了。一个小小的岛屿国家战败后迅速赶上并超越西方发达国家，这是一个奇迹。再看，现代企业管理很多最先进的理念和方法都是在日本发扬光大的。靠什么？我想依靠的不是个人也不是个别企业，依靠的是整个日本民族。（大家可能要骂我怎么没有良知了）抛开民族情节不谈，日本人那种执着、敬业、创新以及敢于挑战、挑战极限的那种精神是不是值得我们去学习呢！而精益生产也正是融入了这种“认真对待每
一件事情”和近乎“吹毛求疵”的精神在里面。
儒家思想讲求中庸之道，讲求以和为贵，讲求人际关系的和谐。正因为这种精神，让工作在碰到阻力的时候要考虑人际关系，宁愿在工作要求上做一点妥协，不好伤了大家和气。导致很多工作、很多
要求不能完全被执行了落实，工作很难有突破，也很少会有共同挑战极限的团队合作。大家得过且过，有一点业绩就沾沾自喜，大家相互吹捧。比如我们喜欢找很多理由来说明一件事情为什么没有做好，碍于情面拉不下脸，事情就最终不能完成。
不是说儒家思想不好，人际和谐不好。只是要能将工作和生活分开，采取不一样的态度对待这两种方式。工作中工作第一位，先做事后做人，生活中人际关系第一位，先做人再做事。只有这样，精益才可能真正在中国企业内生根发芽，中国企业才能练好内功。从文化来看，韩国人倒有点和日本人相识，所以我们看到很多韩国企业发展迅速并形成自己的核心竞争力。
我们要面对现实，要承认差距，但我们不甘于落后。我们需要挑战自己，需要打破传统，需要有挑战极限的精神，需要对目的的执着的追求，需要能超越的创新思维。总之，我们需要能更好面对未来挑战的企业文化。
作为企业，精益生产是生产管理发展的必然趋势；作为个人，掌握精益生产技术是未来在制造领域职业发展的重要法宝。
篇三：生产车间6s管理通讯稿
构建文明班站
共创和谐氛围
-----——-浅谈变电站班组建设
公司千条线,班组一针穿。变电站作为运行公司的最基础单元，班组建设在公司?创先争优？活动中起着不可忽视的作用。抓好班组建设,搞好基础管理,关系到职工队伍的稳定和各项任务的完成,关系到安全生产、优质服务，更关系到公司的发展和未来。变电站也是运行公司的细胞，是公司专业化管理的落脚点,是搞好安全生产的基础，是安全管理的基本环节，是有效控制事故的?前沿阵地？，所以,变电站搞好班组建设尤为重要.
分公司胡书记指出，变电站是连接分公司与职工的?桥梁？和？纽带?,是体现分公司发展活力的？神经末梢？，变电站的班组建设搞不好,会直接影响到分公司的安全稳定生产，影响到丰樟地区的电网功能的有效发挥。要搞好班组建设工作，应先抓好班组长的素质提升.俗话说?群雁不乱靠头雁，羊群不乱靠头羊？，？万马奔腾，需一马当先?。要搞好变电站的班组建设,站长的作用异常重要.站长是班组管理的核心人物,是生产和日常管理工作的指挥者和组织者.我们的企业从最初的粗放管理，到现在倡导的？人性化？管理所走过的历程，让我深刻体会到了班组建设在创建文明班站中起的重要作用。？火车跑得快，全靠车头带?。站长做为兵头将尾的人,是承上启下的一个?桥梁?，其管理水平的好坏，履责能力的强弱，执行能力的高低，将直接影响整个班组的安全和建设。
要搞好班组建设工作，还要抓好变电站的和谐氛围与凝聚力。班组建设靠每个站员，一个小变电站其实也就是一个大家庭,在家中我们要多一些理解，多一些协作，多一些关心，多一些包容。在变电站这个‘家"中我们也要像用对
家人一样，相互理解，相互关心,处处充满温馨和谐。彼此之间是同事更是朋友，还是亲人，环境宽松、氛围和谐、关系融洽,没有或极少七翘八拱，不行结帮拉派，更少尔虞我诈.如此一来，心往一处想，劲往一处使，还有什么困难不能克服，还有什么任务不能完成呢？班组建设工作何愁呢？
众所周知，培训是变电站班组建设的基础。我们需要培养和发扬站员终身学习的风气，不断进行充电，吸收新知识，创新思路，提高站员的综合素质。要搞好班组建设，在抓站员培训上,主要是要结合日常工作中出现的一些不安全现象、实际操作能力欠缺等实际情况，有针对地组织开展班前会、班后会、安全例会、案例教育、反事故演习、标准化作业、等多种形式的学习，做到寓教于乐,同时，变电站在培训工作中要改变那种？头痛医头，脚痛医脚？和？不出事故不培训，出了事故才培训?的做法。激发站员兴趣,让他们从培训中不断提升素质.
