对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况（17篇）

对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况（17篇）对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况　　公司人才梯队建设方案　　（侧重于内部培养部分）　　A、人才梯队建设的重要性和必要性　　1、公司战略与发展的需要　　公司的目标是“由单下面是小编为大家整理的对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况（17篇）,供大家参考。

篇一：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　公司人才梯队建设方案

　　（侧重于内部培养部分）

　　A、人才梯队建设的重要性和必要性

　　1、公司战略与发展的需要

　　公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS模式)”通过井下

　　移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司.随着公司的高速发展,为实现公司6124战略目

　　标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效

　　的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。

　　2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设

　　（1）学历结构

　　中专及高中以下21%

　　博士硕士0.4%4%

　　大专22%

　　本科53%

　　从现阶段公司研发策略来看,学历结构基本合理,但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人,急需加快培养或引进.

　　（2）职称结构

　　高级4%

　　中级15%

　　无职称57%

　　初级24%

　　因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20％。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养.

　　（3）管理人员水平较低

　　公司目前管理人员的管理水平较低,大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复

　　合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常

　　少.技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、

　　发动机开发,懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复

　　合型管理人才的培养.

　　（4）人员流动

　　2014年离职人员为人，离职率为

　　％，已经超过了高科技企业的外部流动率26％

　　的警戒线(其中离职人中

　　％为员工辞职）;离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司

　　还缺乏系统人力资源激励机制,没有完善的福利保障制度和后勤服务体系,使员工缺乏安全感带来

　　的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作

　　好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响.

　　（5）缺乏规范的人员培训体系

　　公司在一方面强调非常重视培训,但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训,没

　　有系统的培训规划,缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个

　　人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。

　　3、未来人才的需求和供给分析

　　（1)需求：公司目前从人员总量比较多,但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要

　　求还有一定的距离,尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才,以及许多专业

　　领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作,与国际上一些研发机构合

　　作后,对我们公司的人力资源提出更高了要求,考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源

　　缺口都比较大。

　　（2）供给：我公司地处，而软件企业众多,人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正式

　　的人才梯队建设计划,储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。

　　公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造

　　一支高素质高绩效的职业化团队。

　　B、公司人才梯队建设体系

　　1、人才梯队建设的目标

　　（1）建立职业化标准体系和以公司职业化为目标的人才梯队建设体系

　　(2）打造一支能支撑公司进行国际化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业化

　　团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀人才(包括职业经理、职业管理者、职业员工）

　　（3）依据岗位重要度、能力素质情况、业绩水平确定人才跟踪对象

　　(4)建立公司内部人才储备库,适时跟进能力施展、能力变化情况

　　（5）建立外部人才库,对已经经过考核、面试的可储备人才进行跟踪

　　(6)建立完整的岗位、能力、业绩、需求、素质等重要因素变化状况的文档管理系统，适

　　时跟进人才的变化情况

　　（7）建立人才梯队建设培训体系,制定所跟踪人才的培训、培养计划

　　（8)制定并鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划的政策，引导员工根据自己的能力、职

　　业兴趣规划职业道路和公司的发展需求相结合，以实现公司发展和员工发展双赢

　　2、人才梯队建设规划

　　建立人才梯队建设体系及完成基本框架建设；建立中高层经理、项目经理储备库及其梯队建设计划

　　2015年

　　初步建立所有梯队、各个层次骨干人才储备库及梯队建设计划；完成职业化标准体系建设

　　2016年

　　各梯队人才储备队伍已配备完善，已基本打造起一支职业化团队;人才梯队建设体系已经完善

　　2017年

　　3、人才梯队建设的思路———-—-人才成长的阶梯

　　领导者

　　资深专家

　　中层管理者

　　高级专家

　　职

　　业

　　基层管理者

　　发

　　展

　　培

　　专家

　　训

　　推

　　动

　　有经验者

　　初做者

　　4、人才梯队建设系统（1）技术类人才梯队建设系统（2）销售类人才梯队建设系统（3）管理类人才梯队建设系统（4）运维支持服务类人才梯队建设系统（5）作业类人才梯队建设系统

　　职业化人力资源团队

　　高中基项层层层目经经管经理理理理

　　研检工…发测艺....类类类….

　　标知人财准识力务认产资类证权源

　　PD监…A测…组调…装试

　　管理类人才梯队

　　专业技术类人才梯队

　　管理支持类人才梯队作业类人才梯队

　　公司人力资源

　　5、人才梯队建设的方法

　　运

　　高

　　公

　　作职人人人

　　绩

　　司研

　　模式

　　职业化

　　才资

　　才储

　　才资

　　人才

　　效的

　　发战

　　及组

　　业标准

　　源评

　　备库

　　源培

　　梯队

　　职业

　　略

　　织架

　　化制定

　　价

　　建立

　　训

　　化团

　　构标

　　队

　　人才梯队建设

　　准

　　6、职业化标准体系

　　职业化是公司员工以职业制化的方式开展业务工作，创造高绩效的一系列专业技能与行

　　为要求总和，它反映了公司研发战定略对公司研发能力、对公司员工成长和发展的内在需求。

　　建立职业化标准体系是公司进行职业团队管理的关键，是进行人才梯队建设的标准,是实

　　施人才梯队建设的第一步，也是最为复杂的部分。

　　公司各职位各职级的职业化资格标准化主要包括必备知识、专业经验、专业技能、工作

　　绩效等方面。（如下图)

　　各职位任职资格标准体系

　　基本条件行为标准

　　参考项

　　学历工作经验任职状况

　　行为必备知识

　　绩效素质品德

　　公司经过战略分析、组织能力要求分析、级别定义、标杆人物行为分析和技能分析后，通过评审确立各职位职业化标准,将通过规范的格式进行整理定稿成册，形成《XX公司职业化标准词典》。

　　7、员工职业化水平评价体系员工职业化水平评价是指员工是否达到相应职位相应等级的任职资格并按相应职业化行为标准开展工作而进行的鉴定活动。通过员工职业化水平评价,了解公司各专业岗位人力资源能力现状和培训需求，促使员工不断提升职业化水平和绩效的改进.并通过员工职业化水平评价，有针对性地进行人力资源潜能开发和人才梯队建设.(1）职业资格等级的评定程序每年底由员工进行自我评价后，将学历、培训证明、工作成果、个人自我鉴定等资格评定证明材料交由部门主管,部门主管结合申报人所申报的资格对照资格等级标准进行初步审核后，交由人力资源部再次审核。人力资源部审核相关材料后,在年底召开资格等级评审会议,由公司资格评审小组进行评审定级。

　　(2）职业资格等级评定的组织由人力资源部及各部门负责组织实施，并由公司资格评审小组进行评审定级；公司资格资格评审小组由公司相关领导、各部门主管、学科带头人、人力资源部部长及考评员组成。

　　(3）评审周期:原则上每年一次，于每年初进行。

　　（4）评审结果应用：对员工任职资格评审结果面向人力资源配置、培训、薪酬管理等方面的应用。

　　8、人才梯队建设的培训体系要建立起以员工职业化为目标的分层分类的人才梯队建设培训体系，最重要的是建立起以职业化课程体系和职业化培训体系。（如图)

　　职业化课程体系

　　职业化标准知识技能要求

　　知识

　　培

　　与技

　　训

　　能点

　　方

　　式

　　确定师资培训课程培训教材

　　培

　　训

　　培

　　培

　　需

　　训

　　训

　　求

　　实

　　评

　　分

　　施

　　估

　　析

　　对后备人才进行评

　　价

　　人才梯队建设培训体系

　　培训管理体系

　　Ⅰ、职业培训课程体系的建立

　　（1）培训的知识与技能要点：

　　不同职位不同级别的的职业化标准者有明确知识技能要求，公司将参照职业化标准，

　　依据各个职位各个职级的知识技能要求提炼出其职位要求的要求知识与技能要点。

　　（2）培训方式

　　培训类别

　　培训方式

　　岗位轮换

　　在职培训

　　OJT(在职辅导/实习）公司内部课程培训

　　说明根据受训人的能力特点及未能晋升岗位知识技能要求至相关岗位进行培训。受训人由现上司直接进行在职辅导选择参加公司组织的内部课程培训

　　行为学习

　　让受训者分析和解决工作中实际问题一种培训技术。

　　岗外培训

　　．．．．．．案例研究法企业内部开发参加集团培训或赴外参加管理类培训或研讨研修班或大学教育计划到先进企业进行交流或访问

　　以公司为基地，进行实际练习以进一步提升工作技能的办法

　　．．．．．．

　　（3）培训课程菜单

　　根据不同职位不同级别的知识点和技能点确定相应的培训课程,形成培训课程菜单．

　　受训对象

　　培训课程名称

　　（4）培训教材根据职业化标准要求，确定不同级别课程菜单后，收集或组织相关专业人员编写培训教材.

　　培训教材

　　课程简介幻灯片课程讲义

　　案例参考资料

　　包括课程名称、适用对象、培训时间、培训内容提要、培训方式等

　　（5）培训师资a．外部师资库

　　培训机构培训类型

　　培训课程

　　培训机构或培训讲师简介

　　联系方式

　　备注

　　b．内部师资库

　　培训讲师

　　培训课程

　　2、人才梯队建设培训管理体系（1）确定培训需求：

　　根据对员工的职业化评估，对照职业化标准找出改进点，提出培训建议，并形成其职业能力开发计划表（样表见下)。

　　公司员工职业能力开发计划表

　　姓名

　　张三

　　部门

　　人力资源部

　　部门主管

　　李四

　　个人能力提升在2014年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承

　　承诺:

　　担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目.

　　衡量标准

　　行动方案

　　完成时间

　　效果评价

　　1、年终考核时，经1、参加公司的内部培训课程《有效沟通》

　　已经参加

　　理不再认为沟通是2、参加公司内部培训课程《人际交往心理常识》

　　已经参加

　　我获得良好工作业3、协助同事XXX组织二期一班、二班新动力培训

　　从工作考虑，仅安排第

　　绩的一个主要障

　　二次组织工作，表现基

　　碍.2、独立组织一

　　本满意

　　次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度很高。

　　5、找一位亲和型的同事,（目标XXX）请他多指点，尤其在我做错的时候提醒6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验

　　走访了XXX公司，考

　　察报告提出了一些有

　　新意的想法

　　年终评价

　　（经过一年发展，XXX已经可以独立承担大型的培训项目，给与正确信息的能力还有待加强.）

　　（2）实施培训：根据培训需求，实施相应的培训。（3）培训考核：在参加相应的职业培训后，应立即或定期组织相应的考核，考核结果记入员工职业化发展档案.

　　C、管理人员梯队建设计划

　　(一）管理人员梯队建设范围管理人员梯队建设计划包括现有各层级管理人员及各层级后备队伍的梯队建设计划．（本

　　梯队建设计划不含项目经理梯队建设计划，项目经理梯队建设计划见后）

　　（二）后备管理队伍的考评与选拔1、考核与选拔依据：考核与选拔标准应全面客观，依据各管理职位任职资格标准全面评定与选拔后备人员。2、中高层后备管理人员考核与选拔组织:采取分层分级管理原则,进行考核与选拔组织。（1）高层管理职位后备人选由人力资源部协助总经理具体组织进行.（2）中层管理职位后备人选由人力资源部牵头，各部门主管具体组织实施。（3）基层主管由各部门具体牵头组织，人力资源部审查，结果在人力资源部备案.3、考核与选拔期间:原则上每年一次，于每年初进行。（三）管理人员继任规划管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。

　　(原则上每个管理职位必须有一人以上的后备人选,三个中心须有二人以上后备人选，并形成公司中高层管理人员后备人才库。)

　　管理职位继任进程表

　　现任经理和主管人员

　　储备人才（可能的继任者）

　　姓名AAA

　　部门

　　年任职日

　　职位

　　龄

　　期

　　评价

　　部长362002—1

　　姓名

　　A1A2

　　职位

　　学历

　　何时准备就绪

　　（四)管理人员及后备队伍的培训

　　要提升管理人员及后备队伍的素质，以达到职业化标准要求，须根据公司培训体系要求，

　　形成管理人员及后备队伍的培训系统，进行能力开发.

　　（1）培训方式

　　培训类别

　　培训方式

　　在职培训

　　岗位轮换、OJT(在职辅导/实习)、公司内部课程培训、行为学习等

　　岗外培训

　　案例研究法、管理竞赛、企业内部开发、参加集团培训或赴外参加管理类培训或研讨、研修班或大学教育计划、到先进企业进行交流或访问等

　　（2）培训课程菜单

　　受训对象

　　培训课程名称

　　高层经理及后备组织文化与共同愿景的塑造、战略管理、变革管理、决策与控制、企业文化建设、

　　人员

　　管理哲学、…….。

　　中层经理及后备目标管理、组织气氛建设、人力资源管理、成本与预算管理、管理信息系统、

　　人员

　　领导艺术……。

　　基层主管及后备工作计划与控制、团队建设、现场管理、信息管理、绩效改进与管理、业务流

　　人员

　　程管理、冲突管理……..

　　注:以上是管理类通用课程，不含与职位紧密相关的专业技术类培训.

　　（3）培训师资

　　a．外部师资库（参考样表)

　　培训机构

　　培训类型

　　培训课程

　　xx

　　学历型

　　MBA、工程硕士、项目管理硕士

　　xx

　　外语

　　xx

　　优质讲师培训

　　人力资源管理、3P模式

　　绩效体系设计、薪酬体系设计

　　联系方式

　　b．内部师资库（参考样表)

　　培训

　　培训课程

　　讲师

　　xx

　　人力资源管理、领导者素质、领导艺术

　　xx

　　企业战略管理、决策与控制、组织文化与共同愿景的塑造

　　项目风险管理

　　企业文化、时间管理、绩效改进与管理、沟通管理

　　PDB、项目质量管理

　　财务管理、成本与预算管理、项目成本管理

　　(公司所有管理者均应具备授课能力且有相关专题课程，专题课程教材在人力资源部备案)

　　（4）管理人员的职业培训需求根据对管理人员及后备人员的评估,对照相关职业化标准要求找出改进点，提出培训建

　　议，并形成其“职业能力开发计划表”及“管理人员培养下属计划表”（样表见下）。

　　姓名指导项目

　　努力目标

　　部门指导方法

　　培养人员姓名时间

　　效果评价

　　（5）管理人员梯队建设考核指标A、将管理人员及后备队伍的培养,纳入各级管理者的年度目标责任书进行考核；B、每位中高层经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；C、每位中高层经理必须在公司内部为全公司后备管理人员每年进行不少1次以上的授课。D、每位中高层经理必须与后备人才一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导,每月进行正式沟通不少于一次.E、中高层经理及后备管理人员参加每年公司内部培训不少于4次，参加外部培训（岗外培训）不少于1次。F、参与外部管理类培训的中高层经理原则上应对公司储备管理干部进行不少于1次的培训（视公司后备管理干部培训需求而定）。

　　D、项目经理(研发销售）梯队建设计划

　　（一）项目经理的职业发展方向

　　1级项目经理2级项目经理3级项目经理

　　项目主管

　　项目中心主任

　　高层经理

　　（二）项目经理及后备人才的考评与选拔体系1、项目经理的聘任与解聘原则：

　　公司每年将对项目经理进行培训与选拔,凡是达到项目经理任职资格标准并经培训考核合格,取得项目经理资格证书者，才可聘为公司相关项目的项目经理。每年对项目经理资格进行一次年鉴,凡不符合项目经理资格标准者，将取消项目经理资格证书和项目经理的选聘资格。

　　已经受聘的项目经理如所管理项目完成、项目经理任职期限界满、考核时达不到项目经理资格要求，将终止项目经理的聘任.

　　2、项目经理后备人才的考核与选拔公司每年将定期依据项目经理任职资格标准,从工作绩效、行为表现、知识经验、品德素质、潜能等方面全面考核公司的技术人员,并进行培训，凡达到项目经理相对应等级任职资格标准者，公司将授予相应的项目经理资格证书,作为项目经理后备人才重点进行培养.鉴于目前公司尚无正式的项目经理资格认证体系，公司将选拔具有潜能的技术人才,作为项目经理后备人才进行培养（在项目经理任职资格体系建立后,仍须参加项目经理任职资格评定）。

　　3、项目经理及后备人才考核与选拔的组织项目经理的任职资格评定及后备人才的考核选拔由人力资源部和项目管理中心共同组织,各中心主任配合实施.

　　4、考核与选拔期间:原则上每年一次，于每年初进行。（三）项目经理继任规划项目经理继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的项目管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。

　　（原则上每个项目经理职位必须有二人以上的后备人选,软件开发、销售、运维支持、PDA工艺三大项目

　　领域各有一名以上1级项目经理，2名以上2级项目经理）

　　项目经理职位继任进程表

　　现任项目经理

　　储备人才（可能的继任者）

　　姓名

　　项目代码

　　项目年

　　经理龄

　　职级

　　任职期间

　　杨＊

　　2015．1—-—-—

　　A20三级36

　　*

　　2017.12

　　评价

　　姓名

　　职位

　　学历

　　何时准备就绪

　　A1A2

　　(四）项目经理及后备人才队伍的培训

　　（1)培训的知识与技能要点:

　　依据各类各级项目经理职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点.

　　(2)培训方式

　　培训类别

　　培训方式

　　在职培训

　　岗位轮换、OJT(在职辅导/实习)、公司内部课程培训等

　　管理竞赛、案例研究法、企业内部开发、参加集团培训或赴外参加管理岗外培训

　　或技术类培训或研讨、研修班或大学教育计划、赴外考察与交流等

　　（3）培训课程菜单

　　受训对象项目经理通用课程

　　整车类项目经理发动机类项目经理工装工艺类项目经理

　　培训课程名称项目风险管理、项目采购管理、工作计划与控制、团队建设、绩效改进与管理、冲突管理、时间管理、成本与预算管理、项目人力资源管理、PDB、谈判技巧、市场营销、项目信息管理、项目质量管理、项目策划……。工装工艺类课程、发动机类课程、摩托车总体设计…。。工装工艺类课程、发动机总成设计…发动机、整车类课程….

　　（4)培训师资

　　a．外部师资库（样表）

　　培训机构

　　培训类型

　　培训课程

　　培训机构简介

　　联系方式

　　大学郎文外语学校清华大学道特项目管理培训中心

　　学历型研修班

　　工程硕士、项目管理硕士外语培训途锦项目管理高级研修班项目管理（有关项目管理的16种课程）

　　国际认证：IPMA授权考点

　　13302108117

　　b．内部师资库（样表）

　　培训讲师xxxx

　　培训课程项目进度管理时间管理、绩效改进与管理、沟通管理、项目人力资源管理PDB、项目质量管理成本与预算管理、项目成本管理项目采购管理

　　PROJECT

　　（5)项目经理及后备人才培训计划的确定根据对项目经经理及后备人才的评估，对照相关项目经理职业化标准要求找出改进点，提出培训建议,并形成其职业能力开发计划表，而各中心主任、现应项目经理也应相应编制项目经理后备人才培养计划表。（6）项目经理及后备人才梯队建设考核指标A、对项目经理及后备人选的培养,纳入各中心主任、项目主管、项目经理年度目标责任书进行考核；B、每位项目经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才;C、项目中心主任、项目主管必须为全公司后备项目经理每年进行不少2次以上的授课。D、每位项目经理必须与所培养的后备项目经理一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。E、项目经理及后备人员参加每年公司内部培训不少于4次,参加外部培训(岗外培训）不少于1次.F、参与外部管理类培训的人员原则上应对公司后备项目经理进行不少于1次的培训（视公司后备项目经理培训需求而定)。

　　E、专业技术类人才梯队建设计划

　　（一）专业技术人才梯队建设目标构建专业技术人才梯队建设体系，并通过专业技术人才梯队建设，使XX公司各个专业领域皆有一批专业技术人才，以支撑公司研发实力的提升和新品研发战略的实现。并将XX公司打造成为集团集团的专业技术人才培养基地，成为集团集团的技术研究院和集团集团的技术人才储备中心.（二）专业技术人才职位体系

　　为提升公司研发实力和实现新品研发战略，公司在进行矩阵式组织的同时，将强化对各个专业版块人力资源的建设。现根据公司专业资源建设方向构建以下专业技术人才职位体系：

　　专业技术资源建设体系

　　研发中心

　　PDA技术中心

　　运维支持中心

　　安全技术中心

　　……………

　　……………

　　（三）专业技术人才的职业发展方向

　　……….

　　技术员

　　初级工程师

　　中级工程师

　　高级工程师

　　………

　　专家

　　(六）专业技术人才递补规划专业技术人才的递补规划的目标一方面是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的专业技术人才，另一方面是提升现有专业技术人才的水平，保证其向更高职业方向进取，以提升公司整体技术水平。其2015年以前具体目标是：（1）学科带头人培养目标：

　　每个专业版块皆有一名学科带头人,学科带头人专业水平100％在中级以上水平，70%以上学科带头人专业技术水平达到高级工程师以上水平，至少有三个专业版块分别有一名以上专家型技术人才。

　　（2）专业技术人才培养：公司高级技术人才在20名以上，中级人才在80名以上，90%以上的专业技术人才皆达

　　初级工程师以上水平。（3）公司各个专业版块专业技术人才具体培养目标见下表：A学科带头人递补规划表

　　现学科带头人

　　储备人才（可能的继任者）

　　专业年

　　姓名专业版块技术龄

　　等级

　　学历

　　评价

　　姓名

　　A1A2

　　专业技术等级

　　学历

　　何时准备就绪

　　序号

　　B各个专业版块专业技术培养目标明细表姓名部门专业版块学历现专业

　　等级

　　拟进取专业资格等级

　　何时准备就绪

　　培养人

　　(七）专业技术人才队伍培训

　　(1)专业技术人才培训的知识技能要点:

　　依据各级专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。在公司目前

　　尚未建立完整的职业资格认证体系时，公司将专业技术人员的知识技能分为四个层次：

　　第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能,如创造能力、分析与解决问题

　　能力、PDB、市场营销、财务知识等；

　　第二层次为开发技术基础知识与技能,即所有专业技术人员皆应掌握的专业基础知识与

　　技能，如二维设计、三维设计、摩托车驾驶、工艺工装知识、标准认证知识等.

