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论文人力资源人力资源论文3000字3篇
第1篇: 论文人力资源人力资源论文3000字
人力资源管理的论文人力资源方面的论文
基于胜任力的人力资源管理
[摘要]在现代企业的人力资源管理中，越来越多开始考虑人员的胜任力问题，介绍了胜任力的基本内涵和一些相关的定义，分析了如何建立适合自己组织的胜任力模型，以及如何根据这个模型来规划人力资源管理的具体步骤，最后比较了与传统人力资源管理的几点不同之处。
[关键词]胜任力；
胜任力模型；
人力资源管理
一、胜任力的内涵
胜任力(Competence)，目前有各种不同的译法：“素质”、“资质”、“才干”、“胜任力”等等，专家的观点莫衷一是。对胜任力的内涵，目前比较一致的观点是：胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。它不是技能、知识、个性等方面的简单相加，胜任力必须满足三个重要特征才能被认可，它们是：(1)与工作绩效有密切的关系，可以预测员工未来的工作绩效：(2)与任务情景相联系，具有动态性；
(3)能够区分业绩优秀者与一般者。
二、基于胜任力模型的人力管理
1.职位分析，任何一种管理职能方法都是在特定的背景下产生，都有一定的适用范围，传统职务分析方法在过去经济时代的企业人力资源管理中发挥了重要的基础作用，在传统企业仍旧起作用，但是在知识型企业中很难发挥其他优势。基于胜任力的职务分析方法，是对员工进行以胜任特征分析为目的、全面的、从外显特征到内隐特征分析的方法。从理论上讲，几乎所有的企业都具备采用这一新的人力资源管理方法的可能性。从目前人力资源管理实践来看，基于胜任力的职务分析较适合于企业中的知识型员工和高层管理人员，这是因为相对于其他类型的员工而言，知识型员工和高层管理人员在达成绩效的过程中更加依赖于其不可模仿的知识、技能和内驱力等胜任力特质，也更加渴望通过胜任力的不断提升来实现其职业发展目标，容易认同和接受基于胜任力的职务分析方法。
2.招聘和培训。基于胜任力的选拔，是以胜任特征为基础的选拔方法，针对难以测量的核心动机和物质来挑选人员。它是最有选拔经济价值的，基于胜任力的选拔更能有效地区别和预测候选人日后的胜任工作的情况，胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务相关的技能、智力或学业等级分数有更显著的作用。基于胜任力的培训体系与传统的培训体系是很不一样的，它更侧重于根据员工的个体胜任力，来安排其培训过程与方案；
基于胜任力的培训与传统培训最不相同的方面，是培训成本的计量；
基于胜任力的培训，可以通过培训体系，促进人与职位的匹配还可以从个体的胜任力出发，制定符合个体职业生涯发展的培训计划。
第2篇: 论文人力资源人力资源论文3000字
课程设计（论文）
2015年 7 月 20日
西安建筑科技大学课程设计（论文）任务书
专业班级：公管2012 学生姓名：
李云航 指导教师（签名）：
赵尔奎
浅析人力资源的开发与培训
摘 要：人力资源是现代企业资源构成中唯一能动的、可开发的再生资源，而企业培训则是人力资源战略性开发的重要环节，企业要在日益激烈的竞争和异常迅速的变化中立于不败之地，就必须全面提高员工素质，使企业及其员工能够在发展中适应外界的变化，并为新的发展创造条件，实施适合企业长期发展的多元化、战略性培训是一种重要的途径。本文从人力资源的概念入手，强调了人力资源开发的概念和意义，分析了人力资源开发与培训中出现的问题，并且针对问题提出一些对策。
关键词：人力资源 员工培训 问题 对策
The development and training of human resources analysis
Abstract: Human resource is the only active in modern enterprise resource composition, but the development of renewable resources, and enterprise training is an important part of the human resource strategic development, enterprises should in the increasingly fierce competition and impregnable in unusually rapid change, it is necessary to comprehensively improve the quality of employees, make the enterprise and its employees can adapt to the change of the outside world in the development, and create conditions for the new development, diversification of implementation for enterprise long-term development, strategic training is an important way. From the concept of human resources, this paper emphasizes the concept of human resources development and the significance, analyzed the problems in human resources development and training, and puts forward some countermeasures in view of the problem.