？九层之台，起于垒土?。全面加强班组建设不仅是我们分公司的一项基础性的工作，也是国网公司参与市场竞争、提升核心竞争力的需要。只有做到全员识体,全员竞争意识加强,班组建设与管理工作做到位，每个变电站都安全运行，充满活力，公司才能实现安全、稳定、持续、健康发展，才会有旺盛的活力和生命力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。篇二：先进班组宣传稿
我们一直在努力！
────电气专业高压班
宣
电气高压班全体人员首先感谢上级各部领导、同事们在这一年中对我班组的支持与帮助，感谢各级领导对我电气高压班工作的肯定.在项目部、专业各级领导的正确领导及全体高压班人员的共同努力下，克服了设备老化、缺陷较多，人员思想不稳定等多种困难,圆满地完成了领导安排的各项任务,并多次受到奖励.
为了顺利完成下发的各项任务，保证我电厂电网及电气设备安全经济运行，年伊始，高压班针对可能出现的问题及需要进行的工作，制定了详细的规章制度，严密部署，认真落实。
班组全体成员在以安全为指导的前提条件下，团结拼搏，想方设法地完成生产任务。特别是多次面临临时性或突击任务时，他们凭着对工作的热情和爱岗敬业的精神，在员工面前树立了“一支敢打硬仗的队伍”的良好形象。
通过2013年班组全体人员的共同努力的情况下,全班员工心往一处想，劲往一处使，想方设法排除困难，保质保量地完成工作任务，最大限度地发挥自身的工作主动性,终于在2014年2月份成功获得了项目部颁发的“2013年先进班组"的荣誉称号。
加强安全管理，夯实班组安全基础
安全工作是重中之重,我高压班清楚的认识到每个班组成员是安全管理中的基本环节,只有把班组每个人的安全工作搞好了,才能把整个班组的安全工作提上一个新台阶。
1.
班组的安全教育，班组每位成员要从岗位责任制度出发，明确安全职责，形成班组中的安全责任网络,经常对班组人员进行安全教育,在设备检修作业及值班中，始终坚持安全放在首位的原则,认真搞好安全知识培训,班组人员积极参加各项安全活动，我们利用每天一次的早班会给班组成员讲解安全问题。对新
调入和年轻的班组成员多沟通多交流,带他们到工作现场让他们了解设备导致事故的原因和预防措施，在日常工作中加强安全监督及时制止违章行为。
2.
每天工作安排，合理安排每天的工作，做到工作票和作业文件在班组内逐级检查合格后方能进入现场工作、班长每日现场跟踪检查及执行到岗到位制度,对不合格项提出整改，落实考核制度。
3.
明确自身安全责任，包括工作负责人、工作班成员、班组六大员自身的各项安全责任,对没有履行安全责任的和有突出成绩的实施考核奖惩制度,提高班组内人员的积极性,认真学习安全作业的各项管理规定，并在班前班后会着重体现出安全第一位的工作管理方式,然后在此基础上提高工作效率，保证每一项工作都能够安全，高效。保证检修质量和进度,对人身安全和设备安全切实的负起责任.
4.
针对甲方、项目部开展各项安全活动及下发的各项制度，电气高压班积学习下发的各项安全及制度文件，为使甲方及项目部开展各项安全活动及下发的各项制度实处，此项作为班组每天班前、班后会的重点会议内容，并制定有效的控制方案，和班组管理办法，使得班组人员的安全意识得到了很大的提高，并充分理解和体会在工作中安全工作的重要和必要性，有效的提高了班组内人员的责任心。
5.