　　第三层次为专业技术基础知识与技能，即各个专业版块必须掌握本专业领域所涉及到

　　专业基础知识和技能，诸如造型设计专业版块所要求的概念设计、人机工程学、结构设计等专业

　　基础知识与技能等.

　　第四层次为专业知识与技能,即本人所涉及工作非常相关的专业知识与技能要点,如某

　　热机版块参与比亚乔图纸解析所需的专业知识与技能。

　　（2)培训方式

　　培训类别

　　培训方式

　　在职培训岗位轮换、OJT（在职辅导/实习）、公司内部课程培训等

　　实际操作、企业内部开发、参加集团培训或赴外参加管理或技术类培训岗外培训

　　或研讨、研修班或大学教育计划、赴外考察与交流等

　　（3）培训课程菜单(阶梯课程)

　　培训类别第一阶梯（员工公

　　共课）第二阶梯（技术人员公共课）

　　受训对象全体员工

　　全体技术人员

　　培训课程名称《有效沟通》、《时间管理》、《平等思维训练》、《心灵财富训练》、《职业生涯规划》、《人力资源潜能开发》、《员工礼仪与文化》、《变革与创新》、……

　　中心

　　《

　　专

　　第三阶梯业（专业技技

　　中心

　　术基础课术

　　程）人员

　　中心

　　检测中心

　　……

　　中心总体设

　　专

　　第四阶梯

　　计室

　　业

　　（专业资

　　版块

　　资

　　源室专业

　　源

　　课程）

　　室

　　……

　　（4)培训师资

　　a．外部师资库

　　培训机构大学工学院郎文天津大学比亚乔公司

　　培训类型学历型

　　培训课程工程硕士、项目管理硕士、《机械工程硕士》《传动学》外语《气道燃烧学》《焊接工艺》

　　……

　　b．内部师资库

　　培训讲师xxxx

　　培训课程《变革与创新》《时间管理》《平等思维训练》

　　联方式

　　……

　　（5)专业技术人才梯队建设的考核指标A.将对专业人才的培养，纳入各部门主管、学科带头人年度目标责任书进行考核;B.保证公司80％以上专业资源版块都有合格的学科带头人，每位学科带头人必须培训1名以上合格的本职位的后备人才;C.每位部门主管和学科带头人必须与部门专业技术人员一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次.

　　次。

　　D.每位专业技术人员参加阶梯课程不少于5次.E.学科带头人及学科带头人后备人员参加内部课程不少于5次，参加外部课程不少于2

　　F.每位学科带头人为本专业资源室进行专业课程培训不少于2次/年。G.通过培训，专业技术人员必须各会至少一种设计软件。

　　F、管理支持类人才梯队建设计划

　　（一）管理支持类人才梯队建设目标通过管理支持类人才梯队建设，使XX公司各个管理支持专业领域皆有专业人才，以有效地支持公司研发实力的提升和新品研发战略的实现。（二）专业技术人才职位体系

　　现根据公司管理支持专业类人才梯队建设需要，构建以下管理支持类专业人才职位体系:

　　管理支持类专业人才职位体系

　　人力资源财务管理知识产权信息管理

　　秘书

　　项目策划标准化质量管理配套管理计算机系统管理

　　设备管理

　　项目管理翻译

　　技术合作．．．．．．

　　（三）管理类专业人才的职业发展方向(1)发展方向:

　　员级

　　助理级

　　中级

　　高级

　　专家

　　（2）各职位职业发展名称（可以借鉴引入国家职业资格认证的一些名称规范)

　　职位名称

　　各职位职业发展名称

　　人力资源人力资源员、助理人力资源师、人力资源师、高级人力资源师、人力资源专家

　　财务管理会计员、助理会计师、会计师、高级会计师、会计专家

　　产品策划产品策划员、助理产品策划师、产品策划师、高级产品策划师、产品策划专家

　　项目管理项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师、项目管理专家

　　信息管理信息管理员、助理信息管理员、信息管理师、高级信息管理师、信息管理专家

　　．．．．．．

　　（四）管理支持类专业人才递补规划（1）培养目标：

　　保证每个管理支持类专业领域内一名以上达到中级以上水平,80％以上达到助理级以上水平。

　　（2）公司各管理支持类专业人才具体培养目标见下表：

　　序号姓名部门

　　学历

　　现专业等级

　　拟进取专业资格等级

　　何时准备就绪

　　培养人

　　（七）管理支持类专业人才队伍的培训(1）培训的知识与技能要点:

　　依据各级专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点.在公司目前尚未建立完整的职业资格认证体系时,公司将专业技术人员的知识技能分为四个层次:

　　第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能，如创造能力、沟通能力、分析与解决问题能力、软件产品、矿用PDA基础知识、PDB、市场营销、财务知识、服务意识等；

　　第二层次为为管理支持类专业基础知识与技能,即管理支持类职位所需的人力资源、财务、信息管理、项目管理知识等专管理支持类基础知识与技能等。

　　第三层次为专业知识与技能，即本职位所涉及工作非常相关的专业知识与技能要点，如人力资源管理专业所需的数据库知识、绩效诊断、人才测评、薪酬体系设计等等.

　　（2）培训方式（参考专业技术人员培训方式）

　　（3)培训课程菜单系统（阶梯课程体系)

　　培训类别第一阶梯(员工公共课）第二阶梯（专业基础课）

　　受训对象全体员工管理支持类专业人员

　　人力资源

　　第三阶梯（专业人员）

　　财务管理项目管理

　　……

　　培训课程名称

　　（参见专业技术人员培训课程菜单系统)

　　《项目管理》、《知识产权培训》、《财务管理》、《人力资源管理》、《信息管理》、……（根据职位培训要求进行选择）《FOXPRO6.0》《劳动合同管理及政策法规》《工作分析与设计》《绩效体系设计》《人力资源诊断》《平衡记分卡》《ＥＶＡ》…。。《用友软件培训》《项目成本管理》《财务报表分析》《税务会计》《财务预决算》《合同法》……《市场调查》《项目立项管理》《项目时间管理》《项目风险管理》《项目人力资源管理》《项目收尾管理》《项目概预算》……

　　（４）培训师资

　　a．外部师资库

　　培训机构xxxx

　　……

　　培训类型学历型

　　培训课程MBA、项目管理硕士外语薪酬绩效体系设计、职业化标准

　　联方式

　　b．内部师资库

　　培训讲师

　　培训课程

　　xx

　　《变革与创新》《时间管理》《平等思维训练》

　　xx

　　《财务管理》

　　《项目管理》

　　《信息管理》

　　……

　　2、管理支持类专业人才梯队建设的考核指标A.将对管理支持类专业人才的培养，纳入各部门主管年度目标责任书进行考核；B.保证公司80％以上管理支持类皆达助理级水平，各专业版块至少有一人达中级水平；C.每位部门主管必须与部门专业技术人员一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。

　　D.每位专业技术人员参加阶梯课程不少于5次.E.取得中级以上任职资格标准的专业人才参加内部课程不少于5次，参加外部课程不少于１次.F.取得中级以上任职标准的专业人才应为本部门或本专业资源室进行专业课程培训不少于2次/年。

　　F、作业类专业技术人才梯队建设计划

　　（一）作业类技术人才梯队建设目标通过作业类技术人才梯队建设，使公司各个作业类专业技术岗位皆有一批专业技术人才，以有效地支持公司研发实力的提升和新品研发战略的实现.（二）作业类技术人才职位体系

　　现根据公司作业类技术人才梯队建设需要，构建以下作业类技术人才职位体系：

　　作业类专业技术人才职位体系

　　装配焊接喷漆

　　加工中心操作

　　（三）作业类技术人才的职业发展方向

　　普通技工

　　初级技工

　　中级技工

　　高级技工

　　技师

　　高级技师

　　（四）作业类专业技术人才递补规划（1）培养目标:

　　保证每个作业类专业技术岗位皆有一名以上达到中级技工以上水平，公司有５０％以上关键作业类岗位有一名以上技术工人达技师以上水平。

　　（2）公司各作业类专业人才具体培养目标见下表：

　　序号姓名部门

　　学历

　　现专业等级

　　拟进取专业资格等级

　　何时准备就绪

　　培养人

　　（五）作业类专业技术人才队伍的培训（1）培训的知识技能要点：

　　依据各级作业类专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。在公司目前尚未建立完整的职业资格认证体系时,公司将专业技术人员的知识技能分为四个层次：

　　第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能；第二层次为为作业类专业基础知识与技能，即作业类技术人才所需的工艺、工装、绘图、识图等基础知识.第三层次为专业知识与技能，即本职位所涉及工作非常相关的专业知识与技能要点。（２）培训方式参考专业技术人员培训方式，对于专业知识与技能培训(第三层次培训）主要采取“师傅带徒弟"的实作培养方式。

　　（3)培训课程菜单系统（阶梯课程体系)

　　培训类别第一阶梯(员工公共课)

　　第二阶梯（专业基础课）

　　受训对象全体员工

　　作业类技术人员

　　培训课程名称

　　(参见专业技术人员培训菜单系统)

　　CAD制图、最新国家行业标准、设备操作维护要领、检测设备操作、常用量具栓检具使用、员工安全生产知识、设备日常维护保养、‘３Ｃ认证’、工艺培训、（根据岗位选择课程）．．．．．．

　　第三阶梯（作业类专业技

　　术人员)

　　（4）培训师资

　　a．外部师资库

　　培训机构

　　培训类型

　　……

　　b．内部师资库

　　培训讲师

　　培训课程培训课程

　　联方式

　　（六）作业类专业技术人才梯队建设的考核指标A、将对作业类专业技术人员的培养，纳入各部门主管年度目标责任书进行考核；B、保证公司80％以上作业类技术人员皆达中级技工以上水平，20%以上具有高级技工水平,10％以上具有技师水平。C、部门主管或专业版块负责人必须与作业类技术人员一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次.D、每位作业类技术人员参加阶梯课程不少于3次.E、取得高级技工以上任职资格标准的作业类技术人应辅导至少一名以上学员。

　　附1:管理人员资格标准（供参考）

　　一、基本条件1、经验要求(1)高层经理：7年以上相关工作经验;至少一种主业务大部门负责人2年以上工作经验；曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业等各类人员；跨部门的工作经验。（2)中层经理：5年以工作经验，含3年管理经验；其中相关领域2—3年工作经验，含基层工作经验1—2年；本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验;所管理的上属至少有两类人员(基层管理人员、专业/技术人员）；有一定的管理跨度（直接下属6人以上，或间接下属至少50人以上）。（3)基层主管:3年以上该专业/技术工作基层工作经验;本部门副职工作半年以上;至少管理过同一类专业或技术人员。2、任职状况（1）高层经理:公司高层管理者,对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。具体指公司副总经理或项目总工以上管理者.（2）中层经理：公司中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属含基层管理人员及普通员工数人。具体指公司各中心主任、各部部长.（3）基层主管:公司基层管理者，率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者,又是执行者之一。该监督者必须获得某专业或技术标准中级以上资格。具体指各专业版块负责人。3、行为表现（1）行为标准。是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层管理者建立

　　相应的标准.高层经理的行为标准包括：方针管理、组织与文化建设、资源建设、促成决策、促进发展.中层经理的行为标准包括：目标的制订与监控、组织气氛建设、工作资源管理、影响与促进决策、绩效改进.基层管理的行为标准包括：工作任务管理、组织氛围建设、环境资源管理、决策信息提供、工作

　　流程的制定、实施和优化、绩效改进。（2）必备知识。包括专业技术和管理实务。3、参考项

　　（1）绩效要求。近几年绩效考核连续成绩；年度工作目标达成度；年度工作目标完成效果。（2）品德要求。诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时仍能坚持公司原则,言行一致.廉洁奉公：一切遵从公司规章制度,不因私欲影响自己所从事的工作。（3）素质要求.业务：系统思维,收集与消化，组织成就导向,自信与自律.管理:献身精神，组织意识，领导能力，监控能力,前瞻性。协调:原则性与灵活性，人际理解，关系建立，合作精神,影响能力，360度服务精神。改进:培养人才，自我批判。

篇二：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　公司人才培养与梯队建设方案

　　第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持.第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅"的培养原则。第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才.第四条人才培养组织机构及主要职能（一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。（二）所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。（三）各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。第五条适用范围

　　集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.第二章后备人才的甄选与培养

　　第六条人才梯队与后备人才(一）一级梯队：集团各中心/部门副总监(含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

　　（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1—3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

　　(三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才.

　　（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等.

　　（五）重点培养对象为A、B库人才.(六)专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。第七条后备人才甄选条件

　　（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众.(二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力；8、领导能力；9、决断力;10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。（三）其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况（四）各级后备人才的核心素质：

　　1、A库人才：资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。2、B库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。3、C库人才:专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。（五）甄选办法：1、基本条件通过个人材料进行分析.2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。第八条甄选细则（一）人才盘点，确定关键岗位：各中心、部门、所辖公司根据工作需要，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。（二）选拔程序：根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心,二、三级梯队的报各公司行政人事部,由人力资源中心或行政人事部推荐人选.2、A库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才发展委员会审定。3、B库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人事部初审，集团的B库人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定，并报集团人力资源中心备案.4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导、所辖公司人才发展管理小组进行审定。5、每个关键岗位提供1~2名后备人才。（三）培养方案:

　　1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情

　　况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。A库人才及集团B库人

　　才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资

　　源中心审批,所辖公司的B、C库人才培养方案报人才发展领导小组审批。

　　2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。

　　3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。

　　4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反

　　馈，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。

　　5、培训课题:

　　制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。

　　6、轮岗培训：

　　6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯

　　队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况，

　　培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升

　　打下良好的基础.

　　6。2轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才

　　轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。

　　6。3轮岗的审批：

　　6。3。1跨单位轮岗的：

　　6.3.1。1A库人才：各级梯队现职人员提出所辖公司的由人才发展领导

　　小组初审,集团的由人力资源中心初审集团人才发展管理委员会审批。

　　6.3。1.2B库人才：各级梯队现职人员提出

　　对应公司的行政人事部初

　　审

　　所辖公司的由人才发展领导小组审批，集团的由人才发展管理委员会审批。

　　6.3.1。3C库人才：各级梯队现职人员提出对应的部门负责人初审

　　对应的分管领导审批.

　　6.3。2跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出后备人才所在部门负责

　　人或分管领导初审人才发展领导小组审批。

　　6。3。3部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出

　　部门负责人或分管

　　领导审批。

　　6.4轮岗细则:6.4。1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据。6。4.2轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结）交轮岗双方单位。6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A、B库人才还必须报集团人力资源中心备案.7、继续教育：7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。7。2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。7.3主要适用对象为A库人才。8、其他形式的培养：针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。10、建立后备人才培养档案：10。1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理，各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理。10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。

　　第三章具体实施要求各中心、部门、所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：第九条准备阶段（一周)主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。第十条人才盘点阶段(一个月）按管理类、财务类、工程类、营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的人员编制情况.

　　第十一条选拔后备人才，建立各级人才库阶段(一个月)根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。第十二条制定培养方案阶段（半个月）由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。第十三条培养方案的组织实施（年度工作）由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。第十四条年度总结每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

　　（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。）

　　第四章考核与评价第十五条考核对象各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司第十六条考核周期考核周期为一年.第十七条考核内容（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织，并将结果报集团人才发展管理委员会核定。（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织,二级梯队由人才发展领导小组负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织.（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织，并报集团人才发展管理委员会审定；B、C库人才由二、三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织，并报公司人才发展领导小组审定，其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案。第十八条考核结果

　　（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分,占年度考核权重的5％。

　　(二）后备人才综合考评成绩为“优秀"的,在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意"的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

　　（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升.第五章附则

　　第十九条本方案由人力资源中心制订、解释和修订.第二十条本方案自下发之日起正式实施。

篇三：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　核心人才梯队建设方案(2016—2018)（讨论稿)

　　一、总则(一)目的：完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，

　　建立公司的人才梯队,为公司持续发展提供人力支持及保障。企业适时“换血",保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才

　　竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会,能干事的人有舞台，干成事的人有地位"平台。

　　(二)原则：1.“内部培养为主,外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行"的人

　　才培养原则。2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员

　　的更新，并采取“滚动进出"的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作.(三)组织:人力资源部是牵头和组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门,负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。

　　二、梯队计划与人才选拔(一)公司核心人才的界定：公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就

　　是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类:

　　1

　　综合管理人才:指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。

　　专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。(二)人员选拔1.选拔条件:40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专）,认

　　同公司的价值观，态度积极、阳光,专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。2.选拔程序：采用个人申请与组织推荐相结合的方式.个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿,然后履行上述程序。上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。(三)梯队计划综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。专业技术人才库:专业技术基层员工的20％左右.通过梯队建设,实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标.人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设,给予培养对象反馈和指导,并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：•每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督.•每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况,将其上下级的意见进行反馈。•聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题•对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。

　　2

　　三、主要培养方式：(一)岗位轮换:1.前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。2.轮岗周期：一般为1-2年。3.轮岗比例（年度）：中层人员原则上不低于20％;基层人员原则上不低于40%;财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。4.轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特别情况须得到董事长批准）。5.轮岗审批:原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计划实施.但由于工作需要或人才培养需要轮岗的,审批要求如下：1)部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案；2)跨部门（分子公司）轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部审批;3)中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案,人力资源部审核,报总经理、董事长审批。(二)导师带教：1.导师配备:每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养1—2名后备人才,最多不能超过3名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师名单。2.导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副经理、分管领导或其他部门推荐的导师.同时具备以下条件的员工，有资格担任导师:➢认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员工进行思想引导；➢入职三年以上,精通岗位业务、工作技能；➢年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度；➢为人正直公正、热情,责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力；

　　3

　　➢有能力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查,制定合理的培养计划、安排相应的工作任务.

　　3.导师职责：➢以身作则对后备人才进行公司企业文化、素质能力的引导,使后备人才能

　　受到正向激励、引导；➢熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要

　　求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题,提升其胜任力；➢与后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考核和评定，并提交相关总结及记录资料；➢了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进行沟通交流,建设良好的工作氛围；➢有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议，并反馈人力资源部.4.师徒管理➢每季度开展一次师徒座谈会,座谈内容包括但不限于师徒带教经验交流、发现不足及解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，外地的由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。➢没有担任过导师的，不得提拔为管理人员。➢徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。(三)学习分享1.内部培训：公司要建立内训师队伍,制定各岗位年度培训计划。人力资源部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训计划中，并按计划组织实施.综合管理人才基本培训内容包括：1)思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习,开拓管

　　理者视野.创新工具学习应用,培养管理者思维灵活性和思维的宽度、深度，提升创造力。如创新思维、思维导图及应用、情境领导、正能量与责任等课程.2)知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识,系

　　4

　　统构建和提高管理者的基础理论知识。如行业前沿、战略人力资源开发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程.3)能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度，对核心管理技能进行训练及辅导.如MTP管理者核心技能、教练式管理、跨部门沟通等。专业技术人才重点培训内容：岗位任职相关的专业知识、技能、工具.2.公司可购买部分在线学习课程供员工学习.3.学习计划:每一位后备人才要制定自己的年度学习计划，包括但不限于专业知识学习、年度读书计划、外部参加培训、参加认证考试等，并按计划学习。4.知识分享：人力资源部可根据后备人才的工作地点和方便情况，组成若干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交流、行动学习等。(四)继续教育主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育（或专项课程班）。继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证,并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

　　四、考核机制(一)被考核对象：1.对人力资源部的考核:后备人才队伍建设作为人力资源部的一项重要指标进行考核。2.对导师的考核：人力资源部按需对导师履职情况进行考核。包括但不限于：培养计划制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价等方面.对导师的激励：公司为每一位导师核定每人次每年1000—2000元的“导

　　5

　　师费"，年底根据师、徒考核情况均合格后一次性发放。导师考核不合格不得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔.3.对后备人才的考核：梯队人才库成员每季度要做到“五个一”:一项行为改进、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：一项行为改进的描述、读一本书的读书笔记或心得、讲一堂课的课件、听一堂课的课堂笔记、写一篇文章原文,每季度要反馈人力资源部。人力资源部和导师共同对后备人才进行考核。包括但不限于：业绩考评（关键业绩完成情况、临时性任务完成情况）、年度培养计划完成情况（培训总结提交、“五个一”等）、素质能力评价（价值观、态度、经验等）、技能提升、等方面.(二)考核周期：年度(三)考核结果：原则上按A（优秀）占10%左右、B（良好）占50%左右、C(需继续培养)占30%左右、D（不合格）占10％左右。A、B类可作为具备晋升潜力人员储备，有合适岗位即可上任；C类需留在后备队伍中继续培养;D人员淘汰出梯队名单。公司每年根据考核情况可评选出若干“优秀师徒奖"，以资鼓励.(四)其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资料，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次.