Keywords: The human resources; Employee training; Problem; Countermeasures
1 人力资源概述
1.1 人力资源的概念
人力资源（Human Resource,简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造有贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
1.2 员工培训的概念及意义
1.2.1 员工培训的概念
员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，让员工更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。
1.2.2 员工培训的意义
培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。
2人力资源开发与培训中遇到的问题
2.1人力资源开发遇到的问题
2.1.1 雇佣不恰当的人工作
中国企业大部分实行品位分类，即划分为干部和工人，这是传统的干部身份管理的体现。现在，中国企业正在经历从干部身份管理走向人事管理。人事管理中最重要的问题是强调人和事的匹配。在中国，企业和非盈利组织人和事不匹配的问题非常的严重，比如医院现在探讨怎么选拔更好的院长，在中国的大学是什么样的人能够做校长？目前，中国缺乏大量合格、优秀的职业经理人。管理是不是一个职业?这在北美二三十年代及第二次世界大战中已有广泛的讨论，但在中国没被重视起来。
2.1.2 不合理的激励机制
现在跳槽是一个热门话题。据调查,90年代员工的流动率不到5%，但现在已经超过了10%。员工跳槽的原因跟企业的激励机制有很大关系。激励机制不仅表现在薪酬，如直接的工资、奖金、福利，还表现在对员工长期的激励上。企业过去对人的使用招聘都是通过传统分配的方式，没有经过科学的管理阶段。中国企业如何招聘？通过什么方式获得优秀的人力资源？目前还存在很大问题。
2.1.3 人力资源的开发不够
人力资本投资和教育培训有很大的关系。中国企业很关注对企业人力资本投资，强调教育和培训对组织效率提升的作用。但目前，中国企业进行人力资本教育和培训的问题不在于不重视培训，而在于如何重视培训。
2.1.4 人员配置不科学，管理混乱
企业的人员配置没有建立在科学工作分析的基础上，对员工进行招聘、晋升等问题管理混乱，这是中国企业存在的最大问题，是跟发达国家企业存在的最大差距。中国企业强调管理思想，但没有管理平台和管理的基础设施，不注重研究人和工作的关系。中国企业招聘经常有三大歧视:男性，年龄35岁以下，硕士以上学位。这是企业人力资源管理不科学的体现，这种招聘方法还是干部身份管理。
2.2员工培训遇到的问题
2.2.1 职工受训目的不明确
职工参加各种类型的培训，好像是完成企业安排的任务，把培训当作任务来完成，如果没有严格的考勤制度，职工也许都不会去，没有目标地参加培训，稀里糊涂地学习，培训结束后，受训职工不知道为什么参加这样的培训，也不知道学习了什么，培训后对自己工作能起到什么作用。
2.2.2 职工受训缺乏动力
综合各类职工培训，不外乎有两种。一种是为了应付上级部门的检查而开展的办证培训，一种是根据年度计划、上级安排开展的职工岗位培训。拿证培训，分为两类，一类是新工人上岗前及转岗人员岗前的办证培训，这种培训只注重结果。经过培训考试都能拿到证，甚至由于用人急需的原因，应培训的课程学不完，证没发下来就上岗了，对于受训人员，学不学都能过关；
二类是在岗职工换证，操作证到期了，组织一次培训进行一次考试，就过关了，不存在真实的技能考核，具不具备岗位技能一律过关。岗位培训也和办证培训一样，办个班，走走形式，培训的效果如何没人去真实考核。
2.2.3 培训教师没有压力
培训教师都是兼职，都有自己的主业，他们根据培训计划备课，有的甚至连课也不备，列几个提纲，或者照着教材念，不主动，不用心，没有压力感。
2.2.4 花别人的钱办别人的事
对于许多参加学习的人员和授课教师都认为是花企业的钱，办企业的事，效果如何与自己无关。
3 完善人力开发与培训的对策
3.1 明确企业人力资源培训与开发的方向
人力资源培训的主体， 是企业所有的员工。根据企业经营目标来确定人才的培训方向，可细分为三大类人才。（1）决策层人才。他们决定企业的经营方向、 生产规划、分配制度和重大人事安排等，对决策者的培训首先要保证其具备决策者的素质，使其具备决策能力，科学地决策重大改革方案及措施。（2）管理层人才。他们是具体负责指挥、调配、组织人力物力，使决策得到落实和执行，这就是他们的培训方向。该层次还可以细分为直接管理层和间接管理层，前者是在生产第一线执行管理职能的人员，后者是从事设计研究的技术人员和人事劳动、计划、财会等部门的管理人员。（3）操作人员。他们从事具体的操作，直接使用各种工具设备，直接生产物质产品，完成物质生产任务。他们又可细分三个小层次， 技术骨干（班组长），熟练工人和“智力工人”。
3.2 确立企业人力资源培训与开发的内容
制定企业培训与开发应把企业长期发展和当前的生产结合起来，包括长期培训内容和短期培训内容。长期培训内容，一般计划性较强，企业根据经营发展战略要求和技术变化的预测，以及将来对人力资源的数量、 质量和结构的要求，对所有员工进行有计划、有组织的培训，即“全员培训”。培训内容包括企业文化、管理决策、生产技术、营销、文化基础等。由于培训对象的层次不同，培训内容必须结合岗位目标来进行。作为短期培训内容，一般针对性较强，大部分是跟随生产急需而设置的，好处是立竿见影。
3.3 做好企业人力资源培训与开发的需求分析
对人力资源进行培训，必须针对工作的要求，有的放矢，对症下药，系统规划培训需求。所谓培训需要就是理想工作绩效与实际工作绩效之差。国际上通常用工作分析、职业生涯设计、任务分析法、数据分析和面谈等方式来确定培训需求。
4 结语