在班组管理方面了解班组内人员的心里动态，避免因为个人的疏忽大意和违反安全作业规程。
6.
每周四下午13：30进行项目部制定的班组安全学习，由班组安全员组织进行学习项目部下发的安全学习文件。并在学习后组织班组员工进行讨论并记录。队内每周组织安全培训，由电气队专职安全员组织开展，针对现场作业及两票管理制度分析电气队一周内的安全生产情况并提出建议与整改措施。并在每月定期进行安全培训教育考试。
同心跨越,努力创建学习型和谐班组
通过深入开展班组建设，班组员工素质得到明显提升，逐步成为一支充满活
力和激情、勇于学习和创新的优秀团队。
1.
班组建设是素质文明的一个重要体现，同时也反映一个班组的技术力量，为此，高压班专门召集大家进行学习,使班组成员首先从思想上认识，把以前认为的班组建设只是表面文章彻底转变过来,并且规定班组建设内容结合实际工作，将工作中遇到的问题和现象以书面形式体现在班组建设中,真正做到班组建设和实际工作的良性互助，同时把班组建设与安全相结合，如班组建设中的安全活动内容，＂利用安全活动的内容
反映班级成员对安全检查认识，提出寻安全检查的一些看法和改进意见,并把“春检"“秋检"及“安全月"等活动的整改内容进行记录。
2.
在班组人员思想方面，做到班组内人员的团结，抓好班组小家建设，以班组为中心,为使班组能够取得无违章班组、先进班组的荣誉，使每一个班组成员都尽到自己的责任，从而加大了班组每一成员的安全责任感.在加以严格的制度及不断创新的班组管理办法来彻底杜绝习惯性违章作业行为。
3.
定期开展民主生活会，班组成员踊跃发言,提出对班组的各种意见，对生活，工作，安全等各项问题各出己见,在进行共同讨论和研究各项问题，以达到班组水平的提升,促进班组团结。
4.
班组内部及时完善更新各项班组各项达标材料，记录,班组成员各尽其责,共同努力。为争取无违章班组、优秀班组，每个人都有自己的责任。
5.
责任落实到个人，每个人都有承担班组责任的义务，为使班组形象有所提高，班组内制定了责任区域划分（包括班组内部责任区域、设备责任区域）并落实责任区域考核奖惩制度;以及规范个人行为，安全行为，从人员的自身做起,为班组，专业，部门的形象肩负起责任,此项工作做到了班组内互相监督，班长检查,督促的实施方法，并且取得有效提高。
6.
班组6s管理水平有了新的提高，在班组的硬件设施管理、资料管理、备品备件管理、工器具管理、个人防护用品管理有了明显的管理制度及定制化、及现场作业所需用品定制化，按照项目部的各项制度高效的完成。进行了图纸资料的完善，有了
专用的图纸资料柜进行有序的摆放，做了详细的目录等管理方式，以及各种物品有着明确的6s管理制度,使得班组内部工作开展的有条不紊的进
行着。
7.
班组内部每月进行一次安全工器具检查，并有记录。每周进行工作票检查，对不合格工作票,提出整改，班组学习，并将检查出的问题如实上报.每天检查个人的安全防护用品,包括绝缘鞋，验电笔等检查，对不合格的要求立即整改。
开展多元化培训，提高班组员工整体素质
1.
在班组培训工作中，高压班是以提高班组成员的安全意识和现场工作能力为目的展开的,因此，培训工作紧密结合了班组生产和管理实际，非常实用实效.
2.
班组内在白板上及时更新本专业的技能知识，有效的做到班组人员不必在同一时间内且全员的进行技能知识学习，提高自主学习性，尤其对新近员工有了很大的帮助.
3.
班组内班长作为领头人或其他老师傅在班组的工作之余，进行所管辖设备及技术知识的学习和讨论，做到了在一定程度上补足班组人员技术能力水平参差不齐的情况。
4.