　　公司重点推行的两大计划

　　一、大学生培养计划-—————储英（雏鹰）计划(一)人才引进：公司根据战略发展、年度工作计划等要求在每年度9月份前制定下一年大学生引进计划，策划校园宣讲、面试考核等招聘方案。面试时要突出对大学生价值观、学习能力等的考察。有录用意向人员由人力资源部组织要定期（一般为一个月）与大学生进行沟通,了解其近况，必要时提供帮助。

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　　(二)入职培训：入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门协助配合。培训内容包括但不限于公司历程、战略发展、企业文化、职业发展、规章制度、职业素养、业务知识、安全知识、质量意识、项目流程、商务礼仪、新员工融入拓展训练等。公司董事长、总经理亲自参与动员或讲课,可安排相关部门负责人、内训师或外部机构进行培训。培训后进行考核，考核合格后方可进入下一轮培训。

　　(三)项目现场知识培训：经过入职培训考核合格后，分配至各项目现场进行工程相关知识培训，各项目部指定专人为到岗后的大学生进行培训辅导。培训辅导内容包括：项目组织架构介绍，现场安全、项目实施流程、项目管理制度、项目进度控制、资料管理等学习,相关岗位专业知识与技能学习，参与实践等。时间一般为三周，培训后进行考核，以检验对工程施工知识与技能掌握程度。根据现场培训和考核评价情况，以及大学生的特点、专业特长、兴趣爱好等因素,由人力资源部会同相关部门负责人共同确定每一位大学生的工作岗位。

　　(四)岗位技能培训（导师带教）：结合大学生的岗位特点,为每一位大学生落实一位导师。导师严格按要求开展带教。

　　(五)岗位轮换：大学生进入公司一年后满足后备人才梯队建设条件，可进入后备人才队伍，按后备人才队伍的方式实施培养。大学生原则上两年要轮换一个岗位，同一岗位至多三年(特殊岗位或不能胜任本职工作的除外）。

　　(六)人力资源部要对大学生保持长期跟踪,入职前一个月每周沟通一次,第一年每月沟通一次，三年内每季度沟通一次。沟通内容包括但不限于:工作的满意度、职业发展、技能提升、困难与挑战、建议与意见、生活的关心等。

　　二、项目管理人员培养计划-—-—-—雄英(雄鹰）计划(一)培养目标:通过一系列特别设计的培训、辅导、实践，构建和丰富项目管理人员的知识体系，提升其综合管理技能和应变能力，为公司项目管理梯队建设积蓄力量。

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　　(二)培训对象：从现有项目人员中选拔20人左右，进入本项目的人员不再按后备人才培养计划实施培养。

　　(三)选拔条件：35周岁以下,本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），工程项目现场3年以上工作经验,对公司忠诚，认同公司的价值观,学习能力强,进取心强。

　　(四)培养周期:2年(五)培养费用：每人2000元保证金，在第一次集中培训时交人力资源部。培

　　养结束考核合格后由人力资源部统一退还，考核不合格的不予退还。(六)培养组织：人力资源部指定专人为班主任全面负责组织实施.(七)培养计划：读书+集中培训+导师辅导+助理实践方式。

　　1.读书：每季度精读一本书，人力资源部组织考试.（需组织相关人员讨论确定八本书目)

　　2.集中培训：每季度集中上2+2+1天（外部师资上课2天,内部师资上课2天，1天讨论交流），课前布置预习作业、课后布置实践作业.讨论交流可分组进行课程内容研讨、案例演讲、经验分享、专题交流、大辩论等.表格：培训课程计划、包括精读书在内的分组讨论交流计划等。(需组织相关人员讨论确定培训内容、内外部师资、时间等）

　　3.导师辅导：每位学员指定一位导师，每位导师带1—3位学员.4.助理实践：部分学员可作为项目经理助理的角色在项目经理授权范

　　围内实践项目管理.(八)全面考核：培养计划结束后，学员要撰写项目大案例作为结业论文，公

　　司统一组织答辩与考核，合格的提供项目经理的机会.(九)培养协议：考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、

　　费用成本），所有参与本计划的学员须与公司签订培养协议，并约定服务年限,否则，按照协议规定进行一定的赔偿.

　　注：以上内容具体执行时需要大量的表格、计划等内容，需要组织相关人员讨论进一步完善.

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篇四：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　执行力落实力对照检查材料

　　使劲逼别人喝洒是不好的。但这位较真的人的举动，却让我想起了另外的话题：检查出执行力。

　　面对日常的大量的具体而且繁朵的工作，作为一个领导者，总是要依时依势不断对自己所负责的工作提出新要求、作出新举措，以适应新的形势。但作为一个下级的个体执行者，一般来讲，并非是你号召什么他就做什么、要求什么他就干什么、希望什么他就行什么的。相反，而是你要检查什么他才会干什么并力求干好什么的。正是从这一点上讲，强调要有执行力，仅靠号召和希望是不行的，必须要有检查落实。只有检查，并且是不走过场的检查，才能使号召落到实处,措施得以贯彻，执行力得到增强。

　　毫无疑问，人的思维囊中总是有惰性成分的。要使惰性变为勤快,就要教育培养，就要检查奖惩。人的行为链中总是有惯性因素的。要克服不良的惯性行为，树立可贵的自觉行为，同样既需要教育培养,又需要检查奖惩。这既是无数经验之所示，也是众多教训之所诲。检查出执行力，关键是要真检查。表面声势浩大，高调沸沸扬扬，但只是戴着个大草帽，双眼塞上个玻璃球，看似眼睛睁得圆圆的、大大的，但却乏光无神，视有为无，这不叫检查，而叫演戏。这样的检查是出不了什么执行力的。

　　检查出执行力，核心是要依据规章和要求，“骡骑执法以检下”。•检下”，不是走马观花，更不是跑马观花，而是要细细观之，详详审之。古人讲：■检，犹察也。”嚓”，就是要细看，就是要详审。《新书•道术》言：。纤维皆审谓之察。”可见，“检”是看得如此之细。而。查”，就是寻检，就是查究，就是查核。一句话，检查就是要明察秋毫，顶真办事。如是并坚持下去，执行力才能茁壮成长，继而蔚成风气。

　　检查出执行力，重要的是可弥补不足，使执行力更“力”。毫无疑问，“执法以检下”的过程，在客观上也是检查自己思维与决策的现实性、力量性及此岸性的过程。实践最能证明一切。通过检查，发现自己思维与决策需要改进和提高的地方，从而使思维和决策更加符合客观实际，更加具有可操

　　作性，更加富有高效性。这是检查一石二鸟之用。检查出执行力，不是个理论问题，而是个实践问题。许多事情,只要一

　　检一查，就犹如白日一照，浮云自开。明代学者吕坤在《呻吟语•应事》中说得好：•以当局者之十，不足以当旁观者之五”。通过检查这个。旁观者”，可以收到事半功倍之效。这，看似貌言，实则直言，或许还有点苦言的味道。但自古己有。良药苦口利于病”之言。

　　执行力就是执行制度的能力(2010-09-1520:43:28)转载▼标签:执行力制度竞争力杂谈分类：管理朵谈在MBA课堂上有这样一则案例：东北有家大型国有企业因为经营不善破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首以盼日本人能带来什么先进的管理方法。出人意料的是，日方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变,人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。

　　这是一个让人心酸的案例。同样的企业，同样的人，同样的制度；唯一不同的只是，有没有执行这些制度，其结果却迥异。可见，在制度建设上，提高执行力是多么的重要。

　　证券公司向来都不缺乏制度。从中国证监会、证券业协会到深沪证券交易所、中国结算公司，从各地证监局、协会再到公司内部，各种法规、条例、规定、制度、操作指引、办法、细则、流程等等，毫不夸张的说，真正够得上汗牛充栋。特别是近年来，随着中国证监会监管力度的逐年加大和各项新业务的不断推出，券商梳理内部管理制度和业务管理办法的热情不断高涨。但在制度的执行上，却呈现出厚此薄彼的态势：对上级制度文件执行重视得多，对内部文件的执行效果检视偏少；对上级突击检查执行的相关文件重视得多，对上级关注程度不够的制度文件稍显应付；对涉及到本部门本业务无法回避和逾越的制度文件重视得多，对其他制度文件的执行则容易流于形式。这就导致我们的制度建设年年都在修订，年年都在检查，年年都能查出一些贯彻执行不到位的问题。如果说证券行业是一个高风险的行业,其实在很大程度上风险未必来自于市场环境，而是来自于制度执行的不到位。

　　衡量一家企业竞争力的指标很多，有核心技术、有市场适应能力、有内部运行机制，还有独特企业文化、特殊价值的人才等等。其实,在一定意义上讲，执行制度能力的高低己经把处于同等行业、同等规模、同一起跑线上的两家企业的高下区分岀来了。执行制度能力高的企业并不是那些在上级部门、监管机关突击检查前最忙碌，检查中最恭顺，检查后最快写整改报告的企业；而是在日常工作中就能主动、发自内心的严格按照相关要求执行相关规定、制度，在任何时候面对来自上级的检查巡视都十分从容的企业。

　　我们欣喜的看到，华西证券经过前面两年制度建设的实践，目前正从忙碌走向从容，即使这次而对中国证监会机构监管综合信息系统优化升级后的新要求，也能在有序的工作安排中从容应对，并主动提前优质完成相关工作任务。这彰显的是我们能力在提升。

　　执行力求助编辑百科名片执行力可以理解为：有效利用资源,保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。

　　目录概念关键步骤内容要素前提书籍编辑本段概念在管理领域，“执行”对应的英文是“execute”，其意义主要有两种，其一是:“todosomethingthatHasbeencarefullyplarined(usingknowledgeasdistinguishedfrom

　　merelypoeingit)”；其二是：atocompleteadifficultactionormovement,

　　especiallyonerequiringskills”。前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是己经有了规划；后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以己有的规划为前提。学术界和实业界对“执行”的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。

　　编辑本段关键执行力既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具

　　备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好,管理者的策略自然能够彻底地执行。

　　编辑本段步骤一、制定战略规划，解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题；二、设计组织结构，解决岗位不清，分工不明的问题；三、编制岗位说明，解决职责不明，考核无据的问题；四、梳理管理流程，解决部门各自为政，不相配合的问题；五、制定目标体系，解决效率不高，工作被动的问题；六、考核员工绩效，解决工作无结果，分配不公平问题；七、设计薪酬激励，解决工资大锅饭，工作不积极问题；八、建设文化制度，解决企业无章可循，无法可依的问题；九、打造人才梯队，解决人员素质不高，能力不足的问题；十、管控措施到位，解决执行不力，推委扯皮的问题。十一、员工定期培训，解决员工发展没有希望，人员流失的问题。

　　编辑本段内容执行力分为个人执行力和团队执行力。个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果,从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力；高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力；中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力。团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程,表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是•企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是•当上级下达指令或

　　要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。编辑本段要素企业执行力建设需要三大要素：组织管理机制、人力资源

　　和领导力。在这其中，组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华，需要企业根据自身发展阶段的特征予以优化完善。

　　编辑本段前提沟通是前提。这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则，即是:目标必须是具体的(Specific);S标必须是可以衡量的(Measurable);目标必须是可以达到的(Attainable);目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);i标必须具有明确的截止期限(Time-based)o

　　编辑本段书籍讲述执行力的书籍有兰晓华《中层领导105个执行细节》、汪中求《细节决定成败》、《员工高效执行力》、《结果高于一切》、姜汝祥博士的《请给我结果》、《从优秀到卓越》、《韦尔奇24戒律》、《管人的真理》。第4篇：检查提升安全执行力检查提升安全执行力一个高效的企业一定具有良好的服从观念，一名优秀的员工,一定具有坚定的执行力。作为煤矿企业，时刻受到水、火、瓦斯、煤尘等自然灾害的威胁，如果不严格按照规程措施作业，稍有疏忽就可能造成安全事故，给企业和职工家庭造成危害。

　　毋庸置疑，大多数煤矿企业当前还依然处于安全生产的依赖期,职工•我要安全”的意识还依然淡薄，安全周期稍长，就开始产生麻痹思想，自我约束、自我管理的能力开始下降，对于上级的命令、要求和规章制度开始搞■变通”、搞■上有政策、下有对策”，其安全执行力就会逐步弱化。因此，强调职工的安全执行力，仅靠说教和号召是不行的，必须有检查，有落实。

　　人的思维中总有惰性的成分。要使惰性变为勤快，就要教育培养,就要检查奖惩。人的行为链中总是有惯性因素的。要克服生产过程中的•三乎三惯”行为，树立时时的自觉行为，同样离不开教育培养和检查奖惩。这是无数经验之所示，也是众多教训之所诲。

　　“骡骑执法以检下”。检下，不是走马观花，更不是跑马观花，而是要细细观之，详详审之。古人讲：•检，犹察也”。察就是要细看,就是要详审。《新书.道术》言：“纤维皆审谓之察。”可见，检要看细。而察，就是查究、就是查核。一句话，检查就是明察秋毫，顶真办事。如是执行下去，安全执

　　行力才能切实体现，继而日渐增强。提升安全执行力，关键要真检查。时下，个别安全管理人员下井检查不

　　是认真查隐患，找问题，想办法，而是蜻蜓点水、走马观花,拣•芝麻”，丢“西瓜”，使现场问题长期存在，得不到解决；还有个别安全管理者下井检查只是为了混指标，发现问题不仅不管不问不制止,而且还纵容包庇违章，走关系、拖人情替违章人员开脱责任；还有的管理人员下井检查虽然管了、问了，但标准不高，工作要求不严不细，既不追求过程的受控，也不管结果的质量，对安全检查工作的认识还依然停留表而上，导致干部看惯了、职工干惯了、养成习惯了。因此，只有不走过场的检查，才能使安全指示、命令落到实处，安全措施、规章制度得以贯彻，安全执行力得到增强。

　　提升安全执行力，重要的是及时地发现问题，及时整改问题，弥补不足，纠正错误。“执法以检下”的过程，在客观上也是检查自己思维与决策的现实性及科学性的过程。实践最能证明一切。通过检查,发现我们的制度、规程、措施还有哪些需要改进的地方，使制度、规程、措施更能符合现场实际，更加具有可操作性，提高决策的准确度。这是检查一石两鸟之用。

　　提升安全执行力，不是个理论问题，而是个实践问题。许多问题只要一检一查，就犹如白日一照，浮云自开。煤矿是高危行业，正因如此，我们更应把检和查的作用发挥的淋漓尽致，以•三铁”的精神用好这一卓有成效的安全管理手段，使安全工作真正收到事半功倍的效果。第5篇：工作执行力工作执行力工作执行力-工作执行力如何提高工作执行力如何提高工作执行力通过执行力的学习，使我认识到:执行力就是按质按量标准和上级要求，不折不扣的完成工作。虽然听起来很简单，做起来却未必简单。对待工作，不找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出诚实、负责、敬业的精神。结合到我们平时工作中，我认为要提高工作执行力，必须解决好“执行”的问题，把执行变为自动自发自觉的行动，下而就执行力的问题谈一下个人浅薄的体会一、努力提升业务素质和解决问题的能力，做到加强学习，更新观念。对待日常工作，不要总找借口，要从自身出发，不断加强学习更新观念，不断分析认识提高自己，改变不执行不作为的不良习惯，自动自发的做好本职工作，我们在执行某些任务时，总会遇到一些问题，而对待问题有两种选

　　择：一种不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务，一种是而对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成，反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做的很好，有的人却做不到呢？关键是一个思想观念认识的问题，我们常说，观念决定思路，思路决定出路，观念转、大地宽，观念的力量是无穷的，观念转变，思想解放具有•核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动力，只有转变观念，解放思想，才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬勃旺盛的精力，我们要认识到，任何一个事物的发展，不仅仅是战略决策等等，更重要的是各级人员的执行能力。

　　二、提高执行力就要做到面对困难、勇往直前。唯物辩证法认为，任何事物的发展都不是一帆风顺的，以工作实际出发，加快知识更新，优化知识结构，不断丰富和做好本职工作的知识武装和知识储备，做到学以致用，用有所成，在发现问题中主动思考，最终把学习体会和工作成果转化为谋划工作、解决问题，世上无难事，只怕有心人。

　　三、认识的高度决定执行的力度。对上级的指示和下达的工作任务，认识不到位，不能很好地领悟领导的意图和工作的重要性，就会消极懈怠，被动应对，甚而随意降低执行的标准和要求，认识到位,是我们提升执行力的原动力，只有把思想切实统一到上级的决策高度上来，才能不折不扣、善始善终地执行各项指令，在工作中放不开手脚，凡事都要等到万事俱备，有十足把握才敢去做，怕有闪失，怕犯错误，怕负责任，前怕狼后怕虎，顾虑重重，忧心忡忡，在等待观望中失去良机，最后什么都没做成，什么也没做好，拉里?麦克默荒有一句话这样说：•如果你等待，你会发现什么都没没变，唯一的只是你变老了”。

　　四、提高执行力就要做到诚实做人，认真做事。我们常说，诚诚实实做人，认认真真做事，做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则，但具体到实际工作中，常常是有制度，有措施，也有违章，究其原因，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，一个做人是否诚实，做事是否认真的问题，联系到我们平时，对待每一位前来办事的人员，要用一颗感恩的心，像对待自己的父母一样对待,这样才会有一种良好的心态，才会有一种

　　积极向上的工作态度，诚实认真地执行好领导的每一项决策，要时刻牢记执行工作，没有任何借口，要视服从为美德，工作中无小事，工作就意味着责任，无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热情，带着情感去做，而且要竭尽全力，尽职尽责地做好，对待工作，不要说不行，有时困难重重，也要坚决去执行，别人不会干的，自己要能干，别人会干的，自己要更会干。

　　五、提高执行力就要认识到没有最好。只有更好，当一个人在工作中做出优异成绩，受到表彰奖励时，总是说，我做得还不够，还要继续努力，争取更大的成绩，这是一种戒骄戒躁和诚实谦虚的表现,但也同时说明一个道理，那就是，无论干什么工作，做什么事，虽然取得了一定成绩，但绝不是最终的，只能算是阶段性的胜利，还要再接再厉，好上加好。

　　六、在展现目标的过程中，监督就是最好追踪考核。确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标，不断监督和跟进，就能有效暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，使管理者采取相应的行动来协调和纠偏，以期按时完成阶段性和整体性的目标，监督如果得不到严肃的对待，容易造成职责不明确，无法考核，对目标的完成得不到保障，结果是执行不到位，结合实际工作，我认为，现在单位实行的•绩效考核”制度，就是提高执行力的重要举措，对科室及每一个职工的工作进行了细分和量化，便于考核，做到奖惩分明，这将对规范工作程序，强化办事效率，提高大家的责任意识和执行力起到积极的促进作用，监督是成功保证，执行铸造辉煌。

　　在今后的工作中，我将動于思考、多学多干，在学习中实践，在实践中总结，在总结中提高，我将这次学习作为起点，在自己的工作岗位上把握好每一个环节，把执行力贯穿到工作的每一细节，做出优异成绩，为单位的建设和社会的发展贡献力量！工作与执行力的关系工作与执行力的关系工作的成功是要靠出色的执行力来作保证的。没有执行力，就没有竞争力，也就没有发展力。很多的工作实例证明:执行力抓得好，职工队伍就充满朝气和活力，工作就能顺利开展完成;执行力抓得不好，干部职工就缺乏朝气和活力，工作就会受到延误或挫折。因此，要想真正把工作搞好，提高执行力是关键。

　　个人执行力的体现首先是对工作的态度，就是要有扎实的工作作风，能认真的做好小事情。再就是对工作的激情,有创新的思想观念，富于想像力

　　且要注重每一个细节，做好小事，成就大业；还应有对知识学习的追求，才能富于创造力，工作才能得心应手。

　　一、态度决定成败。日常工作中，人的态度决定了对事业的责任心，对工作的使命感，这是个思想境界问题，是•想不想干事”的问题。惟有积极的工作态度，才能树立拼搏意识、开拓意识、争先意识，始终做到对事业有激情、对工作有热情、永不满足、永不懈怠，才能圆满地完成工作任务。一个人用健康的或不健康的心态对待工作，所完成的工作质量是截然不同的，工作质量的好坏直接影响工作任务的成败。可以这样说，态度决定成败。

　　二、细节决定成败。在工作中，绝大部分人员做的都不是战略、规划这样的大事，而是一件件看起来非常平常的细枝末节的小事。可是，如果我们没有把这些小事做好，单位的工作就会受到影响。做任何事情都要结合工作的每一个细节，要靠众人的力量凝聚在一起，做好每一件小事，注重每一个细节，才能圆满完成工作任务，才能提高执行力的效果。

　　三、提高执行力，仅靠提升思想境界、强化责任心是不够的。现实中，绝大部分人都想把工作干好，都想在工作上取得突出业绩，没有谁真正想甘为人后，但为什么实际工作效果有非常大的差别呢？这里而除了思想境界不高、责任心不强以及环境差异外，个人业务素质欠缺、能力难当其任可能是最主要的原因。“工欲善其事，必先利其器”。业务素质是执行力强弱的基础，执行力强的人或团队必定是善于学习的人、学习型的团队。因此，提高执行能力需要努力学习知识，不断提升执行者的自身修养和业务素质，从而不断提高工作水平。

　　除了提高个人执行力，一个团队提高执行力还需要加强纪律性,也需要职责分明，明确奖惩，激励到位；要有和谐的工作氛围，还需有良好的相互沟通和默契的配合。

　　一、严明的纪律是执行力的保障，没有纪律性就没有执行力和战斗力，缺乏组织纪律性的单位是一盘散沙，工作也不会有创新和优异的成绩。

　　二、明确职责、权力、利益，责权利不明确是影响执行力的重要因素之一。

　　三、明确奖惩。在制度制定中，要有明确的奖励和惩罚措施，这样才能

　　激发个人干事创业的激情。干好干坏一个样，干与不干一个样的结果会严重挫伤职工的工作积极性。

　　四、很多部门工作忙碌，没有双休日，节日不休息，繁忙的工作时间长，日复一日单调的工作，很多人意识到能够得到升迁的人毕竟是少数，工作的激情也随着时间的推移而减退。只有激励到位，才能保证工作的激情。

　　五、执行力度大、执行效果好，一定有一个良好的履职环境。单位要为干部职工创造氛围和谐、人尽其才、激励到位的履职环境，主动关心干部职工，尽力解决干部职工在工作和生活中的问题。以进一步增强凝聚力、向心力，激发干部职工的创造力和工作热情。平时工作中大家各忙各的事务，缺乏交流，有的同志不了解其他部门的事情,彼此的情况都不够了解。遇到某些需要各方面通力协作的事情时，就出现了配合不到位的现象。所以需要通过一些必要的活动来增加交流的机会，以达到和谐氛围的目的。

　　六、加强沟通，无论什么工作都要将工作的重心向前向后各推移一段，不能仅仅干好自己的工作就行，因为大家的工作相互之间是有联系的。在执行工作任务之前及执行过程中充分的与相关部门、人员进行足够的沟通，以便更加了解执行目标和自己需要执行的内容。工作完结后进行沟通，总结下次工作应该注意什么，哪里没有配合好。通过这个沟通的过程加强大家之间的联系，增强大家的协作精神，进一步提高执行力。