培训是一项不可或缺的持续的行为，从投资与收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训内容的针对性、培训方式的恰当性、培训时机的选择是否合理等因素，也涉及到员工本身对培训内容是否吸收、是否有效运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是任重道远的，企业在开展培训工作时必须要注重培训的过程管理，持续有效的培训，才能使企业当中各种不同素质的员工获得不间断的专业知识更新以及素质提升，才能使企业适应日新月异、充满挑战和机遇的竞争环境。只有保持着这种人才队伍，才能使企业在同行中立于不败之地。
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第3篇: 论文人力资源人力资源论文3000字
企业员工绩效考核制度研究
摘要：伴随着信息时代的到来，人力资源管理是企业管理的核心，效考评是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段，它与目标管理、计划管理、过程控制有机结合，就能够促进企业提高工作效率，达成企业目标。对人力资源的争夺、新人才的培养、人力资源绩效考核，成为当今各类型企业和社会组织时刻关注的重心。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。本文的写作目的主要是探讨效绩考核在人力资源管理中的作用，首先对绩效 评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在企业管理中的重要作用，其次针对 企业目前效绩考核中存在的问题，出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论 学以致用的目的。
关键词：人力资源管理，效绩考核，存在问题，对策
Enterprise performance appraisal system research
Abstract: with the advent of the information age, the human resources management is the core of enterprise management, human resources management is the effective evaluation of the central link and means of control, it and target management, project management, process control organic union, can promote the enterprise to improve work efficiency, an enterprise target. For human resources for the new personnel training, and human resources performance assessment, and it has been the various enterprises and social organizations pay close attention to the center of gravity. Performance evaluation of the improvement of the enterprise and the performance of the employee the important tool is becoming more and more important. Performance assessment is the basis for the promotion and training work. Through the regular check, also can make your employees understand what has been improved, in what aspects and inadequate. In reality, many enterprise performance evaluation all became "ZouGuoChang", in the inspection process no standard practice, thus has not the role of the performance appraisal plays out, even moved towards its opposite. Therefore, to our country enterprise performance assessment work analysis, proposes the countermeasure and the set of scientific performance evaluation system is not only feasible but also is necessary. This paper is to explore the main purpose of writing effect achievement assessment of the role in human resources management, first of performance evaluation theory briefly, then analyzes the effect achievement assessment in enterprise management in the important role, next to the enterprise is the effect achievement assessment, the problems in the relevant measures and solutions, and finally reach the purpose of the application of the theory.