班组内部营造良好的学习氛围，班组老师傅带头学习，班组每周进行2-3次结合现场生产知识的培训，并取得了良好的效果，切实提高了班组成员的实际操作水平和分析解决实际问题的能力,使班组成员的综合素质得到了全面提高.
团结凝聚力量，协作提高效率
1.
夜间值班人员每天填写值班记录，对夜间发生的缺陷进行记录,不能完成的缺陷当面与班长交代。休假人员将自己的工作与所负责的设备委托与自己互为a/b角的员工，以保证班内工作顺利开展。
2.
利用月度隐患排查时间，将设备的内在缺陷加以剖析，制定计划逐步完成，做到设备可控在控。
3.
班组编制年度检查计划与方案，落实责任人，定期检查,定期更换。做到劳动保护具有延续性.监督与督促责任人在恶劣环境工作时，必须正确佩戴劳动用品.对不执行者建立考核机制.
4.
班组工作记录内容详细,措施齐全,项目完整.尤其是在记事栏中将一天的工作逐条体现。定期将工作记录向全班人员宣传和学习。
以设备安全运行为目标，积极做好设备的消缺工作
高压设备缺陷容不得我们丝毫怠慢，必须保证安全的前提下及时消除各类缺陷.每当有问题和缺陷时,不分假日，还是白天黑夜，不管多么恶劣的天气，每次都随叫随到,迅速赶到现场。
高压设备对系统安全运行的影响很大,包括升压站和输变电的这些主设备,使我们感受到责任的重大。正是这种工作性质使我们养成了严谨的工作作风,任劳任怨的工作态度，无私奉献的爱岗敬业精神.
长此以来的经验和强有力的事实充分说明，争创“无违章班组”和“先进班组”的信念是电气高压班奋斗不止，不断进步的基础.在各级领导的关怀和带领下,通过全体人员的共同努力，在新的2014里年，将展现出一个更为崭新的面貌，以饱满的工作热情和进取精神，以一流的工作标准，一流的工作作风不断把工作推向新水平，为电气高压工作做出贡献，为输变电及高压设备的安全稳定运行奉献自己的青春！篇三:班组建设稿件
班组是企业最基本的组织细胞，是各项工作的落脚点和基础。班组建设是企业发展不可缺少的一部分。而如何
孟子说：“天时不如地利，地利不如人和”,“人和”就是指人际关系。人际关系是人们在工作、生活和学习交往中建立起来的人与人之间的关系.这种关系实质上是一种社会关系,并最终通过人际关系把各种各样的社会关系表现出来.人际交往的根本目的是为了人的生存和发展,为了社会的进步。只有交往，才能实现生产的的互助和合作，促成能力的互补和发展。只有交往，才能满足人们精神、情感生活的需要。一个班组，只有建立起和谐、协调的人际关系，才能营造充分尊重个性发展、团结向上的人文环境,以实现职工个体和企业集体的共同发展。坚持平等原则和相容原则是建设团结协助的班组关系的关键。
平等交往是建立和谐、融洽的人际关系的基础和前提条件。如果交往双方不能平等相待，而是居高临下，动辄训人,不尊重他人人格，有谁愿意与你来往？交往必须平等，平等才能深交。这里说的平等,是政治上的平等，人格上的平等。在一个企业里,车间领导与班长、班组长与组员、组员之间,在政治上、在人格上都是平等的.然而平等是相对的,是现实的.人总是有差别，不论从身体素质还是知识结构、工作能力来说都是这样.因此作为一名班组长必须了解属下组员的特长，每个人都会有优点关键在于是否可以得到发挥。
相容就是说在人际交往中要大度，有气量，能克己容人.常言道：律己当严，对人要宽.“宰相肚里能撑船”,如果交往双方能做到相互忍让，人际关系就能得到巩固和发展。作为班组长更应如此，讲宽容，要善于异中求同,异外求同。俗话说，人以和为贵。水和火是最不能相容的。但是，汉代的刘向有个重要见解：君子欲和人，譬如水火不相能然，而鼎在其间，水火不乱，乃和百味.有些分歧是不能消除的，它们尖锐对立如同水火，但是，如果能找到一只鼎隔在其间,让他们发挥各自的作用，指向一个共同的目标，那么,势如水火的分歧也能调和，而班组长在某些时候的作用就相当于鼎.讲相容，必须谦让、忍耐，哪怕自己有理，必要时也要让人，给人机会。讲相容，要严于律己，宽以待人，设身置地，将心比心，大事认真，小事糊涂。讲相容,不是不讲原则。相容是建立在民主、平等的基础上的,不讲民主，只讲服从，不算相容。相容既尊重自我,也不轻他人。相容讲宽宏大量、克制忍让，也要讲原则，一味迁就，软弱可欺,同样不能算相容。相容显示了一个人的自信，胆小怕事、息事宁人、盲目从众、随波逐流，都是不讲原则的相容.