　　总之，提高执行力是科学发展的要求，是我们必须要履行的责任和义务。因此须倡导严格要求自己，努力学习理论知识和专业知识,加强自我修养，提高自身素质，不断研究工作中出现的新问题，在工作上高标准，严要求，提高工作水平，认真细致的做好各项工作，以自己的实际行动践行提高执行力的要求。第6篇：执行力执行！不要问为什么！执行如此重要，但为什么长久以来却一直为人们所忽视呢？可以肯定的是，并不是没有人意识到这个问题，而是没有形成一种文化，这种文化就是：执行不要问为什么！其实在我们之前的《亮剑》把团队效率表现的淋漓尽致，热血将军李云龙，像一匹野狼孤傲，刚烈，勇猛，意志顽强，坚决；做出决策果断坚决，不听任何人劝阻。他的部下，个个被他这种性格熏陶为完美的执行者。做！说做就坚决做，不问为什么！攻打平安县城那次，不听参谋长之类的劝阻，不听可行性

　　分析，部队也是坚决执行命令，不问为什么，不娘娘腔地分析可行性，不找任何借口开脱敷衍,硬是说打就打，打的敌人措手不及。

　　李云龙的队伍就是一只这样非常好使的团队案例，整个队伍因为。执行-不要问老子为什么”的气氛，形成了超强的执行力，每个人都像匹野狼，队伍力量更像狼群，所向披靡，让敌人闻风尚胆！做为管理者最头痛的问题就是。问题员工”，这类员工有才华但也很有思想,对公司策略层而的东西，总有过多自己的思想与为什么，提出反对意见，但光是反对而又没有得到回应，结果耽搁了大事，造成不必要的损失。做为管理者，就应该对这类员工说■执行！不要问为什么！”作为一个好员工，如果有了：“执行！不问为什么”的态度，还要有锲而不舍、奋斗不止的敬业精神。我们对于任何一件工作，要么不做，要做就要有始有终，完美地将它做完，不到最后关头，绝不能轻言放弃，要一直坚持不懈地努力下去，才能取得最后的胜利。其次，要开拓创新，灵活主动地做到服从。服从的本质和核心就是在工作中去无条件的遵从上级的指示，是自动自发的服从，是自信的、主动的服从。作为一名员工，应该明白自身的发展和团队的发展是一致，只有在工作中懂得服从，才有圆满地成自己的任务，才会有所发展。最后，结果决定一切。不要责怪领导太看重结果，任何事情都是讲岀来是容易,但要身体力行地把它做好，却不太容易。作为一名优秀员工要准确定位，要想体现自己的最大价值，必须要牢牢把握住一点，就是在任何情况下，都要不折不扣地，很好的去完成任务。要以饱满的热情主动完成工作，完美的执行。要视自己的岗位为生命,要守住自己的岗位，珍惜自己的岗位，胜任自己的岗位。工作要努力，要尽职尽责，无论自己的工作与期望相差多远，无论自己所从事的工作有多么的无聊、单调和乏味，我们能够做的只有努力工作，要对工作永远保持乐观的态度，态度决定一切！归根结底。执行！不要问为什么”这种文化是一切行动的开端，也是承上启下的框架。

　　喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风顽强著称,因而在世界赛场上成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点我却特别看重，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方而执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。你

　　可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。

　　特别是带一只非常有思想的团队时，各种有力的观点层出不穷,要将企业战略思想决策很顺利的容入并迅速得到接受，所花的时间成木、人力成本往往比决策失败所要付出的成木还高，对于高层决策,没有决对正确与错误，只有你认为的相对的对与错。而在这种狭小的范围内，更多需要做的是端正心态，好好的执行，完美的执行！即使自己认为是错的！就像足球，教练说怎么打就怎么打！球员得好好服从，不可能存在民主投票决定！执行！不要问为什么！

篇五：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　执行力落实力对照检查材料

　　执行力落实力对照检查材料第1篇：如何提高执行力、落实力,如何提高落实力和执行力落实力和执行

　　力，二者相互统一，存在必然联系，执行力是一条“道路”，落实力则是一个“方向”；执行力侧重于“照着干”，落实力则要求“想着干”；执行力注重于方法，落实力则落脚于策略。当前林业局开展“增强领导干部执行力落实力专项整治工作”，应时而做，顺应民心。

　　首先我谈一下在落实力和执行力方面我看到的几点问题。有好的政策，但是执而不行就会行而无果，存在打折扣的情况：一是消极执行，推一推才动一动，甚至推着也不动，对工作浅尝辄止，蜻蜓点水。二是完全机械执行，以会议贯彻会议，以讲话落实讲话，以文件落实文件，完全是个“传声筒”和“复印机”。三是低效执行，工作没有中心，做事没有重点，只求面面俱到。我认为领导干部的执行力是一种综合能力，包括政策领悟力、实践结合力、团队建设力、协调沟通力、过程控制力等。如何提高落实力和执行力，本人认为有以下几点主要方面：政策领悟力。领导干部对要执行的政策必须正确理解，深刻领会，只有充分理解政策的重大意义，才会自觉地、坚定地去执行；只有深刻领会政策的精神实质，才能完整准确地去执行，达到预期效果。否则，执行就会发生偏差，就可1能南辕北辙。同样的政策环境，为什么有的地方发展快，而有的地方发展慢，就是因为对政策和环境的理解领悟不一样。理解深刻，领悟透彻，执行起来就能有效地结合实际，融会贯通、举一反三。

　　实践结合力。它要求领导干部一方面要了解“上情”，也就是充分领悟上级政策或决策的目的和精神实质；另一方面要理解“下情”，把握本地区、本部门的优势和不足，在此基础上去“结合”。政策结合力是执行力的核心，结合力强不强，结合点找得准不准，直接影响执行力的强弱。领导干部要提高政策结合力，就是要在执行中把政策与实际结合起来，把原则性与灵活性结合起来，拿出具体可行的有效措施，把上级决策落到实处，做到宏观精神具体化、抽象理论实践化。

　　团队建设力。一个领导干部的能力不足可以通过强有力的团队得到弥补，而一个强有力的个人却可能因缺少强有力的团队支持而黯然失色。一个组织、一个班子、一个单位就是一个团队。只有优秀的团队才能有强大的执行力。打造一个

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　　执行力强的团队，是政策执行的保证。用人导向是关键。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，建立和完善切实可行的干部用人机制，严格兑现奖惩，严肃查处并追究不落实、推诿、不作为的人和事，大张旗鼓的表彰和奖励那些敢想敢干、扎2实工作的优秀干部，让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位继续施展。

　　协调沟通力。理顺体制是重点，健全并完善工作体制，对政策和工作的落实和执行要避免机构重叠、职责交叉、多头管理、责任不清、任务不明、人浮于事等的现象。执行力是一种服从，但绝不是消极、被动和盲目的服从，而是理性的服从。要同各部门积极协调配合，这其中领导的协调够沟通能力是必须提高的。

　　以上是我关于如何提高落实力和执行力的见解，希望能够很好的运用到工作中，将工作做好，做到位。第2篇：执行力就是竞争力检查力决定执行力执行力就是竞争力检查力决定执行力执行力就是竞争力检查力决定执行力对企业内部执行PDCA看板管理的反思所谓“执行力”，简单地讲就是具体执行并完成某项任务或工作目标的能力，可以说，我们个人、企业组织都有其特定的执行力，在达成目标过程中都需要对影响最终目标实现的诸多因素进行规范、控制与整合等管理手段的实施，从而保证执行的效果。

　　执行力的重要性不言而喻，“三分战略，七分执行”，这正好说明了“执行力”决定企业成败，因为方向重要，执行更重要，战略上的成功并不等于企业的成功，可能你会复制、借鉴或模访别人的战略，但你不能拥有和别人同样成功的执行力。这也就是为什么相同的战略却产生了截然相反的执行结果。由此可见执行力真正体现出了企业的核心竞争力，而一个企业的核心竞争力是其它企业不可轻易模访的。所以执行力成了战胜竞争对手的关键。本报上一期《管理重在执行，要在到位》一文已对如何理解“执行”作了较全面的阐述，这里不再赘述。本文想就企业执行PDCA看板管理，特别是关于“C”与“D”试作进一步探讨。很多企业为什么“PDCA”执行起来那么难？为什么总收不到明显的效果？归根到底就是还有很多管理者对“PDCA”管理还没有吃透，在这里需要强调：事前计划（“P”），事中控制（“D”），事后检查（“C”），事完评价（“A”），“P、D、C、A”彼此要产生互动和循环，特别是“C”，是我们很多干部和员工在日常工作中经常会忽视的，一是个人自己的“PDCA”尚未检查到位或根本没检查，问

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　　题百出，二是作为检查者面临同样的问题，检查不到位，也问题百出，可以毫不夸张地说，我们有些管理者是做得越多，错得越多！因为实际工作表明：某一时间段检查做得好一点，出错机率就少一点，而另一时间段检查做得差一点，出错机率就多一点。可见这个“C”没有很好地制约“D”，当然就谈不上“A”（改进或提升）了，由此再一次“PDCA”循环也无济于事，因为问题依旧没有解决，依然要发生，久而久之形成恶性循环，无异于额外工作负担，也无益于企业的发展。

　　望企业管理者要在今后检查执行PDCA时，要做到“认真”、“深入”、“细致”、“落实”，领导干部要率先深入生产一线、深入市场终端、抓好细节管理，真正做到防患于未然。推动管理水平的提升，促进企业效益的提高。第3篇：执行力检查感悟杂谈检查出执行力时间:2021-10-2302:46发布者:lcyken作者:未知前不久参加了一次朋友聚会，在酒桌上，主持者举杯说了若干条要大家喝酒的“理由”，在场的人也都齐声呼应，拥护叫好，并举杯相碰，仰脖痛饮，但实际上有人并没把杯中酒全喝掉。这时，忽有一个较真的人站出来，逐个检查，并不依不饶，才算让每个人面前的酒杯来了个底朝天般地干净、彻底。

　　使劲逼别人喝酒是不好的。但这位较真的人的举动，却让我想起了另外的话题：检查出执行力。

篇六：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　2015年公立医院人才队伍情况汇报2015年公立医院人才队伍情况汇报根据中共县委组织部关于贯彻落实县人才引进培养管理和开发暂行办法开展人才兴县系列活动的方案的文件精神医院人才管理领导小组院对本院人力资源状况进行研究分析总结成功经验和存在突出问题并对未来25后人才工作提出了明确的工作思路

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　　医院人才梯队建设情况汇报

　　篇一：医院人才队伍建设汇报材料1*****医院人才建设情况汇报材料一、医院目前人力资源的现状1、全院总人数为1161人（未含清洁工、护送队、保安、门卫等169名临工）：其中正式编制人员938人，编外聘用制137人，技术性合同工86人；全院女职工803人，男职工358人；2、卫生技术人员共1029人：其中护理560人，医生341人（含中医9人和返聘11人），药剂68人，检验31人，其中卫技人员29人；正高6人（含返聘1人）、副高56人（含返聘8人）、中级213人（含返聘3人）、初级655人，未聘卫技人员99人。3、职能后勤人员共132人，其中专业技术人员52人（副高1人，中级8人，初级43人），后勤人员80人。4、全院学历结构：硕士研究生3人，本科373人，大普11人，大专332人，中专272人，高中及初中170人；其中卫生技术人员均为中专以上学历或已取得专业技术资格。二、主要存在的问题1、人才缺乏。在我院现有的1029名专业技术人员中，没有博士学位人才，而硕士学位3人，仅占卫生专业技术人员的0.29%，本科学历373人，占36.25%；高级职称人员62人，仅占专业技术人员的6%。

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　　地及市级拔尖人才1人，县级市拔尖人才3名。全院临床科除泌尿外科、儿科有正高职称（但泌尿外科2名正高均为双兼挑者），其余科室均无正高职称人员，而且科室的副高人员也不多，有部分科室仍没有副高级以上职称（如传染科、新生儿科），远未达到新一轮医院评审的要求，致使专科建设滞后。人才缺乏成为我院长期以来制约医院发展的“瓶颈”问题之一。2、护理人才断层现象较突出。我院临床科副高以上的职称11人（在临床一线的仅为7人），中级职称87人（在临床一线仅为67人），师级78人，其他均为士级及新毕业人员。低职称的护理人员较多，而且近5年才参加工作的就有287人。从数据上来说，临床护理人员相对年轻化，临床经验相对不足。3、部分医技科医师严重不足,仅能维持科室的基本运行，例如我院的B超科、放射科、内镜室、心电图等科室的人员缺口大，却难以招聘到相应人员。4、因我院处于经济欠发达的山区，员工收入待遇欠佳，故员工的离职率稍高。近3年来，共辞职34人（医生11人，护理23人），其中医生：高级1人，中级5人，师级5人；护理：师级10人，士级13人，而且这些人员大部分是医院的骨干。5、内部“师承式”的传帮带作用未充分发挥，致使部分技术未能较好地开展。6、对于职能管理部门，缺乏相对应的专业管理人员，如法律、医疗管理、医保、设备技术等。

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　　7、技术性合同工与编内人员待遇未一致，这与《劳动合同法》相冲突，容易产生劳动纠纷。8、因受上级有关部门体制及机制的影响，每年招聘毕业生手续烦琐，时间长，先要通过编办同意(有编制名额的招聘也要得到编办讨论同意），其次与人社局协调，然后发布招聘信息，再按招聘流程实施招聘,致使招聘工作未得到及时的落实。9、因本市地处于边缘不发达地域，交通不便，经济落后，待遇差，虽开出较好的招聘待遇，但多年来向全国招聘专家成效不明显。10、由于政府投入不足（每年财政差额补助仅15万元，而我院每年为政府公益性事业就投入80多万元），医院收入在茂名地区为较低水平，未能按床位比配备人员，致使医务人员超负荷工作；而且目前医院执业环境恶劣，医闹事件及媒体的负面报道，致使医务人员的心理压力过大。三、以往的做法1、加大招聘力度，特别是人才引进。我院每年均参加省内各大学院校及行业的招聘会，并在相应的报纸及医院网站刊登招聘广告，以扩大宣传，使更多的人员认识、了解我院。通过与学校、卫生人才网的联系，我院于去年招聘到1名心内科副主任医师（心脏介入），今年面试2名副高人员（暂无意向），但招聘的方式不够灵活、自主。2、加大培训力度，以提高人员的综合素质。我院难以招聘到高学历及高职称人才，只有通过内部培养方式来增强技术水平。一是我院克服人员相对不足的情况下，仍派送部分专业技术人员到上级

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　　医院进修学习，每年进修约有20~30人；二是鼓励大家参加各种医学继续教育学术活动及短期培训，每年参加人数约307人；三是通过请专家来院授课、会诊、教学查房、手术指导等；四是20XX年举办在职研究生学习班，现在读111人；五是鼓励学历再教育，近3年取得后续本科24人，专科86人；六是每年院内均组织形式多样化的人员素质和知识技能培训。3、加强与上级医院的技术合作，以提高医务人员的技术水平。自20XX年起我院便与茂名市人民医院、广州华侨医院进行技术合作，由上级医院派出专家教授来院进行技术扶持，通过诊治、查房、手术、难危病例讨论等方式进行，大大地提高医务人员技术水平，同时从教授的言传身教过程中，也提高了员工的综合服务素质。4、完善人才激励机制，设立各项奖励措施⑴高级职称德能勤绩奖：除每月发给固定的职称岗位效能工资外，在每年年底对高级职称人员进行考核，按考核结果再兑现奖励。⑵鼓励医务人员开展科研活动，每年颁发技术项目创新奖、科研项目奖、优秀论文奖。⑶鼓励参加在职教育，对取得相应专业高一级后继学历人员均给予一定的奖励；参加在职研究生班学习人员的学费由单位支付。⑷鼓励职称晋升，对凡晋升高级职称人员给予一定奖励。⑸努力改善工作环境，提高待遇，建立医护电脑工作站，在医职人员的值班室均配置空调，改造医院停车场以方便职工的停

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　　车。为体现专业人员的贡献，不断深化绩效工资分配制度向一线人员倾斜；在此基础上为职工健全住房公积金、每月补助交通费、提高加班费和假日回科室查房补助，为值班人员提供免费工作餐以及为员工发放误餐补助。⑹关心员工疾苦，注重情感交流。逢年过节，或遇知识分子患病、家中遇事等，院领导会亲自到知识分子家中或医院进行探望、慰问，每年都对有特殊困难的职工及时给予适当的补助，尽可能协助解决其子女入托、入学问题。⑺关心员工身心健康，每年医院都组织体检，并成立了“救危安康”基金会；帮助全院女工购买安康保险；每年组织职工开展丰富多彩的文体活动。⑻关心员工政治思想的提高。对工作中表现突出的专业技术人员，给予帮助、引导和培养，使他们不但技术上出色，政治上也逐渐成熟，培养加入中国共产党或把他们提拔到管理层岗位上。⑼发挥典型的先锋模范作用，引导员工积极进取，每年评选优秀医生、优秀护士、优秀服务者，以促进员工更好地为广大患者服务。5、加强宣传力度，我院每季度在电台、“信宜报”或“茂名报”上刊登专家教授的事迹；在医院网站长期开设“医师风采”的宣传专栏，介绍每位医师的专长及出诊时间；经常开展一些义诊活动，通过这些活动，使知识分子时刻把自己与时代连在一起、与社篇二：20XX年公立医院人才队伍情况汇报20XX年公立医院人才队伍情况汇报

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　　根据中共××县委组织部《关于贯彻落实〈××县人才引进、培养、管理和开发暂行办法〉开展“人才兴县”系列活动的方案》的文件精神，医院人才管理领导小组院对本院人力资源状况进行研究分析，总结成功经验和存在突出问题，并对未来2-5后人才工作提出了明确的工作思路。一、医院人才队伍状况与问题分析（一）人员分布情况1、我院是全区重点县级龙头中医院，床位编制300张，实际开放320张。全院在职职工501人，在编职工353人，聘用人员148人。卫生专业技术人员408人，占职工总人数的比例为81％，比例趋于合理。2、在职副高职称5人，中级职称134人，初级职称226人，无职称60人。高级职称人员少，初级职称和无职称技术人员占比例较高，缺乏学科带头人和尖子人才，人力资源明显不足，高层次人才缺乏，难以形成强有力的人才智力支持，难以适应医院发展的要求。3、学历情况。硕士研究生仅有1名，本科学历72人，大专学历149人，中专学历238人。体现为高学历人才匮乏，大、中专人员基础差、知识窄，影响到医院技术发展和创新能力。高学历人才的缺乏，人才队伍缺乏高素质的中坚力量，后劲不足，难以实现跨越式发展不可缺少的人才支撑。4、护理队伍不够稳定。聘用护士人数占比例大。正式护士年龄偏大，精力不足，不安心，院聘护士工资待遇低，不稳定，流失严重，影响到整体护理水平的提高。

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　　（二）医院人才管理状况与问题分析目前医院人才管理状况还是受到计划经济时代影响，遵循“计划调配、以定编为基础、以事定岗、以岗择人、工作为主、兼顾生活”的原则。在这种体制和机制下，医院人才的管理还是存在一些问题。1、缺乏有效的可持续发展的激励机制。医院目前最为突出的问题是，高层次才人缺乏，而高层次人才的来源是引进或内部培养，但因人事编制、福利待遇等倾斜性激励机制跟不上，高层次人才的引进困难，内部培养的人才容易向外流失。2、卫技人才的配置和使用缺乏长远全面规划。医学人才培养是一个周期性非常长的系统培植工程，一个本科生五年上路，十年方可出才，须未雨绸缪，有计划、有目的培养高层次人才，专科建设等要有一个可持续发展的方案，渐进实施。3、卫生人才继续教育机制有待规范。一是卫技人员受教育的机会不平等，单位因人员配置经费紧缺等条件限制，较难得到较好的进修、培训机会。二是卫技人员进修、培训后，业务能力较强的，则“孔雀东南飞”，流失严重，造成医院对人员培养即满怀希望又充满忧虑。二、医院人才培养的经验（一）引进、培养高层次人才。引进、培养高层次人才，这是提高医院整业务素质的重要途径。近年来，提升了吸收人才的基本条件，对中专以下学历专业技术人员基本上不再接收，大大提升了人才培养的起点。对高层次人才的引进，给予了一定的倾斜政策，如提高待遇等。（二）院内培养。

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　　采取以在岗位自学为主，结合集中培训、学术讲座、跟师学习、参加学术交流、短期培训、临床教学查房修等多种方式进行培养。1.以自学为主，鼓励医务人员在职学历晋升，并为自学人员提供参加考试请事假的便利。2.集中培训、开展学术讲座：定期组织学科带头人或邀请上级教授在院内培训、开展学术讲座。3、加强三级医师查房、院内大会诊、疑难病例讨论制度等的落实，充分发挥高层次人才对低层次人才的传、帮、带作用，使初、中层次人才队伍的专业技术人员更好、更快提高业务水平和处理能力。4、鼓励职称晋升，对专业技术人员发表论文的给予报销版面费，对晋升高级职称人员一次性奖励3000元。（三）选派人员外出学习1.派出人员参加学术会议、短期培训班。根据医疗业务的需要，对上级开展的学术会议、短期培训，尽可能安排相关人员参加，不断更新知识，提高医疗服务质量。尤其是大型医用设备上岗证考证及换证培训、新生儿产前疾病筛查培训以及申办放射诊疗许可证所需要的培训等。2、派员外出进修。根据医院业务发展的需要及医务人员的知识结构，选送人员到省一级以上医院进修。事实证明，选派年轻有、责任心的优秀专业技术人员外出进修学习，对带动医院的发展特别是专科发展，起到非常大的推动作用。三、今后的人才培养计划和展望