Keywords: human resource management, the effect achievement assessment, existing problems and countermeasures
前言
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
一、效绩考核的相关理论
（一）绩效考核的概念
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些 因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
（二）效绩考核的目的
企业之所以进行效绩考核，是因为通过效绩考核，可以为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
组织对员工的绩效考评的反馈；
对员工和团队对组织的贡献进行评估；
对员工的薪酬决策提供依据；
对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
了解员工和团队的培训和教育的需要；
对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等。
（三）绩效考核的作用
⑴为职工的工资、奖金提供了科学的依据，工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结，据此确定职工工薪和分配奖金，比较公平、合理。⑵利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化，对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。⑶利于职工进一步了解自己的优点与不足之处，明确今后的努力方向。⑷为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才，才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析，可以揭示一个人是否胜任本职工作，是否具备担负高一级职务的条件，以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析，不仅可以发现人才，而且为培训现有员工提供了依据。
（四）效绩考核的一般程序
⑴人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表 ⑵员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分⑶直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语 ⑷业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工 ⑸由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果⑹季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部 ⑺员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核
（五）绩效考核的原则
⑴公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。⑵严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；
要有严肃认真的考核态度；
要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。⑶结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。⑷客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。⑸反馈的原则考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
第二章 效绩考核在人力资源管理中的作用
（一）效绩考核是人员任用的依据
人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素、，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
（二）绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
企业在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻 率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；
如果发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；
如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。
（三）绩效考核是确定薪酬和奖励的依据
现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工资表现。
（四）绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。
（五）绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。例如，员工年度绩效考核为良好及以上者，才能入选年度评先评优，方可参与高岗级岗位的竟聘，否则不能；
年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；
通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。
（六）绩效考核是平等竞争的前提
在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；
而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次 知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考效绩考核在人力资源管理中的作用核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。
第三章 人力资源管理在效绩考核中存在的问题及现状
（一）我国企业效绩考核的现状分析
⑴缺乏完善的绩效考核体系。绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍 不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。
⑵考核形式方面的问题。①考核方式单一我国很多企业在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查考核。②考核目的不明确，考核过程走形式。核目的不明确，考核过程走形式。由于培训教育和基础工作没有做到位，作为负责员工考核主体的管理人员，认为考核是作为对员工的一种控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少显示以下上司的权威。所以在考核中，要么按照与自 己关系远近进行考核，与自己关系好的档次评得高些，对与自己观点相左，档次定低一点；
要么不负责任，怕得罪人，一律定为中等偏上水平，你好我好大家好，使考核结果不客观、不公正，失去应有的作用
⑶考核标准、内容方面的问题。①考核标准不明确当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时，人们打分时必然有一定的任意度，这会导致考核评价的不正确。例如主管人员可能会对“好”“中”等 几次奥标准做出非常不同的解释。对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也会产生相差很大的理解②缺乏严谨的考核标准 、由于绩效考核指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。
⑷考核者方面的问题。绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄、绩效考核的评价者选择失误、对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：①只有唯一的评价者即员工的顶头上司 由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出 客观可靠的结果。容易出现以个人印象和关系好坏作为考核标准。②有多个评价者但分工不清 有多个评价者但分工不清，最终以最高领导人的评定为准一方面，被考评者的直接上级 感到自己没有实权而丧失了责任感；
另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。
⑸考核结果的公正、准确的相对性问题中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。
（二）效绩考核存在的问题
⑴考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全、以主观代替客观等现象。不难想象，将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到的结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同的。
⑵ 考核方式单一。考核结果不科学。有的企业在进行绩效考核时，往往只是单向的考核，即上司对下属的审查式考核。如果考核者与被考核者曾有过私人感情或冲突、存在偏 见等许多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果，而且由于考核人员也有自己的职责分工，有的时候考核者也很难了解被考核者在上司不在场时的工作表现，这样造成形成信息不全面，绩效考核结果产生偏差。
⑶考核结果不反馈考核者。一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成"暗箱"操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。究其原因一般分为两种，一种是考核者进行考核时仅凭长官意志，考核时不依据客观事实，这样的结果反馈，势必引起下属的严重反感，自己也无颜面对被考核者；
第二种是考核者不了解绩效考核的意义和目的，企业没有良好沟通的习惯和民主氛围。
四、有效效绩考核的措施与办法
（一）建立科学的考核制度。
采用科学的考核方法，采用关键指标考核法为主同时辅予360度考核法相结合的方法，如月度考核以上级主管为主；
半年及年度考核采取述职，由被考核者的上级、同级、下级共同对被考核者进行考核评价；
同时，在晋升考核时要进行民主测评。
（二）合理的选择考核者和考核信息。
在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：①是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。②是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。③是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高360度绩效考核法中还有来自客户的评价。员工绩效考核的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。
（三）激励和奖励员工是绩效考核的主要目标之一。
当资源是可见时，容易监控；
人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；
只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。
（四）给予员工有关工作情况的反馈。
我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。
（五）培训和发展员工
通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。
（六）重视绩效沟通和绩效反馈
不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。
在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式，企业可以根据每月、每季、每半年或每年的绩效考核结果，以正式的书面报告来公布结果。对于团队中表现最好的20%和最差的20%通过绩效面谈方式来沟通。通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效，并为进一步发展提供指导；
对于表现不佳者，以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或是警告。对于那些绩效表现变化显著的员工也要进行绩效面谈，以便确切了解变化的原因从而采取 针对性的措施。以使其更努力地工作。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；
讨论则需考核人员预备考 核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况
五、总结
本文以《企业员工绩效考核制度的研究》为题，全文分为五章，首先从绩效考核制度的定义出发，来说明当今绩效考核制度在企业管理和发展中的重要作用。经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。他的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，他本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。评价工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力，一个企业人力资源管理的绩效考核工作才能真正产生效果。
六、参考文献
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