加强班组建设是企业管理现代化的需要，是企业文化的重要内容,是
企业树立形象的重要标志。班组建设正是企业创新的原动力,如何在新形势下充分发挥班组建设的“源头”作用，不断优化企业“细胞”，促进企业“肌体”的健康篇四:班组建设稿件
构建文明班组
共创和谐氛围
——-—----浅谈非标设计室班组建设
班组是企业的细胞，是企业最基层的行政组织,又是企业生产经营最前沿的基本单位。班组工作完成的好坏，直接关系到企业各项生产指标的胜利完成。班组建设在公司“创先争优”活动中起着不可忽视的作用。抓好班组建设，搞好基础管理,关系到职工队伍的稳定和各项任务的完成，关系到安全生产、优质服务，更关系到公司的发展和未来。技术中心非标设计室也是运行公司的细胞，主要承担了公司各项试验设备和非标设备的设计、改造及修理的等任务。对公司胜利完成年度生产经营任务提供了有利的保障，是搞好安全生产的基础,同时也是公司产品能否合格交付有利保证。所以，非标设计室搞好班组建设尤为重要。
非标设计室是保证公司各非标设备及试验设备能够正常运转的坚强后盾，非标设计室的班组建设搞不好，会直接影响到公司能否以合格的产品交付给用户，公司的年度生产经营任务是否能胜利完成。要搞好班组建设工作，应先抓好班组长的素质提升。俗话说“群雁不乱靠头雁，羊群不乱靠头羊”，“万马奔腾，需一马当先”.要搞好非标设计室的班组建设，室主任的作用异常重要。室主任是班组管理的核心人物，是设计和日常管理工作的指挥者和组织者.“火车跑得快，全靠车头带"。室主任做为兵头将尾的人,是承上启下的一个“桥梁"，其管理水平的好坏，履责能力的强弱，执行能力的高低,将直接影响整个班组的建设。
要搞好班组建设工作，还要抓好非标设计室的和谐氛围与凝聚力。班组建设靠每个组员，一个非标设计室其实也就是一个大家庭，在家中我们要多一些理解，多一些协作，多一些关心，多一些包容。在非标设计室这个‘家’中我们也要像用对家人一样,相互理解，相互关心,处处充满温馨和谐.彼此之间是同事更是朋友，还是亲人，环境宽松、氛围和谐、关系融洽。如此一来，心往一处想,劲往一处使，还有什么困难不能克服，还有什么任务不能完成呢?班组建设工作何愁呢?众所周知,培训是班组建设的基础。我们需要培养和发扬组员终身学习的风气，不断进行充电，吸收新知识,创新思路，提高组员的综合素质。“九层之台,起于垒土”。全面加强班组建设不仅是我们技术中心的一项基础性的工作，也是整个公司参与市场竞争、提升核心竞争力的需要。只有做到全员识体，全员竞争意识加强，班组建设与管理工作做到位，公司才能实现安全、稳定、持续、健康发展,才会有旺盛的活力和生命力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。篇五:浅谈班组安全管理通讯稿
浅谈班组安全管理
在电力生产企业的班组管理建设中，班组的安全管理今年来越来越得到各级主管部门的关注，企业发展安全是第一位的，而班组的安全管理建设更是关系到班组维修完成指标、取得良好运行成绩的关键.但是多年来，班组的安全管理一直存在或多或少的问题值得我们关注，如果忽略了班组安全管理中的问题，那将给企业带来不可估量的后果。
一、提高安全意识，细化安全管理
在安全管理建设中，运行班组的工作是最为直接的，因为运行人员长期与设备打交道，最容易发生习惯性违章也最容易发生意外伤害，如何正确避免事故的发生是每一天运行管理工作的重点。有的人说做人做事难免有出错的时候,但是班组的安全不允许出错，一年三百六十五天，如果我们全年安全运行99％的时间做的都很好,1％的马虎大意将带来至少三次的安全事故，而人的一生中可能一次的安全事故就将造成惨痛的教训。几乎每一次的安全事故都是受害人报以侥幸的心理马虎大意，所造成的后果不堪设想。2014年6月,二线制盐车间突然停电，夜班人员迅速跑到二期配电室中，烟雾弥漫，很快发现西台万能式框架断路器高温起火，夜班维修人员迅速采取了停电灭火措施,并悬挂警示牌禁止在危险区域行走.及时更换了万能式断路器，保证了车间生产的正常运行,减少了损失，保证了生产的正常运行，事后对此次事故进行了总结,此次事故的发生完全是突发情况，平时的巡检工作做的不到位，以至于出现紧急情况，没能及时发现.