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　　（一）加强人才引进工作。医院把引进人才作为扩大人才队伍规模、提高人才整体素质、优化人才队伍结构的重要手段。引进人才，要坚持按需引才的原则，立足于现实和发展的需要，着眼于多层次需求，大力引进卫生工作急需的各类人才。另外，高端人才的引进，政府各部门出具优惠政策，落实人员编制及代遇制度。1、制定引进人才制度。每年根据临床科室专业情况制定需求计划，分析医院整体情况，有计划、有步骤、有目的的引进高学历人才、学科带头人、紧缺的专业人才。2、制定出台优惠政策。出台引进人才、继续教育、住房、子女入学和家属就业政策，努力做到限制最少、政策最优，尽快形成有利于人才集聚的政策环境。（二）政府部门加大医疗卫生经费的投入人才培养经费困难，建议政府部门切实解决卫技人员培训、人员工资等资金保障，特别要改善卫技骨干工作条件和生活待遇，筑巢引凤。（三）建立有利于体现能力水平、反映工作业绩的绩效考核制度。1、建立岗位管理体系，按照按需设岗、权责明确、精简高效、运转协调要求，建立一套适合医院特点的岗位设置和组织体系。2、健全绩效考核制度，推行绩效考核，必须健全完善能够反映岗位特点和人才实绩的科学考核标准，通过不同岗位绩效标准体系的建立，实现对不同岗位的有效考核。3、合理使用考核结果。考核结果要与人员晋升、聘任、再教育以及

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　　薪酬分配等相衔接，通过绩效考核的合理使用，充分调动员工的工作积极性，激发人才的工作潜力。（四）加强人才培养工作。根据各类人才的特点，加大教育培训力度。充分利用教育资源，建立完善长期培养与短期培训相结合，外出进修与院内培训相结合，学历教育与岗位练兵相结合，集中学习与个人学习相结合的多层次、多方式的培养体系。加大继续教育力度，建立经费保障制度。1、实行阶梯式人才培养。Ⅰ类人才由县委人才工作协调小组组织培养，Ⅱ类人才、Ⅲ类人才由本院培养。Ⅱ类人才向Ⅰ类人才方向培养，Ⅲ类人才向Ⅱ类人才方向培养。2、选送优秀人才进修学习。根据医院发展需要及科室人才结构，各科每年年初制订进修计划交医务科、护理部，有计划派送优秀人才带着任务到上级医院相关专业进修学习，促使他们成为某一学科的带头人，以带动整体人才队伍建设。3、加大继续教育力度，搞好各类人才的在职培训，鼓励卫生专业技术人员勤奋学习、岗位成才。4、医院每年按照工资总额提取教育基金，保证教育基金专款专用，对参加学历教育人才，给予学费报销等。鼓励在职学历教育，提高整体素质。5、积极推荐优秀中青年骨干参加省内外人才培养工作，激励他们尽快成为本专业顶尖人才。总之，医院在引进人才、培养人才、管理人才、锻炼人才上，大胆探

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　　索、不断创新，不断改善医院卫技人才结构，为医院的长足发展奠定坚实的人力资源。篇三：医院人才培养计划和人才梯队建设计划关于制定人才培养计划和人才梯队建设计划的通知各科室：为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案，具体如下：一、指导思想以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。二、人才梯队建设的目的（一）人才无断层当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。（二）顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。二、培训方式（一）根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。（二）宏观调控，统筹安排人才的培养。根据全院卫生事

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　　业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。（三）为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为：1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。2、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。3、方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。三、以人为本，坚持“三个并重”（一）培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。1、不拘一格用人才。（1）为现有技术骨干提供必要的临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；（2）通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老医师的作用。2、积极做好继续医学教育工作，继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：（1）充分发挥院内有临床经验医师的传、帮、带作用。

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　　（2）积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1-2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、临床经验讲座等多种形式的学习。（3）聘请上级医院的专家来院进行讲学和技术指导。3、根据需要，医院每年选派优秀医务人员到上级医院进修、学习和深造。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。4、对新职工实行业务培训。（二）积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才，多形式，多渠道广纳贤才。主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，以事业留人，以感情和适当的待遇留人。（三）激励与考核并重把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。临床医师、医技人员每年进行一次德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接奖金挂钩。四、保障人才队伍稳步发展重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境。20XX年12月20日

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篇七：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　执行力落实力对照检查材料

　　执行力落实力对照检查材料

　　是要在执行中把政策与实际结合起来，把原则性与灵活性结合起来，拿出具体可行的有效措施，把上级决策落到实处，做到宏观精神具体化、抽象理论实践化。

　　团队建设力。一个领导干部的能力不足可以通过强有力的团队得到弥补，而一个强有力的个人却可能因缺少强有力的团队支持而黯然失色。一个组织、一个班子、一个单位就是一个团队。只有优秀的团队才能有强大的执行力。打造一个执行力强的团队，是政策执行的保证。用人导向是关键。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，建立和完善切实可行的干部用人机制，严格兑现奖惩，严肃查处并追究不落实、推诿、不作为的人和事，大张旗鼓的表彰和奖励那些敢想敢干、扎2实工作的优秀干部，让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位继续施展。

　　协调沟通力。理顺体制是重点，健全并完善工作体制，对政策和工作的落实和执行要避免机构重叠、职责交叉、多头管理、责任不清、任务不明、人浮于事等的现象。执行力是一种服从，但绝不是消极、被动和盲目的服从，而是理性的服从。要同各部门积极协调配合，这其中领导的协调够沟通能力是必须提高的。

　　以上是我关于如何提高落实力和执行力的见解，希望能够很好的运用到工作中，将工作做好，做到位。

　　执行PDCA看板管理，特别是关于“C”与“D”试作进一步探讨。很多企业为什么“PDCA”执行起来那么难？为什么总收不到明显的效果？归根到底就是还有很多管理者对“PDCA”管理还没有吃透，在这里需要强调：事前计划（“P”），事中控制（“D”），事后检查（“C”），事完评价（“A”），“P、D、C、A”彼此要产生互动和循环，特别是“C”，是我们很多干部和员工在日常工作中经常会忽视的，一是个人自己的“PDCA”尚未检查到位或根本没检查，问题百出，二是作为检查者面临同样的问题，检查不到位，也问题百出，可以毫不夸张地说，我们有些管理者是做得越多，错得越多！因为实际工作表明：某一时间段检查做得好一点，出错机率就少一点，而另一时间段检查做得差一点，出错机率就多一点。可见这个“C”没有很好地制约“D”，当然就谈不上“A”（改进或提升）了，由此再一次“PDCA”循环也无济于事，因为问题依旧没有解决，依然要发生，久而久之形成恶性循环，无异于额外工作负担，也无益于企业的发展。

　　望企业管理者要在今后检查执行PDCA时，要做到“认真”、“深入”、“细致”、“落实”，领导干部要率先深入生产一线、深入市场终端、抓好细节管理，真正做到防患于未然。推动管理水平的提升，促进企业效益的提高。第3篇：执行力检查感悟杂谈检查出执行力时间:20__6-10-2302:46发布者:lcyken作者:未知前不久参加了一次朋友聚会，在酒桌上，主持者举杯说了若干条要大家喝酒的“理由”，在场的人也都齐声呼应，拥护叫好，并举杯相碰，仰脖痛饮，但实际上有人并没把杯中酒全喝掉。这时，忽有一个较真的人站出来，逐个检查，并不依不饶，才算让每个人面前的酒杯来了个底朝天般地干净、彻底。

篇八：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　人才队伍建设工作情况汇报

　　为进一步加强我县建设领域消防安全，按照州城乡建设住房局关于贯彻落实省住房和城乡建设厅《关于进一步做好全省住建领域消防工作的通知》的通知文件要求，结合我县实际，现就开展住建领域消防安全工作情况汇报如下：

　　一是高度重视，加强组织领导。人才是创新工作、履职尽责的需要，也是规划建设和住房保障事业繁荣发展的重点所在。为了适应发展，培养造就一支积极进取、开拓创新的高素质、复合型人才队伍，根据县委组织部《关于开展人才队伍建设课题调研的紧急通知》文件要求，结合学习群众路线教育实践活动，我们对全局的人才队伍建设情况开展了实地调研，全面了解了住建队伍的整体情况，并学习借鉴外地县市住建部门人才工作好的经验做法，形成专题调研报告，向各位领导汇报如下。

　　一、人才队伍建设的现状

　　近几年来，县住建局把人才工作和人才队伍建设作为一项重要的任务来抓，积极完善各项制度，努力营造有利于优秀人才健康成长和充分发挥作用的工作机制和内部环境，住建系统人才队伍得到了一定的发展，队伍结构也有了明显的改善。

　　全局现有职工19人，在编干部职工19名，其中公务员8人，技术人员10人、工勤1人。在学历方面，本科以上学历5人，占全局职工的26%。在专业技能方面，高级职称2人，占技术人员的20%；中级职称2人，占技术人员的20%；初级职称6人，占技术人员的60%。____年，通过事业单位统一招考引进专业技术人员2人，干部队伍的整体素质和战斗力进一步增强。____年还将招考引进专业技术人员2人，我局即将满编。

　　总体来说，县住建局人才队伍整体水平偏低，由于历史原因，还有一大批初中、高中、中专等学历工作人员，人才队伍亟需加强。

　　二、人才队伍建设中存在的主要问题

　　（一）人才队伍总体素质偏低，结构不尽合理

　　目前，县住建局人才队伍总量偏少，学历偏低，年龄偏大，结构性矛盾尤为突出，缺少一批高层次的专业人才。在管理人才方面。掌握经济运行规律的

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　　综合性人才匮乏，没有城市经营管理方面的人才，更没有城市发展大规划、大繁荣，懂策划、擅管理方面的人才，一定程度上制约了住建事业的发展。

　　全局编制数为22人，其中行政编制9人，事业编制12人，工勤岗位1人。现有人员19人，空编3人，其中领导班子还缺少一名副局长。

　　----从年龄结构上分析，30岁以内2人，占10%；30-40岁以内4人，占21%；40-50岁以内5人，占26%；50岁以上8人，占43%。____年环保、国土、城管从我局独立出去，带走了一部分人员，而我局缺少编制无法再引进人员，造成目前人员老化情况非常严重，不同程度地存在人才断层、青黄不接的现象。

　　----从学历层面看，本科毕业5人，占26%，但其中4人都非第一学历，不少人是因为职称晋升等需要通过在职进修获取的，较多人存在着专业不对口的问题，对业务提升的帮助不是很大。专科毕业14人，占74%。学历层次整体不高。

　　----从职称及专业分布看，高级职称2人，占11%；中级职称2人，占11%；初级6人，占32%。专业领域分布不均。专业人才稀缺的同时还急需财会、计算机、文秘专业的人员。档案室没有专门档案管理人员，随着档案的不断增加，档案管理已经不能满足需求。

　　（二）财政投入不够，人才流失快

　　尽管近年来县委、县政府增加了对房地产市场、规划建筑领域的扶持力度，但是对住建行业的重视程度依然不够，人才方面的财政投入相对偏少，住建系统人员福利待遇总体较低，高端人才引进困难，现有人才也难以留住的情况时有发生，从而影响人才队伍的稳定。

　　（三）制度不完善，队伍缺少活力

　　现行事业单位制度（如岗位设置、分配制度、人才激励机制）不够完善，制约和影响了住建人才的培育、引进，同时也导致人才队伍活力不足。

　　1、缺少优胜劣汰竞争机制。目前，住建事业单位缺少优胜劣汰竞争机制，在用人方面是进也难、出也难。一方面，优秀专业人才难以进来，另一方面，

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　　不能胜任新形势下住建行业管理要求的从业人员又无法安置。这对住建人才的培养、流动、交流使用带来一定程度的影响。

　　2、缺少内部竞争激励机制。目前普遍存在吃大锅饭和人浮于事的现象，而一些特殊专业人才和一般专业人才的工资待遇没有明显差别，不同程度上导致了一部分人员不钻业务、不思进取和高级人才难留住的现象。

　　3、专业岗位设置不尽合理。目前对事业单位岗位设置不尽合理，中高级职称岗位数受到严格限制，直接影响专业技术人才脱颖而出，直接导致部分中低级人员不思进取和高级人才进不来、难留住的现象，一定程度上制约了事业的发展、影响了队伍建设的步伐。因受专业技术岗位数量的限制，评聘职称就得等前人退休、自然减员，这在一定程度上制约了人才的发展。

　　三、加强人才队伍建设的对策与建议

　　（一）完善人才工作格局

　　1、重视人才工作。希望各级各单位人才领导小组高度重视人才工作，定期研究涉及人才队伍建设的重大问题，将人才队伍建设工作摆上重要议事日程，纳入领导班子建设和人才队伍建设的总体规划，切实履行好职责。建立引进、培养、选拔、使用文化人才年度工作报告和工作通报制度，促进人才培养选拔工作制度化，规范化。

　　2、完善住建人才政策支持。牢固树立“人才资源是第一资源”的科学人才观，积极争取上级的支持，出台优惠的人才政策，尽力打破人才进出不畅的瓶颈，对高端人才既要“引得进”更要“留得住”，对引进的人才在项目经费、工资福利、住房补贴、家属随迁、子女入学等方面给予较高的待遇，对现有高层次人才也要同等对待。

　　3、加大住建人才投入。加大对人才工作的投入，特别是加大对重点人才项目的投入。建立完善单位和个人多元化投入机制，通过人才的培养、引进和奖励，从而充分调动和发挥各类人才的创造潜能。

　　（二）优化人才队伍结构

　　1、引进急需人才。认真落实拟制人才发展规划，制订切实可行的分步实施方案，大力培养、引进规划、建设、住房保障相关行业的专门人才。当前，我

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　　县住建系统工民建、建筑结构学、计算机、法律等方面的人才紧缺，下一步要积极争取人事部门的支持，用足用好现有编制，通过向社会公开招聘成熟人才和到高校招聘优秀毕业生两种渠道引进单位急需的各类人才。在招聘人员时，要立足长远、着眼发展，分清轻重缓急，不能急于求成，在年龄层次、专业结构等方面梯次配备，形成有序、良性的人才梯队衔接。

　　2、提升现有人才。针对住建局的实际情况，当前特别要注重在现有专业人才的培养。树立正确的人才观，对现有人才分类对待，对有特殊才能的人才不仅要“扬其所长、避其所短”，而且要“扬其所长、克其所短”、“扬其所长、容其所短”。进一步建立健全人才培养机制，加强继续教育工作，鼓励各类人才在职自学，按县委、县政府有关规定对自学成才者给予奖励；选送年轻专业人才赴高校和国家级、省级、州级单位进修，在住建系统评选专业拔尖人才，调动专业人才的工作积极性，并以此带动单位其他人员的发展、进步。

　　3、灵活使用人才。坚持人才的刚性流动和柔性流动相结合的方法，打破“用才必养”的传统观念，打通体制内人才和体制外人才的互通渠道，引进人才与借用外智并重，坚持不求所有、但求所用。围绕城建重点项目、旧城区改造、建筑业管理、保障性住房、房产交易、物业管理和工程质量检测等领域，按照专业对口、人岗相适的原则，发现优秀干部，调整使用干部，积极优化年轻干部队伍资源配置。采取推荐考察等多种方式，及时将政治素质好、有发展潜力的年轻干部纳入后备干部人才库，进行重点培养、重点管理、择优选用，着力打造年轻干部生力军。

　　4、整合人才资源。职能相近的科室、单位，可以进行整合，人员按岗位需求综合进行调整，达到人尽其才的效果。

　　（三）创新人才工作机制

　　1、深化职称制度改革，强化工作能力和工作业绩取向，重点向一线的各类专业技术人员倾斜，全面推行专业技术职务“评聘分开”，避免一评定终身现象，在平常的考核中执行绩效考核制度，对不履职、无实绩的人高职低聘或不聘，对实绩大的人员低职高聘。

　　2、科学设定专业岗位。严格按照事业单位的职责、职能，科学合理地重新设定专业岗位，同时按照高、中、低职称，划定一定比例，形成培养梯次；积

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　　极争取有关部门的支持，在部分专业人才特别集中的单位，只设定专业岗位，不设定职称数，尤其是高级职称数，符合条件的均可以申报评聘职称，从而激发、调动人员的学习积极性、钻研业务的积极性，推动年轻人才的脱颖而出、推动住建队伍的可持续和协调发展。

　　3、深化分配制度改革，鼓励实行对关键岗位的专业技术骨干实行待遇倾斜。加大对体制外人才的保障力度，使编制内外的人才在享受评职、养老保险、失业保险等待遇以及社会保障上地位平等，增强人才的活力和能力。

　　4、创新人才激励机制。创新人才的激励机制。对工作中有重大贡献的人才给与重奖和激励。按照公开、平等、竞争、择优的原则，继续推行和完善公开招考、社会招聘、竞争上岗等措施办法，建立起能上能下、动态管理的长效用人机制。强化隐患检查，坚持依法治理住建领域消防安全工作，成立消防安全治理工作领导小组，全面加强建设领域消防按全防治工作，提升消防安全应急处置能力，彻查存在的问题和薄弱环节，全力落实防控措施，坚决预防和遏制重度大火灾事故发生。

　　二是结合建设领域安全生产专项整治工作要求，重点加强施工现场临时用电隐患治理持续保持高压态势，加大违法、违规行为的惩处力度，落实管理责任，确保工作取得实效，争取在期不在期的专项检查，对检查发现的隐患和问题要实行“零容忍”必须专人负责整改，各责任主体各负其责，并按规定配置消防设施、设备，保证消防安全通道畅通，同时要加强对工地易燃物品的监管，确保消防安全。

　　三是明确燃气企业消防安全责任制，企业负责人就是本单位的消防安全责任人，建立层级消防安全责任，层级签订消防安全责任书，建立消防安全巡查、隐患整改的管理制度，加强对液化气储存站供应点等消防安全隐患排查，建立台账，按规定配置消防器材，消防安全标牌等，落实企业消防安全教育个应急队伍，再就是加大检查力度，加大用户安全教育宣传，及时消除燃气消防隐患。

　　四是加强既有房屋消防安全隐患排查，对存在消防安全隐患的要求整改并加强消防设施投入，畅通消防通道，不得擅自改变房屋的使用性质，确保既有房屋的消防安全。

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　　五是加大宣传力度，有计划、有步骤地开展消防安全宣传教育，大力宣传普及消防安全法律法规，增强消防安全意识和自防自救能力。

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篇九：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　人才梯队建设方案

　　第一章总则第一条目的建立和完成公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划，合理的甄选和培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持，做好人才储备梯队建设，确保人力资源储备，实现员工职业规划发展和企业战略一致性。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则第三条人才培养组织机构及主要职能各职能部门作为人才培养基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定和实施,人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定.第四条适用范围XX服务有限公司

　　第二章后备人才甄选与培养第五条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：公司中层管理人员、专业的高级技术人员均为一级梯队。凡有潜力在1－3年内发展为一级梯队的人才称为Ａ库人才。（二)二级梯队：公司各骨干管理人员为二级梯队人才。凡有

　　潜力1－3年内发展为二级梯队的人才称为Ｂ库人才。（三）三级梯队:公司各部门骨干大队长为三级梯队人才.凡有

　　潜力1－3年内发展为三级梯队的人才称为Ｃ库人才。（四）Ａ、Ｂ、Ｃ库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关

　　键岗位。关键岗位指对公司经营管理的稳定运行、公司效益的增长有关重要作用的岗位,包括中层管理人员、骨干行政管理人员及大队长等。

　　第六条后备人才甄选条件后备人才是指具有大专或大专以上学历与公司签订三年以上劳动合同且任部门经理职务满２年以上,其他岗位人员工作满１年以上人员。(一）工作经验和工作业绩知识掌握全面、经历丰富、业绩突出、综合素质和领导能力较强。（二）各级后备人才的核心素质１。Ａ库人才：资源整合能力、影响力、决策力，统筹思考能力、专业能力及团队管理能力等２。Ｂ库人才团队管理能力、独挡一面的能力、学习能力、敬业及责任心等。３.Ｃ库人才

　　学习能力、解决问题能力、责任心、环境适应能力、团队协作意识等。

　　（五）甄选办法１。通过个人基本条件材料进行分析。２.通过考核、面谈等形式进行分析。第七条甄选细则（一)人才盘点、确定关键岗位：用人部门根据工作需要，对本部门人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。（二)选拔程序：根据人才盘点结果,对各后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：１.由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因，由人力资源部推荐人选。２.Ａ库人才由人力资源部初审后，经分公司总经理批准后上报总公司审批。３。Ｂ、Ｃ库人才由对应部门负责人推荐、人力资源部初审，总经理批准后上报总公司审批；最后由人力资源部备案.４。各部门负责人根据部门实际情况按部门人数的２%的占

　　比提交储备人员名单.(三）培养方案１。各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后

　　备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。

　　２.培养方式包括参加培训课程、轮岗培训等以及其他方式。３.培训方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则.４.人力资源部配合、协助后备人才培养计划的实施和反馈，并负责培训计划实施情况的监督.

　　第三章实施及考核要求原则：公司其他职位发生管理人才需求，应当优先从后备管理人才库中选用。(一）部门必须将人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署,加强落实，每年12月20日以前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年工作计划.（二）每年12月30日前完成对后备人才一年的工作、培养结果及履职考评情况。后备管理人才库实行动态管理，出现以下情况,应退出后备管理人才库：(1)被公司聘任为管理人员的。（2）出现责任事故、重大违法违纪或不良道德行为事件的；（3）年度工作业绩考评未达到良好的；

　　（4）人才战备调整或其他情况。第四章后备人才离职管理情况

　　后备人才离职须按公司管理规章制度《人事管理制度》之规

　　定执行,如果培训协议或其他约定，按协议或约定承担相应违约责

　　任。

　　第五章附则

　　第八条本方案由XX公司版纳分公司制订、解释和修订.

　　第九条本方案自下发之日起正式实施。

　　XX公司

　　二〇一X年X月X十九日

篇十：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　公司人才梯队建设方案

　　（侧重于内部培养部分)

　　A、人才梯队建设的重要性和必要性

　　1、公司战略与发展的需要

　　公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS模式）”通过井下

　　移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展,为实现公司6124战略目

　　标,这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的

　　人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。

　　2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设

　　（1）学历结构

　　中专及高中以下21%

　　博士硕士0.4%4%

　　大专22%

　　本科53%

　　从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。

　　（2）职称结构

　　高级4%

　　中级15%

　　无职称57%

　　初级24%

　　因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20％。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。

　　（3）管理人员水平较低

　　公司目前管理人员的管理水平较低,大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。

　　（4）人员流动2014年离职人员为人，离职率为％，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中％为员工辞职）；离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制,没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职.鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响.（5）缺乏规范的人员培训体系公司在一方面强调非常重视培训,但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划,缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。3、未来人才的需求和供给分析(1）需求：公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离,尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求,考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。（2）供给:我公司地处，而软件企业众多,人才竞争异常激励,再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队.