如何在班组安全建设中消除此类现象，是值得我们班组每一个人思考的问题。
1、强化安全教育
在班组各类培训中安全教育培训往往都被忽视，一般培训都主抓技术培训，而将安全培训一带而过，没有真正将安全的重要放在生产的第一位。没有安全何谈生产。在日常的班组培训中，应该增加安全培训的时间，提高安全培训的成效，不是做表面文章，要从根本上消除工作人员的侥幸心理，以及任何形式上的习惯性违章。
2、加强监督管理
我们应当除了定期的安全规程考试之外，还要加强安全监督，并且提高班组成员的责任意识.做到不伤害别人，不伤害自己，不被别人伤害，保护他人不受伤害的同时，时刻监督别人，时刻监督自己,时刻接受别人的监督，时刻监督安全工具的定期检验、检查.要把安全放到一切工作之前，无论什么情况,都必须在保证安全的基础之上进行工作，安全工具、安全措施一定要到位，不能抱有侥幸心理,只要做，就做的万无一失。
3、严格两票三制
在生产活动中，两票三制是消除误操作、习惯性违章的有效手段，对于两票三制，不能只讲究形式，不能单纯为了应付上级检查而办理操作票工作票，要把操作票、工作票的办理和操作、工作紧密结合起来，杜绝工作、操作之后补票。要把两票的真正意义体现出来.同时利用现代化办公手段提升办票效率,尽快缩短办票时间,提高工
作效率，避免“送电只要两分钟,填票却要俩小时”类似情况出现。同时，对于交接班检查要给与足够的时间，做到主要设备巡查到位；交接班内容要真实可靠，不瞒、不漏，不交代清楚不能交接班.因为交接班前后，工作人员思想容易出现放松状况，如果缺陷或者事故隐患在这个时间段内出现，极容易造成检查不到位影响机组安全稳定运行,严重者甚至容易造成人员伤亡事故.
4、加强培训力度,增强人员技能
在企业生产中,安全事故无非两大类.一类是来自于人为因素，一类来源于设备因素或者电网因素。人为因素地安全问题我们可以通过安全教育或者安全培训来避免。而设备安全等事故的发生就需要操作人员、检查人员具备一定的专业技能，以及相应的熟练程度。这就
要求操作人员不仅仅是能考试的选手，还要有熟练的实际操作技能。
其实不单单是此类经常操作的培训与学习，有很多平时不经常操作的系统比如高压供电系统相关的操作在日常的培训工作中也应该得以体现,发现问题，并要第一时间予以解决。
安全，是生产的前提，日常培训工作要注重实效,不流于形式，才是企业得以长远发展的基础，没有安全，就不能谈生产经营如何，安全生产事故无论是对于受害者家庭，还是企业，还是社会，留下的都是伤痛,只有人人都以安全生产的主人翁心态去看待安全问题，才能互相监督、不断学习，相信我们的安全工作一定会越作越好.
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