　　B、公司人才梯队建设体系

　　1、人才梯队建设的目标

　　（1）建立职业化标准体系和以公司职业化为目标的人才梯队建设体系

　　(2）打造一支能支撑公司进行国际化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业化

　　团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀人才（包括职业经理、职业管理者、职业员工)

　　（3）依据岗位重要度、能力素质情况、业绩水平确定人才跟踪对象

　　（4）建立公司内部人才储备库，适时跟进能力施展、能力变化情况

　　(5)建立外部人才库，对已经经过考核、面试的可储备人才进行跟踪

　　(6）建立完整的岗位、能力、业绩、需求、素质等重要因素变化状况的文档管理系统，适

　　时跟进人才的变化情况

　　（7）建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训、培养计划

　　（8）制定并鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划的政策，引导员工根据自己的能力、

　　职业兴趣规划职业道路和公司的发展需求相结合,以实现公司发展和员工发展双赢

　　2、人才梯队建设规划

　　建立人才梯队建设体系及完成基本框架建设；建立中高层经理、项目经理储备库及其梯队建设计划

　　2015年

　　初步建立所有梯队、各个层次骨干人才储备库及梯队建设计划；完成职业化标准体系建设

　　2016年

　　各梯队人才储备队伍已配备完善，已基本打造起一支职业化团队;人才梯队建设体系已经完善

　　2017年

　　3、人才梯队建设的思路-——--—人才成长的阶梯

　　领导者

　　资深专家

　　中层管理者

　　高级专家

　　职

　　业

　　基层管理者

　　发

　　展

　　培

　　专家

　　训

　　推

　　动

　　有经验者

　　4、人才梯队建设系统

　　初做者

　　（1）技术类人才梯队建设系统（2）销售类人才梯队建设系统（3）管理类人才梯队建设系统（4）运维支持服务类人才梯队建设系统（5）作业类人才梯队建设系统

　　职业化人力资源团队

　　高中基项层层层目经经管经理理理理

　　研检工…发测艺....类类类….

　　标知人财准识力务认产资类证权源

　　PD监…A测…组调…装试

　　管理类人才梯队

　　专业技术类人才梯队

　　管理支持类人才梯队作业类人才梯队

　　公司人力资源

　　5、人才梯队建设的方法

　　运

　　高

　　公

　　作职人人人

　　绩

　　司研

　　模式

　　职业化

　　才资

　　才储

　　才资

　　人才

　　效的

　　发战

　　及组

　　业标准

　　源评

　　备库

　　源培

　　梯队

　　职业

　　略

　　织架

　　化制定

　　价

　　建立

　　训

　　化团

　　构标

　　队

　　人才梯队建设

　　准

　　6、职业化标准体系

　　职业化是公司员工以职业制化的方式开展业务工作，创造高绩效的一系列专业技能与行为

　　要求总和，它反映了公司研发战略定对公司研发能力、对公司员工成长和发展的内在需求。

　　建立职业化标准体系是公司进行职业团队管理的关键,是进行人才梯队建设的标准,是实

　　施人才梯队建设的第一步，也是最为复杂的部分。

　　公司各职位各职级的职业化资格标准化主要包括必备知识、专业经验、专业技能、工作

　　绩效等方面。(如下图）

　　各职位任职资格标准体系

　　基本条件行为标准

　　参考项

　　学历工作经验任职状况

　　行为必备知识

　　绩效素质品德

　　公司经过战略分析、组织能力要求分析、级别定义、标杆人物行为分析和技能分析后，通过评审确立各职位职业化标准，将通过规范的格式进行整理定稿成册，形成《XX公司职业化标准词典》.

　　7、员工职业化水平评价体系员工职业化水平评价是指员工是否达到相应职位相应等级的任职资格并按相应职业化行为标准开展工作而进行的鉴定活动。通过员工职业化水平评价，了解公司各专业岗位人力资源能力现状和培训需求，促使员工不断提升职业化水平和绩效的改进。并通过员工职业化水平评价,有针对性地进行人力资源潜能开发和人才梯队建设。（1）职业资格等级的评定程序每年底由员工进行自我评价后，将学历、培训证明、工作成果、个人自我鉴定等资格评定证明材料交由部门主管,部门主管结合申报人所申报的资格对照资格等级标准进行初步审核后，交由人力资源部再次审核.人力资源部审核相关材料后，在年底召开资格等级评审会议，由公司资格评审小组进行评审定级。

　　(2）职业资格等级评定的组织由人力资源部及各部门负责组织实施，并由公司资格评审小组进行评审定级；公司资格资格评审小组由公司相关领导、各部门主管、学科带头人、人力资源部部长及考评员组成。

　　(3）评审周期:原则上每年一次，于每年初进行。

　　（4）评审结果应用：对员工任职资格评审结果面向人力资源配置、培训、薪酬管理等方面的应用。

　　8、人才梯队建设的培训体系要建立起以员工职业化为目标的分层分类的人才梯队建设培训体系，最重要的是建立起以职业化课程体系和职业化培训体系。（如图）

　　职业化课程体系

　　职业化标准知识技能要求

　　知识

　　培

　　与技

　　训

　　能点

　　方

　　式

　　确定师资培训课程培训教材

　　培

　　训

　　培

　　培

　　需

　　训

　　训

　　求

　　实

　　评

　　分

　　施

　　估

　　析

　　对后备人才进行评

　　价

　　人才梯队建设培训体系

　　培训管理体系

　　Ⅰ、职业培训课程体系的建立

　　（1）培训的知识与技能要点:

　　不同职位不同级别的的职业化标准者有明确知识技能要求，公司将参照职业化标准，

　　依据各个职位各个职级的知识技能要求提炼出其职位要求的要求知识与技能要点。

　　（2）培训方式

　　培训类别

　　培训方式

　　岗位轮换

　　在职培训

　　OJT（在职辅导/实习)公司内部课程培训

　　说明根据受训人的能力特点及未能晋升岗位知识技能要求至相关岗位进行培训。受训人由现上司直接进行在职辅导选择参加公司组织的内部课程培训

　　行为学习

　　让受训者分析和解决工作中实际问题一种培训技术。

　　岗外培训

　　．．．．．．案例研究法企业内部开发参加集团培训或赴外参加管理类培训或研讨研修班或大学教育计划到先进企业进行交流或访问．．．．．．

　　以公司为基地,进行实际练习以进一步提升工作技能的办法

　　（3）培训课程菜单根据不同职位不同级别的知识点和技能点确定相应的培训课程，形成培训课程菜单．

　　受训对象

　　培训课程名称

　　（4）培训教材根据职业化标准要求,确定不同级别课程菜单后，收集或组织相关专业人员编写培训教材.

　　培训教材

　　课程简介幻灯片课程讲义

　　案例参考资料

　　包括课程名称、适用对象、培训时间、培训内容提要、培训方式等

　　（5）培训师资a．外部师资库

　　培训机构培训类型

　　培训课程

　　培训机构或培训讲师简介

　　联系方式

　　备注

　　b．内部师资库

　　培训讲师

　　培训课程

　　2、人才梯队建设培训管理体系（1）确定培训需求：

　　根据对员工的职业化评估，对照职业化标准找出改进点，提出培训建议，并形成其职业能力开发计划表（样表见下）.

　　公司员工职业能力开发计划表

　　姓名

　　张三

　　部门

　　人力资源部

　　部门主管

　　李四

　　个人能力提升在2014年一年中,提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承

　　承诺：

　　担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。

　　衡量标准

　　行动方案

　　完成时间

　　效果评价

　　1、年终考核时，经1、参加公司的内部培训课程《有效沟通》

　　已经参加

　　理不再认为沟通是2、参加公司内部培训课程《人际交往心理常识》

　　已经参加

　　我获得良好工作业3、协助同事XXX组织二期一班、二班新动力培训

　　从工作考虑，仅安排第

　　绩的一个主要障

　　二次组织工作，表现基

　　碍。2、独立组织一

　　本满意

　　次大型培训项目，学员对教务和组织

　　5、找一位亲和型的同事,（目标XXX)请他多指点,尤其在我做错的时候提醒

　　工作满意度很高。6、走访优秀企业,了解他们组织大型培训的经验

　　走访了XXX公司，考

　　察报告提出了一些有

　　新意的想法

　　年终评价

　　（经过一年发展，XXX已经可以独立承担大型的培训项目,给与正确信息的能力还有待加强.）

　　（2）实施培训：根据培训需求，实施相应的培训.（3）培训考核：在参加相应的职业培训后，应立即或定期组织相应的考核，考核结果记入员工职业化发展档案。

　　C、管理人员梯队建设计划

　　（一）管理人员梯队建设范围管理人员梯队建设计划包括现有各层级管理人员及各层级后备队伍的梯队建设计划．（本

　　梯队建设计划不含项目经理梯队建设计划，项目经理梯队建设计划见后）

　　(二）后备管理队伍的考评与选拔1、考核与选拔依据：考核与选拔标准应全面客观，依据各管理职位任职资格标准全面评定与选拔后备人员。2、中高层后备管理人员考核与选拔组织：

　　采取分层分级管理原则，进行考核与选拔组织.（1）高层管理职位后备人选由人力资源部协助总经理具体组织进行.（2）中层管理职位后备人选由人力资源部牵头，各部门主管具体组织实施。（3）基层主管由各部门具体牵头组织，人力资源部审查，结果在人力资源部备案.3、考核与选拔期间：原则上每年一次,于每年初进行。(三)管理人员继任规划管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。

　　（原则上每个管理职位必须有一人以上的后备人选，三个中心须有二人以上后备人选，并形成公司中高层管理人员后备人才库。)

　　管理职位继任进程表

　　现任经理和主管人员

　　储备人才（可能的继任者）

　　姓名AAA

　　部门

　　年任职日

　　职位

　　龄

　　期

　　评价

　　部长362002—1

　　姓名

　　A1A2

　　职位

　　学历

　　何时准备就绪

　　(四）管理人员及后备队伍的培训

　　要提升管理人员及后备队伍的素质，以达到职业化标准要求，须根据公司培训体系要求,

　　形成管理人员及后备队伍的培训系统,进行能力开发。

　　（1）培训方式

　　培训类别

　　培训方式

　　在职培训

　　岗位轮换、OJT（在职辅导/实习)、公司内部课程培训、行为学习等

　　岗外培训

　　案例研究法、管理竞赛、企业内部开发、参加集团培训或赴外参加管理类培训或研讨、研修班或大学教育计划、到先进企业进行交流或访问等

　　（2）培训课程菜单

　　受训对象

　　培训课程名称

　　高层经理及后备组织文化与共同愿景的塑造、战略管理、变革管理、决策与控制、企业文化建设、

　　人员

　　管理哲学、……。.

　　中层经理及后备目标管理、组织气氛建设、人力资源管理、成本与预算管理、管理信息系统、

　　人员

　　领导艺术……。

　　基层主管及后备工作计划与控制、团队建设、现场管理、信息管理、绩效改进与管理、业务流

　　人员

　　程管理、冲突管理…….。

　　注：以上是管理类通用课程,不含与职位紧密相关的专业技术类培训。

　　（3）培训师资

　　a．外部师资库（参考样表）

　　培训机构

　　培训类型

　　培训课程

　　xx

　　学历型

　　MBA、工程硕士、项目管理硕士

　　xx

　　外语

　　xx

　　优质讲师培训

　　人力资源管理、3P模式

　　绩效体系设计、薪酬体系设计

　　联系方式

　　b．内部师资库(参考样表）

　　培训讲师

　　培训课程

　　xx

　　人力资源管理、领导者素质、领导艺术

　　xx

　　企业战略管理、决策与控制、组织文化与共同愿景的塑造

　　项目风险管理

　　企业文化、时间管理、绩效改进与管理、沟通管理

　　PDB、项目质量管理

　　财务管理、成本与预算管理、项目成本管理

　　(公司所有管理者均应具备授课能力且有相关专题课程，专题课程教材在人力资源部备案）

　　（4）管理人员的职业培训需求根据对管理人员及后备人员的评估,对照相关职业化标准要求找出改进点，提出培训建

　　议，并形成其“职业能力开发计划表”及“管理人员培养下属计划表”（样表见下）。

　　姓名指导项目

　　努力目标

　　部门指导方法

　　培养人员姓名时间

　　效果评价

　　（5）管理人员梯队建设考核指标

　　A、将管理人员及后备队伍的培养，纳入各级管理者的年度目标责任书进行考核;B、每位中高层经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；C、每位中高层经理必须在公司内部为全公司后备管理人员每年进行不少1次以上的授课.D、每位中高层经理必须与后备人才一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每月进行正式沟通不少于一次。E、中高层经理及后备管理人员参加每年公司内部培训不少于4次，参加外部培训（岗外培训）不少于1次。F、参与外部管理类培训的中高层经理原则上应对公司储备管理干部进行不少于1次的培训（视公司后备管理干部培训需求而定）。

　　D、项目经理（研发销售)梯队建设计划

　　（一)项目经理的职业发展方向

　　1级项目经理2级项目经理3级项目经理

　　项目主管

　　项目中心主任

　　高层经理

　　（二）项目经理及后备人才的考评与选拔体系1、项目经理的聘任与解聘原则：

　　公司每年将对项目经理进行培训与选拔，凡是达到项目经理任职资格标准并经培训考核合格，取得项目经理资格证书者，才可聘为公司相关项目的项目经理.每年对项目经理资格进行一次年鉴，凡不符合项目经理资格标准者，将取消项目经理资格证书和项目经理的选聘资格。

　　已经受聘的项目经理如所管理项目完成、项目经理任职期限界满、考核时达不到项目经

　　理资格要求,将终止项目经理的聘任。2、项目经理后备人才的考核与选拔

　　公司每年将定期依据项目经理任职资格标准，从工作绩效、行为表现、知识经验、品德素质、潜能等方面全面考核公司的技术人员，并进行培训，凡达到项目经理相对应等级任职资格标准者,公司将授予相应的项目经理资格证书，作为项目经理后备人才重点进行培养。鉴于目前公司尚无正式的项目经理资格认证体系，公司将选拔具有潜能的技术人才,作为项目经理后备人才进行培养（在项目经理任职资格体系建立后,仍须参加项目经理任职资格评定）。

　　3、项目经理及后备人才考核与选拔的组织项目经理的任职资格评定及后备人才的考核选拔由人力资源部和项目管理中心共同组织，各中心主任配合实施。

　　4、考核与选拔期间：原则上每年一次，于每年初进行。（三）项目经理继任规划项目经理继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的项目管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。

　　(原则上每个项目经理职位必须有二人以上的后备人选，软件开发、销售、运维支持、PDA工艺三大项目领域各有一名以上1级项目经理,2名以上2级项目经理）

　　项目经理职位继任进程表

　　现任项目经理

　　储备人才（可能的继任者）

　　姓名

　　杨＊＊

　　项目代码

　　A20

　　项目年

　　经理龄

　　职级

　　任职期间

　　评价

　　2015．1--—--2017。三级36

　　12

　　姓名

　　A1A2

　　职位

　　学历

　　何时准备就绪

　　（四)项目经理及后备人才队伍的培训（1）培训的知识与技能要点：

　　依据各类各级项目经理职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。

　　（2）培训方式

　　培训类别在职培训

　　培训方式岗位轮换、OJT（在职辅导/实习）、公司内部课程培训等

　　管理竞赛、案例研究法、企业内部开发、参加集团培训或赴外参加管理岗外培训

　　或技术类培训或研讨、研修班或大学教育计划、赴外考察与交流等

　　(3)培训课程菜单

　　受训对象项目经理通用课程

　　整车类项目经理发动机类项目经理工装工艺类项目经理

　　培训课程名称项目风险管理、项目采购管理、工作计划与控制、团队建设、绩效改进与管理、冲突管理、时间管理、成本与预算管理、项目人力资源管理、PDB、谈判技巧、市场营销、项目信息管理、项目质量管理、项目策划……。工装工艺类课程、发动机类课程、摩托车总体设计…。.工装工艺类课程、发动机总成设计…发动机、整车类课程….

　　(4）培训师资

　　a．外部师资库（样表）

　　培训机构

　　培训类型

　　培训课程

　　培训机构简介

　　联系方式

　　大学郎文外语学校清华大学道特项目管理培训中心

　　学历型研修班

　　工程硕士、项目管理硕士外语培训途锦项目管理高级研修班项目管理(有关项目管理的16种课程）

　　国际认证：IPMA授权考点

　　13302108117

　　b．内部师资库（样表）

　　培训讲师xxxx

　　培训课程项目进度管理时间管理、绩效改进与管理、沟通管理、项目人力资源管理PDB、项目质量管理成本与预算管理、项目成本管理项目采购管理

　　PROJECT

　　（5）项目经理及后备人才培训计划的确定根据对项目经经理及后备人才的评估，对照相关项目经理职业化标准要求找出改进点,提出培训建议，并形成其职业能力开发计划表，而各中心主任、现应项目经理也应相应编制项目经理后备人才培养计划表。(6）项目经理及后备人才梯队建设考核指标A、对项目经理及后备人选的培养,纳入各中心主任、项目主管、项目经理年度目标责任书进行考核；B、每位项目经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；C、项目中心主任、项目主管必须为全公司后备项目经理每年进行不少2次以上的授课。D、每位项目经理必须与所培养的后备项目经理一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次.E、项目经理及后备人员参加每年公司内部培训不少于4次,参加外部培训(岗外培训）不少于1次。F、参与外部管理类培训的人员原则上应对公司后备项目经理进行不少于1次的培训（视公司后备项目经理培训需求而定）。

　　E、专业技术类人才梯队建设计划

　　（一）专业技术人才梯队建设目标构建专业技术人才梯队建设体系，并通过专业技术人才梯队建设，使XX公司各个专业领域皆有一批专业技术人才，以支撑公司研发实力的提升和新品研发战略的实现.并将XX公司打造成为集团集团的专业技术人才培养基地,成为集团集团的技术研究院和集团集团的技术人才储备中心.（二）专业技术人才职位体系

　　为提升公司研发实力和实现新品研发战略,公司在进行矩阵式组织的同时，将强化对各个专业版块人力资源的建设。现根据公司专业资源建设方向构建以下专业技术人才职位体系:

　　专业技术资源建设体系

　　研发中心

　　PDA技术中心

　　运维支持中心

　　安全技术中心

　　（三）专业技术人才的职业发展方向

　　专家

　　中级工程师

　　高级工程师

　　初级工程师

　　技术员

　　（六)专业技术人才递补规划专业技术人才的递补规划的目标一方面是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原

　　因而而造成的职位空缺的合适的专业技术人才,另一方面是提升现有专业技术人才的水平，保证其向更高职业方向进取,以提升公司整体技术水平.其2015年以前具体目标是：

　　（1）学科带头人培养目标:每个专业版块皆有一名学科带头人，学科带头人专业水平100%在中级以上水平，70％

　　以上学科带头人专业技术水平达到高级工程师以上水平,至少有三个专业版块分别有一名以上专家型技术人才。

　　（2）专业技术人才培养：公司高级技术人才在20名以上，中级人才在80名以上，90％以上的专业技术人才皆

　　达初级工程师以上水平.（3）公司各个专业版块专业技术人才具体培养目标见下表:A学科带头人递补规划表

　　现学科带头人

　　储备人才（可能的继任者）

　　专业年

　　姓名专业版块技术龄

　　等级

　　学历

　　评价

　　姓名

　　A1A2

　　专业技术等级

　　学历

　　何时准备就绪

　　序号

　　B各个专业版块专业技术培养目标明细表姓名部门专业版块学历现专业

　　等级

　　拟进取专业资格等级

　　何时准备就绪

　　培养人

　　(七)专业技术人才队伍培训（1）专业技术人才培训的知识技能要点：

　　依据各级专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。在公司目前尚未建立完整的职业资格认证体系时，公司将专业技术人员的知识技能分为四个层次：

　　第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能，如创造能力、分析与解决问题能力、PDB、市场营销、财务知识等；

　　第二层次为开发技术基础知识与技能，即所有专业技术人员皆应掌握的专业基础知识与技能，如二维设计、三维设计、摩托车驾驶、工艺工装知识、标准认证知识等。

　　第三层次为专业技术基础知识与技能，即各个专业版块必须掌握本专业领域所涉及到专业基础知识和技能,诸如造型设计专业版块所要求的概念设计、人机工程学、结构设计等专业基础知识与技能等.

　　第四层次为专业知识与技能，即本人所涉及工作非常相关的专业知识与技能要点，如某热机版块参与比亚乔图纸解析所需的专业知识与技能。

　　（2）培训方式

　　培训类别在职培训

　　培训方式岗位轮换、OJT(在职辅导/实习)、公司内部课程培训等

　　实际操作、企业内部开发、参加集团培训或赴外参加管理或技术类培训岗外培训

　　或研讨、研修班或大学教育计划、赴外考察与交流等

　　（3)培训课程菜单（阶梯课程）

　　培训类别第一阶梯(员工公共

　　课）第二阶梯（技术人员公共课)

　　受训对象全体员工

　　全体技术人员

　　培训课程名称《有效沟通》、《时间管理》、《平等思维训练》、《心灵财富训练》、《职业生涯规划》、《人力资源潜能开发》、《员工礼仪与文化》、《变革与创新》、……

　　中心

　　《

　　专第三阶梯业（专业技技术基础课术

　　程）人员

　　中心中心

　　检测中心

　　……

　　中心总体设

　　专

　　第四阶梯

　　计室

　　业

　　（专业资

　　版块

　　资

　　源室专业

　　源

　　课程）

　　室

　　……

　　（4)培训师资

　　a．外部师资库

　　培训机构大学工学院郎文天津大学比亚乔公司

　　培训类型学历型

　　培训课程工程硕士、项目管理硕士、《机械工程硕士》《传动学》外语《气道燃烧学》《焊接工艺》

　　联方式

　　……

　　b．内部师资库

　　培训讲师xxxx

　　培训课程《变革与创新》《时间管理》《平等思维训练》

　　……

　　（5）专业技术人才梯队建设的考核指标A.将对专业人才的培养，纳入各部门主管、学科带头人年度目标责任书进行考核；B.保证公司80%以上专业资源版块都有合格的学科带头人，每位学科带头人必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；C.每位部门主管和学科带头人必须与部门专业技术人员一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。D.每位专业技术人员参加阶梯课程不少于5次.E.学科带头人及学科带头人后备人员参加内部课程不少于5次，参加外部课程不少于2次.F.每位学科带头人为本专业资源室进行专业课程培训不少于2次/年.G.通过培训，专业技术人员必须各会至少一种设计软件。

　　F、管理支持类人才梯队建设计划

　　（一）管理支持类人才梯队建设目标通过管理支持类人才梯队建设，使XX公司各个管理支持专业领域皆有专业人才，以有效地支持公司研发实力的提升和新品研发战略的实现.（二）专业技术人才职位体系

　　现根据公司管理支持专业类人才梯队建设需要，构建以下管理支持类专业人才职位体系：

　　管理支持类专业人才职位体系

　　人力资源财务管理知识产权信息管理

　　秘书

　　项目策划标准化质量管理配套管理计算机系统管理

　　设备管理

　　项目管理翻译

　　技术合作．．．．．．

　　（三）管理类专业人才的职业发展方向（1）发展方向:

　　员级

　　助理级

　　中级

　　高级

　　专家

　　（2）各职位职业发展名称（可以借鉴引入国家职业资格认证的一些名称规范）

　　职位名称

　　各职位职业发展名称

　　人力资源人力资源员、助理人力资源师、人力资源师、高级人力资源师、人力资源专家

　　财务管理会计员、助理会计师、会计师、高级会计师、会计专家

　　产品策划产品策划员、助理产品策划师、产品策划师、高级产品策划师、产品策划专家

　　项目管理项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师、项目管理专家

　　信息管理信息管理员、助理信息管理员、信息管理师、高级信息管理师、信息管理专家

　　水平.

　　．．．．．．

　　（四）管理支持类专业人才递补规划（1）培养目标：

　　保证每个管理支持类专业领域内一名以上达到中级以上水平，80%以上达到助理级以上

　　（2）公司各管理支持类专业人才具体培养目标见下表：

　　序号姓名部门

　　学历

　　现专业等级

　　拟进取专业资格等级

　　何时准备就绪

　　培养人

　　（七）管理支持类专业人才队伍的培训(1)培训的知识与技能要点：

　　依据各级专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。在公司目前尚未建立完整的职业资格认证体系时，公司将专业技术人员的知识技能分为四个层次：

　　第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能，如创造能力、沟通能力、分析与解决问题能力、软件产品、矿用PDA基础知识、PDB、市场营销、财务知识、服务意识等；

　　第二层次为为管理支持类专业基础知识与技能，即管理支持类职位所需的人力资源、财务、信息管理、项目管理知识等专管理支持类基础知识与技能等。

　　第三层次为专业知识与技能，即本职位所涉及工作非常相关的专业知识与技能要点，

　　如人力资源管理专业所需的数据库知识、绩效诊断、人才测评、薪酬体系设计等等。（2）培训方式（参考专业技术人员培训方式）

　　（3）培训课程菜单系统（阶梯课程体系)

　　培训类别第一阶梯（员工公共课）第二阶梯（专业基础课)

　　受训对象全体员工管理支持类专业人员

　　人力资源

　　第三阶梯（专业人员）

　　财务管理项目管理

　　……

　　培训课程名称

　　(参见专业技术人员培训课程菜单系统）

　　《项目管理》、《知识产权培训》、《财务管理》、《人力资源管理》、《信息管理》、……(根据职位培训要求进行选择）《FOXPRO6.0》《劳动合同管理及政策法规》《工作分析与设计》《绩效体系设计》《人力资源诊断》《平衡记分卡》《ＥＶＡ》…。.《用友软件培训》《项目成本管理》《财务报表分析》《税务会计》《财务预决算》《合同法》……《市场调查》《项目立项管理》《项目时间管理》《项目风险管理》《项目人力资源管理》《项目收尾管理》《项目概预算》……

　　（４)培训师资

　　a．外部师资库

　　培训机构xxxx

　　……

　　培训类型学历型

　　培训课程MBA、项目管理硕士外语薪酬绩效体系设计、职业化标准

　　联方式

　　b．内部师资库

　　培训讲师

　　培训课程

　　xx

　　《变革与创新》《时间管理》《平等思维训练》

　　xx

　　《财务管理》

　　《项目管理》

　　《信息管理》

　　……

　　2、管理支持类专业人才梯队建设的考核指标A.将对管理支持类专业人才的培养，纳入各部门主管年度目标责任书进行考核;B.保证公司80％以上管理支持类皆达助理级水平，各专业版块至少有一人达中级水平;C.每位部门主管必须与部门专业技术人员一起为其进行职业生涯设计,并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。

　　D.每位专业技术人员参加阶梯课程不少于5次.E.取得中级以上任职资格标准的专业人才参加内部课程不少于5次，参加外部课程不少于１次。

　　F.取得中级以上任职标准的专业人才应为本部门或本专业资源室进行专业课程培训不少于2次/年。

　　F、作业类专业技术人才梯队建设计划

　　（一）作业类技术人才梯队建设目标通过作业类技术人才梯队建设，使公司各个作业类专业技术岗位皆有一批专业技术人才,以有效地支持公司研发实力的提升和新品研发战略的实现。（二）作业类技术人才职位体系

　　现根据公司作业类技术人才梯队建设需要，构建以下作业类技术人才职位体系:

　　作业类专业技术人才职位体系

　　装配焊接喷漆

　　加工中心操作

　　（三）作业类技术人才的职业发展方向

　　普通技工

　　初级技工

　　中级技工

　　高级技工

　　技师

　　高级技师

　　（四）作业类专业技术人才递补规划（1）培养目标:

　　保证每个作业类专业技术岗位皆有一名以上达到中级技工以上水平，公司有５０%以上

　　关键作业类岗位有一名以上技术工人达技师以上水平.（2）公司各作业类专业人才具体培养目标见下表：

　　序号姓名部门

　　学历

　　现专业等级

　　拟进取专业资格等级

　　何时准备就绪

　　培养人

　　（五）作业类专业技术人才队伍的培训（1)培训的知识技能要点：

　　依据各级作业类专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点.在公司目前尚未建立完整的职业资格认证体系时，公司将专业技术人员的知识技能分为四个层次:

　　第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能；第二层次为为作业类专业基础知识与技能,即作业类技术人才所需的工艺、工装、绘图、识图等基础知识。第三层次为专业知识与技能，即本职位所涉及工作非常相关的专业知识与技能要点.（２）培训方式参考专业技术人员培训方式，对于专业知识与技能培训（第三层次培训)主要采取“师傅带徒弟"的实作培养方式.

　　（3）培训课程菜单系统（阶梯课程体系）

　　培训类别第一阶梯（员工公共课）

　　第二阶梯（专业基础课）

　　受训对象全体员工

　　作业类技术人员

　　培训课程名称

　　（参见专业技术人员培训菜单系统）

　　CAD制图、最新国家行业标准、设备操作维护要领、检测设备操作、常用量具栓检具使用、员工安全生产知识、设备日常维护保养、‘３Ｃ认证’、工艺培训、（根据岗位选择课程）．．．．．．

　　第三阶梯（作业类专业技

　　术人员）

　　（4）培训师资

　　a．外部师资库

　　培训机构

　　培训类型

　　……

　　b．内部师资库

　　培训讲师

　　培训课程培训课程

　　联方式

　　（六）作业类专业技术人才梯队建设的考核指标A、将对作业类专业技术人员的培养,纳入各部门主管年度目标责任书进行考核；B、保证公司80％以上作业类技术人员皆达中级技工以上水平，20%以上具有高级技工水平，10％以上具有技师水平。C、部门主管或专业版块负责人必须与作业类技术人员一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次.D、每位作业类技术人员参加阶梯课程不少于3次.E、取得高级技工以上任职资格标准的作业类技术人应辅导至少一名以上学员。

　　附1：管理人员资格标准（供参考）

　　一、基本条件1、经验要求（1）高层经理：7年以上相关工作经验；至少一种主业务大部门负责人2年以上工作经验；曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业等各类人员；跨部门的工作经验。（2）中层经理：5年以工作经验，含3年管理经验；其中相关领域2—3年工作经验，含基层工作

　　经验1-2年；本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验；所管理的上属至少有两类人员（基层管理人员、专业/技术人员）；有一定的管理跨度（直接下属6人以上，或间接下属至少50人以上）。（3)基层主管：3年以上该专业/技术工作基层工作经验；本部门副职工作半年以上;至少管理过同一类专业或技术人员.2、任职状况（1)高层经理：公司高层管理者,对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导。具体指公司副总经理或项目总工以上管理者。(2）中层经理:公司中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属含基层管理人员及普通员工数人。具体指公司各中心主任、各部部长。(3)基层主管：公司基层管理者，率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须获得某专业或技术标准中级以上资格.具体指各专业版块负责人。3、行为表现（1）行为标准。是指在管理工作领域工作活动的成功行为,针对公司高、中、基层管理者建立相

　　应的标准。高层经理的行为标准包括:方针管理、组织与文化建设、资源建设、促成决策、促进发展。中层经理的行为标准包括：目标的制订与监控、组织气氛建设、工作资源管理、影响与促进决策、绩效改进。基层管理的行为标准包括：工作任务管理、组织氛围建设、环境资源管理、决策信息提供、工作流程的制定、实施和优化、绩效改进。（2）必备知识。包括专业技术和管理实务。3、参考项

　　（1）绩效要求.近几年绩效考核连续成绩；年度工作目标达成度；年度工作目标完成效果。

　　（2）品德要求。诚实正直:在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时仍能坚持公司原则,言行一致.廉洁奉公:一切遵从公司规章制度，不因私欲影响自己所从事的工作。（3）素质要求。业务：系统思维，收集与消化，组织成就导向，自信与自律。管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力,前瞻性.协调:原则性与灵活性，人际理解，关系建立，合作精神，影响能力,360度服务精神。改进：培养人才,自我批判。

篇十一：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　.

　　人才梯队建设方案

　　第一章总则第一条目的建立和完成公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划，合理的甄选和培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持，做好人才储备梯队建设，确保人力资源储备，实现员工职业规划发展和企业战略一致性。第二条原则坚持“部培养为主，外部引进为辅”的培养原则第三条人才培养组织机构与主要职能各职能部门作为人才培养基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定和实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。第四条适用围##服务

　　第二章后备人才甄选与培养第五条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：公司中层管理人员、专业的高级技术人员均为一级梯队。凡有潜力在1－3年发展为一级梯队的人才称为Ａ

　　1/5

　　.

　　.

　　库人才。（二）二级梯队：公司各骨干管理人员为二级梯队人才。凡

　　有潜力1－3年发展为二级梯队的人才称为Ｂ库人才。（三）三级梯队：公司各部门骨干大队长为三级梯队人才。

　　凡有潜力1－3年发展为三级梯队的人才称为Ｃ库人才。（四）Ａ、Ｂ、Ｃ库人才统称后备人才，所涉与的岗位为关

　　键岗位。关键岗位指对公司经营管理的稳定运行、公司效益的增长有关重要作用的岗位，包括中层管理人员、骨干行政管理人员与大队长等。

　　第六条后备人才甄选条件后备人才是指具有大专或大专以上学历与公司签订三年以上劳动合同且任部门经理职务满２年以上，其他岗位人员工作满１年以上人员。（一）工作经验和工作业绩知识掌握全面、经历丰富、业绩突出、综合素质和领导能力较强。（二）各级后备人才的核心素质１.Ａ库人才：资源整合能力、影响力、决策力，统筹思考能力、专业能力与团队管理能力等２.Ｂ库人才团队管理能力、独挡一面的能力、学习能力、敬业与责任心

　　2/5

　　.

　　.

　　等。３.Ｃ库人才学习能力、解决问题能力、责任心、环境适应能力、团队协

　　作意识等。（五）甄选方法１.通过个人基本条件材料进行分析。２.通过考核、面谈等形式进行分析。第七条甄选细则（一）人才盘点、确定关键岗位：用人部门根据工作需要，对本部门人才的现状与发展需要进

　　行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。

　　（二）选拔程序：根据人才盘点结果，对各后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：１.由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无适宜人选的进行上报并提出原因，由人力资源部推荐人选。２.Ａ库人才由人力资源部初审后，经分公司总经理批准后上报总公司审批。３.Ｂ、Ｃ库人才由对应部门负责人推荐、人力资源部初审，

　　3/5

　　.

　　.

　　总经理批准后上报总公司审批；最后由人力资源部备案。４.各部门负责人根据部门实际情况按部门人数的２%的占比

　　提交储备人员.（三）培养方案１.各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备

　　人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。

　　２.培养方式包括参加培训课程、轮岗培训等以与其他方式。３.培训方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。４.人力资源部配合、协助后备人才培养计划的实施和反馈，并负责培训计划实施情况的监督。

　　第三章实施与考核要求原则：公司其他职位发生管理人才需求，应当优先从后备管理人才库中选用。（一）部门必须将人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，每年12月20日以前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以与次年工作计划。（二）每年12月30日前完成对后备人才一年的工作、培养结果与履职考评情况。后备管理人才库实行动态管理，出现以下情况，应退出后备管理人才库：（1）被公司聘任为管理人员的。

　　4/5

　　.

　　.

　　（2）出现责任事故、重大违纪或不良道德行为事件的；（3）年度工作业绩考评未达到良好的；（4）人才战备调整或其他情况。

　　第四章后备人才离职管理情况后备人才离职须按公司管理规章制度《人事管理制度》之规定执行，如果培训协议或其他约定，按协议或约定承当相应违约责任。

　　第五章附则第八条本方案由##公司版纳分公司制订、解释和修订。第九条本方案自下发之日起正式实施。

　　##公司二〇一X年X月X十九日

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篇十二：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则.第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织机构及主要职能（一）集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。（二)所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员。（三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。第五条适用范围

　　集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。第二章后备人才的甄选与培养

　　第六条人才梯队与后备人才(一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1—3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

　　(二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1—3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

　　（三）三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

　　(四)A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。

　　（五）重点培养对象为A、B库人才.（六)专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类.第七条后备人才甄选条件

　　(一）知识经验和工作业绩:知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众.(二）考核的关键资质:1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力;8、领导能力；9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。(三）其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况（四)各级后备人才的核心素质：

　　1、A库人才：资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。2、B库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。3、C库人才：专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等.（五）甄选办法：1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。第八条甄选细则（一)人才盘点，确定关键岗位：各中心、部门、所辖公司根据工作需要,对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。（二)选拔程序:根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报人力资源中心，二、三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选。2、A库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才发展委员会审定.3、B库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人事部初审,集团的B库人才由集团人才发展委员会审定；各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定,并报集团人力资源中心备案。4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导、所辖公司人才发展管理小组进行审定。5、每个关键岗位提供1～2名后备人才。(三)培养方案:

　　1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情

　　况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案.A库人才及集团B库人

　　才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资

　　源中心审批，所辖公司的B、C库人才培养方案报人才发展领导小组审批。

　　2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。

　　3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。

　　4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反

　　馈，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督.

　　5、培训课题：

　　制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强,并做好培训后的考核。

　　6、轮岗培训：

　　6。1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的

　　梯队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况，

　　培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升

　　打下良好的基础.

　　6.2轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮

　　岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。

　　6.3轮岗的审批:

　　6.3.1跨单位轮岗的：

　　6。3。1。1A库人才：各级梯队现职人员提出所辖公司的由人才发展领

　　导小组初审，集团的由人力资源中心初审集团人才发展管理委员会审批。

　　6。3。1。2B库人才：各级梯队现职人员提出

　　对应公司的行政人事部

　　初审

　　所辖公司的由人才发展领导小组审批，集团的由人才发展管理委员会审批.

　　6.3。1。3C库人才：各级梯队现职人员提出对应的部门负责人初审

　　对应的分管领导审批。

　　6。3。2跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出

　　后备人才所在部门负

　　责人或分管领导初审人才发展领导小组审批.

　　6.3。3部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出部门负责人或分管领

　　导审批.

　　6。4轮岗细则:6。4。1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据。6.4。2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位.6。4。3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A、B库人才还必须报集团人力资源中心备案。7、继续教育：7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。7。2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭.7。3主要适用对象为A库人才。8、其他形式的培养：针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行.9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。10、建立后备人才培养档案：10。1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理.10。2档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。

　　第三章具体实施要求各中心、部门、所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施:第九条准备阶段（一周）主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工.第十条人才盘点阶段(一个月)按管理类、财务类、工程类、营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的

　　人员编制情况。第十一条选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库。第十二条制定培养方案阶段（半个月）由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年

　　度培养方案，并明确每次培养方案的目的。第十三条培养方案的组织实施(年度工作）由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合,要求做好每次方

　　案实施后的效果评估。第十四条年度总结每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才

　　的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

　　（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。）

　　第四章考核与评价第十五条考核对象各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司第十六条考核周期考核周期为一年.第十七条考核内容（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才发展管理委员会核定.（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织，二级梯队由人才发展领导小组负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织。（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况,其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织，并报集团人才发展管理委员会审定；B、C库人才由二、三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定，其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案。

　　第十八条考核结果

　　(一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5％.

　　（二)后备人才综合考评成绩为“优秀"的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的,可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳"的,取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

　　(三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。第五章附则

　　第十九条本方案由人力资源中心制订、解释和修订。第二十条本方案自下发之日起正式实施.

篇十三：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　使劲逼别人喝酒是不好的。但这位较真的人的举动，却让我想起了另外的话题：检查出执行力。

　　面对日常的大量的具体而且繁杂的工作，作为一个领导者，总是要依时依势不断对自己所负责的工作提出新要求、作出新举措，以适应新的形势。但作为一个下级的个体执行者，一般来讲，并非是你号召什么他就做什么、要求什么他就干什么、希望什么他就行什么的。相反，而是你要检查什么他才会干什么并力求干好什么的。正是从这一点上讲，强调要有执行力，仅靠号召和希望是不行的，必须要有检查落实。只有检查，并且是不走过场的检查，才能使号召落到实处，措施得以贯彻，执行力得到增强。

　　毫无疑问，人的思维囊中总是有惰性成分的。要使惰性变为勤快，就要教育培养，就要检查奖惩。人的行为链中总是有惯性因素的。要克服不良的惯性行为，树立可贵的自觉行为，同样既需要教育培养，又需要检查奖惩。这既是无数经验之所示，也是众多教训之所诲。检查出执行力，关键是要真检查。表面声势浩大，高调沸沸扬扬，但只是戴着个大草帽，双眼塞上个玻璃球，看似眼睛睁得圆圆的、大大的，但却乏光无神，视有为无，这不叫检查，而叫演戏。这样的检查是出不了什么执行力的。

　　检查出执行力，核心是要依据规章和要求，“骠骑执法以检下”。“检下”，不是走马观花，更不是跑马观花，而是要细细观之，详详审之。古人讲：“检，犹察也。”“察”，就是要细看，就是要详审。《新书·道术》言：“纤维皆审谓之察。”可见，“检”是看得如此之细。而“查”，就是寻检，就是查究，就是查核。一句话，检查就是要明察秋毫，顶真办事。如是并坚持下去，执行力才能茁壮成长，继而蔚成风气。

　　检查出执行力，重要的是可弥补不足，使执行力更“力”。毫无疑问，“执法以检下”的过程，在客观上也是检查自己思维与决策的现实

　　性、力量性及此岸性的过程。实践最能证明一切。通过检查，发现自己思维与决策需要改进和提高的地方，从而使思维和决策更加符合客观实际，更加具有可操作性，更加富有高效性。这是检查一石二鸟之用。

　　检查出执行力，不是个理论问题，而是个实践问题。许多事情，只要一检一查，就犹如白日一照，浮云自开。明代学者吕坤在《呻吟语·应事》中说得好：“以当局者之十，不足以当旁观者之五”。通过检查这个“旁观者”，可以收到事半功倍之效。这，看似貌言，实则直言，或许还有点苦言的味道。但自古已有“良药苦口利于病”之言。

　　执行力就是执行制度的能力(2010-09-1510:43:28)转载▼标签：执行力制度竞争力杂谈分类：管理杂谈在MBA课堂上有这样一则案例：东北有家大型国有企业因为经营不善破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首以盼日本人能带来什么先进的管理方法。出人意料的是，日方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。

　　这是一个让人心酸的案例。同样的企业，同样的人，同样的制度；唯一不同的只是，有没有执行这些制度，其结果却迥异。可见，在制度建设上，提高执行力是多么的重要。

　　证券公司向来都不缺乏制度。从中国证监会、证券业协会到深沪证券交易所、中国结算公司，从各地证监局、协会再到公司内部，各种法规、条例、规定、制度、操作指引、办法、细则、流程等等，毫不夸张的说，真正够得上汗牛充栋。特别是近年来，随着中国证监会监管力度的逐年加大和各项新业务的不断推出，券商梳理内部管理制度和业务管理办法的热情不断高涨。但在制度的执行上，却呈现出厚此薄彼的态势：对上级制度文件执行重视得多，对内部文件的执行效果检视偏少；对上级突击检查执行的相关文件重视得多，对上级关注程度不够的制度文件稍显应付；对涉及到本部门本业务无法回避和逾

　　越的制度文件重视得多，对其他制度文件的执行则容易流于形式。这就导致我们的制度建设年年都在修订，年年都在检查，年年都能查出一些贯彻执行不到位的问题。如果说证券行业是一个高风险的行业，其实在很大程度上风险未必来自于市场环境，而是来自于制度执行的不到位。

　　衡量一家企业竞争力的指标很多，有核心技术、有市场适应能力、有内部运行机制，还有独特企业文化、特殊价值的人才等等。其实，在一定意义上讲，执行制度能力的高低已经把处于同等行业、同等规模、同一起跑线上的两家企业的高下区分出来了。执行制度能力高的企业并不是那些在上级部门、监管机关突击检查前最忙碌，检查中最恭顺，检查后最快写整改报告的企业；而是在日常工作中就能主动、发自内心的严格按照相关要求执行相关规定、制度，在任何时候面对来自上级的检查巡视都十分从容的企业。

　　我们欣喜的看到，华西证券经过前面两年制度建设的实践，目前正从忙碌走向从容，即使这次面对中国证监会机构监管综合信息系统优化升级后的新要求，也能在有序的工作安排中从容应对，并主动提前优质完成相关工作任务。这彰显的是我们能力在提升。

　　执行力求助编辑百科名片执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。

　　目录概念关键步骤内容要素前提书籍编辑本段概念在管理领域，“执行”对应的英文是“execute”，其意义主要有两种，其一是：“todosomethingthatHasbeencarefullyplanned(using

篇十四：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　一、目的：

　　为了实现企业发展战略，深化企业文化发展，提高企业干部团队的中间力量及核心人才的造血机能,现特需建立一批职业化、专业化、素质化过硬的人才做支撑。

　　二、适用范围：

　　1.所有成员，大专(含)以上学历,已转正且认可并践行公司企业文化的员工。2.通过人才梯队甄选、标准考核人员。（《核心人才选拔标准》详见附件一）以上两个条件均满足者可成为人才梯队成员.

　　三、报名申请：

　　1.报名时间：2014/12/228：30AM-2015/01/1517：30PM2.报名方式：

　　（1）集团部长/副部长级由各直管副总推荐，部门人员由部门部长/副部长推荐，填写《后备人才梯队员工报名表》（详见附件二）报送至集团人力资源部。（2）各子公司经理/副经理级由总经理推荐，部门主管级（含）以下人员由部门经理/副经理级人员推荐，填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。（3)自荐者,可直接填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。

　　四、人才梯队人员筛选：

　　1.集团人力资源部筛选：1)管理类被推荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分；业务类被推荐人员：自入职转正起历史业绩突出表现统计。2)个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法。3)到各单位360度访谈、沟通。

　　2.集团及各子公司所有员工可通过集团人力资源部给出的公众二维码扫描进行选举。3.集团副总级(含）以上领导会议讨论，确定最终的人员名单。注：甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司宣传栏、微信平台及QQ群进行公示，且时间不应少于一周.

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　　注:1。个人素质测评采用“无领导小组谈论”方式.2.行为分析测评采用“DISC行为方式测评”方式。3.360访谈采用“结构化面试”方式。4.组建团队时采用“都督，将军与士兵”活动方案。以上方案详细内容见“附件三”

　　五、人才梯队人员培训：

　　人才梯队人员培训分三个阶段：第一阶段、第二阶段、第三阶段。

　　1.第一阶段（2015年3月份）：体能拓展，组建团队。

　　2.第二阶段(2015年4月-6月）:集中培训，职业规划。培训分为：1)基础培训包括：基础商务礼仪、演讲与口才等；2)自我管理包括：时间管理、压力管理、目标管理等；3)团队管理包括:团队建设、团队激励、冲突管理等。职业规划分为：职业规划培训、职业测评、职业规划辅导。

　　注：职业规划评测阶段使用“Q12评测”方式，详细内容见“附件四”。3.第三阶段（2015年7月—2016年10月）:企业文化践行，岗位实践，学习分享。

　　每个月由人力资源部推荐外训课程或在线学习课程，人才梯队人员立足于企业文化进行学习及测评考核分享,具体实施如下：1）每名后备人员指定1名导师,导师要负责对后备人员进行辅导即《后备人员培养计

　　划表》（详见表单附件五),主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养,尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每月必须与后备人员进行一次沟通交流即《后备人员沟通记录表》（详见表单附件六），了解他们的思想、工作情况,肯定成绩，指出不足,多鼓励，帮助解决后备人员认识及工作中的不足，提高综合素质,不断提高解决各种问题的能力。同时导师每季度应该配合人力资源部组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果即《后备人员季度评价记录表》（详见表单附件七）的要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。2）负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见,制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训,一般每人每年至少有两个专题的兼职内训任务。

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　　通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能力、组织能力.3）根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，通过专项工作

　　提升业务能力、计划能力和组织能力.4）人才梯队人员每季度至少开展一次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，

　　通过基层调研,并撰写一篇调研报告，使后备人员了解业务运作情况以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理实际业务及管理问题的能力。5）人才梯队人员必须参加公司定期组织的经营分析会及其它指定参加的会议,丰富后备人员的信息量及提高全局观，掌握公司的工作的重点，为今后任职积累知识和经验。6）每季度公司将举办一次后备人员学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部、导师同等听取汇报。后备人员需要汇报的主要内容包括但不限于自己此季度的工作成绩、主要进步、收获体会、存在不足及下一步能力提升计划。汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部及导师点评，帮助后备人员发扬成绩、克服缺点、总结经验，提高能力。7）对于履行导师职责较好,且所指导的梯队人员晋升的，给予导师一定奖励.8）由人力资源部负责组织相关专业部门每季度精选1～2本书籍或影音资料进行学习.在规定时间学习结束一个月内提交心得并交人力资源部.9）每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习内容，组织理论考核(主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情况、公司经营工作等），目的是对后备人员的学习情况及综合能力提升情况进行评估.

　　六、人才梯队人员考核及退出、处罚机制:

　　1．人才梯队人员考核:1)人才梯队人员通过培训学习及第一、二、三阶段晋级考核方可成为元丰集团人才梯队正式核心人才，并由集团人力资源部颁发结业证明。2)人才梯队人员培训第三阶段中每位人才梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标,每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向集团人力资源部报备,集团人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。3)所有人才梯队人员的个人相关资料、培训资料、考核资料、职业测评资料等，人力资源部均需以纸质、电子版将其整理建档,作为人才晋升、外出培养的依据。

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　　2。人才梯队人员退出、处罚机制：1)人才梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进行梯队的更换,但不添加新成员;2)培养期间人才梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其人才梯队人员资格；3)未准时或未向人力资源部提交名单、相关报表或其他要求提交的文件，按照员工手册相关制度处罚相对应的人才梯队人员或负责人。4)人才梯队人员在各学习、实践、考核未达标人员可作为元丰集团第二期人才梯队后备人选。

　　七、核心人才留用：

　　1．人才梯队人员,需通过培训学习及第一、二、三阶段晋级考核,方可成为元丰集团人才梯队人员正式核心人才,并由集团安排到各核心岗位担任要职.

　　2．人才梯队人员有晋升，外出培养学习等优先待遇。人力资源部

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　　附件一：

　　核心人才选拔标准

　　核心人才选拔分为:用人单位推荐选拔标准和集团人力资源部选拔/测试标

　　准。

　　一、用人单位推荐选拔标准：

　　1.企业方面：

　　1)认可企业,认同企业文化，愿意在企业奋斗。

　　2)对企业忠诚，在企业服务已转正人员。

　　2.个人方面：

　　1)品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强,团队意识强;

　　2)知识面广，业务技能较强。

　　3)学习能力突出，有强烈的自我提升意愿。

　　4)善于沟通交流，善于抓问题要点,善于给出解决方案。

　　5)性格开朗，处事沉稳，思维逻辑清晰，工作有条理。

　　二、人力资源部选拔测试标准。

　　1.管理类被推荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分,平均分90（含)

　　分以上；

　　业务类被推荐人员：自入职转正起历史业绩突出表现统计，业绩排名

　　于各自公司前五名以上。

　　2.个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法。

　　3.到各单位360度访谈、沟通。

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　　附件二:

　　《后备人才梯队建设计划》报名表

　　单位名称

　　部门

　　职务

　　姓名

　　性别

　　入职日期

　　联系电话

　　邮箱

　　填表日期

　　报名方式□领导推荐

　　□联名推荐

　　□其他

　　推荐理由

　　推荐人自述

　　所在部门/单位总经理级审核意见

　　推荐人:

　　注：1.此表审核完毕交于集团人力资源部。2.如有疑问请参考《人才梯队建设方案》,或拨打集团人力资源部电话咨询。3。联系方式：电话：

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　　附件三:本方案所用的评测资料:

　　★无领导小组讨论评定表(个人素质测评）DISC行为方式测评分析是目前广泛用于人员测评，性格分析，整合团队的一种测试方法,，它将人的性格分为四大类:D（dominance，支配力）,I(influence影响力)，S（steadiness稳定性)和C(compliance服从性），通过一系列的问题回答从而测试出不同性格行为的偏向。测试题中，A选项对应的是D（dominance,支配力）、B选项对应的是I（influence影响力)、C选项对应的是S(steadiness稳定性）、D选项对应的是C（compliance服从性）。

　　★DISC行为方式测评（行为分析测评)

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　　★结构化面试评分表(管理人员）★结构化面试评分表（非管理人员)

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　　★结构化面试流程一、准备阶段根据应聘者人数分配小组，一般每组5—7名。根据面试间的数量，安排每组间隔面试时间，如只有一间教室，每组间隔时间为1个小时，分批面试。二、讨论阶段(控制在40分钟左右)1、面试官宣读试题，应聘者了解试题后,独立思考,在纸张上列出观点，每人3分钟;2、应聘者轮流发言阐述自己的观点，每人1分钟；3、应聘者自由发言讨论，15分钟；4、最后达成一致意见，推荐一人做总结，时间5分钟;5、考官只控制时间和节奏，任何人不得介入讨论。三、评价阶段1、考官进行打分，至少2名以上评价者，以互相检查评价结果；2、评价者应对照计分表所列出被观察者的各项表现。3、撰写评定报告。

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　　附件四：职业规划评测阶段测评资料

　　管理工具Q12测评题本

　　填写说明：请您回答以下12个问题,在后面三个选项中打勾，统计数量,并谈谈感想。

　　序号

　　问题

　　1我知道对我的工作要求吗？

　　2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

　　非常符合

　　一般

　　不符合

　　3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗?4在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗?5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？

　　7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

　　在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的11

　　进步吗？

　　12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

　　合计

　　附件五：

　　10/13

　　姓名导师姓名：

　　周期2015年第2015年第2015年第2015年第

　　季度季度季度季度

　　兼职内训计划

　　专项突击计划

　　后备人员培养计划表

　　现岗位

　　培养方向

　　职务：

　　业务培训计划

　　学习项目/参考资料

　　选题1选题2工作说明:

　　专项工作实施时间及对象实施时间及对象

　　选题及说明：

　　专项调研计划

　　岗位交流(视实际情况）

　　其它

　　导师建议日

　　人力资源意见附件六：

　　11/13

　　导师签字：年月

　　人力资源部签字:年月日

　　访谈人姓名沟通时间沟通方式

　　沟通记录

　　后备人员沟通记录表

　　后备人员姓名地点

　　面谈/电话沟通/邮件沟通/其它

　　学习工作情况

　　综合素质提升情况（包括：品格、能力、知识、工作经验等)

　　存在的问题

　　改善和发展建议

　　说明:本表为公司领导、人力资源部、导师（部门领导）与员工沟通时使用，由访谈人进行填写，并作为后备人员档案由人力资源部进行统一管理.

　　附件七：

　　12/13

　　后备人员季度评价记录表

　　姓名考核时间评价项目劳动纪律时间管理

　　工作态度

　　业务技能

　　综合能力

　　工作成绩

　　部门

　　工作岗位

　　年月日至年月日

　　评价指标

　　遵守公司各项规章制度，不迟到、不早退或中途离岗

　　服从工作安排，不对工作岗位工作吹毛求疵

　　能有效利用工作时间

　　爱岗敬业,有饱满的工作热情

　　工作积极主动，态度认真诚恳

　　虚心接受导师的工作指导

　　对工作认真负责，有较强的责任意识

　　能够很快熟悉工作岗位的业务流程，进入状态较快

　　专业基础知识掌握扎实,学以致用

　　操作规范熟练,能够真正适应岗位需要

　　有良好的应变能力,能够很好地处理工作中的突发事

　　件

　　有很强的工作组织能力

　　善于沟通交流,有良好的团队合作意识

　　能够创新性独立开展工作

　　按时完成工作任务，工作效率高

　　工作任务完成质量高,业绩突出

　　合计

　　满分5555555510105

　　5551010100

　　考评分

　　人力资源部鉴定意见

　　导师签字:年月日

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篇十五：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　第一章总则第一条目的建立和完成公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划,合理的甄选和培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持,做好人才储备梯队建设,确保人力资源储备,实现员工职业规划发展和企业战略一致性.第二条原则坚持"内部培养为主,外部引进为辅"的培养原则第三条人才培养组织机构与主要职能各职能部门作为人才培养基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定和实施,人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定.第四条适用范围##服务##

　　第二章后备人才甄选与培养第五条人才梯队与后备人才〔一〕一级梯队：公司中层管理人员、专业的高级技术人员均为一级梯队.凡有潜力在1－3年内发展为一级梯队的人才称为Ａ库人才.〔二〕二级梯队：公司各骨干管理人员为二级梯队人才.凡有潜力1－3年内发展为二级梯队的人才称为Ｂ库人才.

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　　〔三〕三级梯队：公司各部门骨干大队长为三级梯队人才.凡有潜力1－3年内发展为三级梯队的人才称为Ｃ库人才.

　　〔四〕Ａ、Ｂ、Ｃ库人才统称后备人才,所涉与的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司经营管理的稳定运行、公司效益的增长有关重要作用的岗位,包括中层管理人员、骨干行政管理人员与大队长等.

　　第六条后备人才甄选条件后备人才是指具有大专或大专以上学历与公司签订三年以上劳动合同且任部门经理职务满２年以上,其他岗位人员工作满１年以上人员.〔一〕工作经验和工作业绩知识掌握全面、经历丰富、业绩突出、综合素质和领导能力较强.〔二〕各级后备人才的核心素质１.Ａ库人才：资源整合能力、影响力、决策力,统筹思考能力、专业能力与团队管理能力等２.Ｂ库人才团队管理能力、独挡一面的能力、学习能力、敬业与责任心等.３.Ｃ库人才学习能力、解决问题能力、责任心、环境适应能力、团队协

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　　作意识等.〔五〕甄选办法１.通过个人基本条件材料进行分析.２.通过考核、面谈等形式进行分析.第七条甄选细则〔一〕人才盘点、确定关键岗位：用人部门根据工作需要,对本部门人才的现状与发展需要进

　　行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,人力资源部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况.

　　〔二〕选拔程序：根据人才盘点结果,对各后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划.后备人才选拔程序：１.由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因,由人力资源部推荐人选.２.Ａ库人才由人力资源部初审后,经分公司总经理批准后上报总公司审批.３.Ｂ、Ｃ库人才由对应部门负责人推荐、人力资源部初审,总经理批准后上报总公司审批；最后由人力资源部备案.４.各部门负责人根据部门实际情况按部门人数的２%的占比提交储备人员.

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　　〔三〕培养方案１.各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案.２.培养方式包括参加培训课程、轮岗培训等以与其他方式.３.培训方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则.４.人力资源部配合、协助后备人才培养计划的实施和反馈,并负责培训计划实施情况的监督.

　　第三章实施与考核要求原则：公司其他职位发生管理人才需求,应当优先从后备管理人才库中选用.〔一〕部门必须将人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,每年12月20日以前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才的晋升、变动方案以与次年工作计划.〔二〕每年12月30日前完成对后备人才一年的工作、培养结果与履职考评情况.后备管理人才库实行动态管理,出现以下情况,应退出后备管理人才库：〔1〕被公司聘任为管理人员的.〔2〕出现责任事故、重大##违纪或不良道德行为事件的；〔3〕年度工作业绩考评未达到良好的；〔4〕人才战备调整或其他情况.

　　第四章后备人才离职管理情况

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　　后备人才离职须按公司管理规章制度《人事管理制度》之规定执行,如果培训协议或其他约定,按协议或约定承担相应违约责任.

　　第五章附则第八条本方案由##公司版纳分公司制订、解释和修订.第九条本方案自下发之日起正式实施.

　　##公司二〇一X年X月X十九日

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篇十六：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　第一章总则第一条目的建立和完成公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划，合理的甄选和培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持，做好人才储备梯队建设，确保人力资源储备，实现员工职业规划发展和企业战略一致性.第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则第三条人才培养组织机构及主要职能各职能部门作为人才培养基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定和实施,人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。第四条适用范围XX服务有限公司

　　第二章后备人才甄选与培养第五条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：公司中层管理人员、专业的高级技术人员均为一级梯队。凡有潜力在1－3年内发展为一级梯队的人才称为Ａ库人才。

　　（二）二级梯队：公司各骨干管理人员为二级梯队人才.凡有潜力1－3年内发展为二级梯队的人才称为Ｂ库人才。

　　（三)三级梯队:公司各部门骨干大队长为三级梯队人才。凡有潜力1－3年内发展为三级梯队的人才称为Ｃ库人才。

　　(四)Ａ、Ｂ、Ｃ库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司经营管理的稳定运行、公司效益的增长有关重要作用的岗位,包括中层管理人员、骨干行政管理人员及大队长等。

　　第六条后备人才甄选条件后备人才是指具有大专或大专以上学历与公司签订三年以上劳动合同且任部门经理职务满２年以上,其他岗位人员工作满１年以上人员。（一）工作经验和工作业绩知识掌握全面、经历丰富、业绩突出、综合素质和领导能力较强。（二）各级后备人才的核心素质１。Ａ库人才：资源整合能力、影响力、决策力，统筹思考能力、专业能力及团队管理能力等２。Ｂ库人才团队管理能力、独挡一面的能力、学习能力、敬业及责任心等。

　　３。Ｃ库人才学习能力、解决问题能力、责任心、环境适应能力、团队协作意识等。（五）甄选办法１.通过个人基本条件材料进行分析。２。通过考核、面谈等形式进行分析.第七条甄选细则（一)人才盘点、确定关键岗位：用人部门根据工作需要，对本部门人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况.（二）选拔程序:根据人才盘点结果，对各后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：１。由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因，由人力资源部推荐人选。２.Ａ库人才由人力资源部初审后，经分公司总经理批准后上报总公司审批。３.Ｂ、Ｃ库人才由对应部门负责人推荐、人力资源部初审，总经理批准后上报总公司审批；最后由人力资源部备案.

　　４。各部门负责人根据部门实际情况按部门人数的２%的占比提交储备人员名单。

　　（三)培养方案１。各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则,根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案.２.培养方式包括参加培训课程、轮岗培训等以及其他方式。３。培训方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。４.人力资源部配合、协助后备人才培养计划的实施和反馈,并负责培训计划实施情况的监督。

　　第三章实施及考核要求原则：公司其他职位发生管理人才需求,应当优先从后备管理人才库中选用。(一）部门必须将人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，每年12月20日以前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年工作计划。（二)每年12月30日前完成对后备人才一年的工作、培养结果及履职考评情况.后备管理人才库实行动态管理,出现以下情况,应退出后备管理人才库：（1)被公司聘任为管理人员的.（2）出现责任事故、重大违法违纪或不良道德行为事件的；

　　（3）年度工作业绩考评未达到良好的；（4)人才战备调整或其他情况.

　　第四章后备人才离职管理情况后备人才离职须按公司管理规章制度《人事管理制度》之规定执行，如果培训协议或其他约定，按协议或约定承担相应违约责任。

　　第五章附则第八条本方案由XX公司版纳分公司制订、解释和修订.第九条本方案自下发之日起正式实施。

　　XX公司二〇一X年X月X十九日

篇十七：对照检查材料本部门机构人才梯队建设情况

　　第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织机构及主要职能(一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。（二)所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定.第五条适用范围

　　集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.第二章后备人才的甄选与培养

　　第六条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：集团各中心/部门副总监(含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理(含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1—3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

　　（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1—3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才.

　　（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

　　（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。

　　(五）重点培养对象为A、B库人才。（六)专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。第七条后备人才甄选条件

　　（一)知识经验和工作业绩:知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。(二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力;4、管理控制能力；5、应变能力;6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。（三)其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况（四）各级后备人才的核心素质：

　　1、A库人才：资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。2、B库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。3、C库人才:专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。（五）甄选办法：1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。第八条甄选细则（一）人才盘点,确定关键岗位:各中心、部门、所辖公司根据工作需要，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。（二）选拔程序：根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报人力资源中心，二、三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选.2、A库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才发展委员会审定。3、B库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人事部初审，集团的B库人才由集团人才发展委员会审定；各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定，并报集团人力资源中心备案。4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导、所辖公司人才发展管理小组进行审定。5、每个关键岗位提供1～2名后备人才。（三）培养方案:

　　1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情

　　况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。A库人才及集团B库人

　　才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资

　　源中心审批,所辖公司的B、C库人才培养方案报人才发展领导小组审批。

　　2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式.

　　3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则.

　　4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反

　　馈，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。

　　5、培训课题：

　　制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。

　　6、轮岗培训：

　　6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯

　　队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况，

　　培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升

　　打下良好的基础。

　　6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的。后备人才轮

　　岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。

　　6。3轮岗的审批：

　　6.3.1跨单位轮岗的：

　　6.3。1。1A库人才：各级梯队现职人员提出所辖公司的由人才发展领

　　导小组初审，集团的由人力资源中心初审集团人才发展管理委员会审批。

　　6.3。1。2B库人才：各级梯队现职人员提出对应公司的行政人事部初

　　审

　　所辖公司的由人才发展领导小组审批，集团的由人才发展管理委员会审批。

　　6.3。1。3C库人才:各级梯队现职人员提出对应的部门负责人初审

　　对应的分管领导审批。

　　6.3.2跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出

　　后备人才所在部门负责

　　人或分管领导初审人才发展领导小组审批。

　　6.3.3部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出

　　部门负责人或分管领

　　导审批。

　　6.4轮岗细则：6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。6.4。2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告(总结）交轮岗双方单位。6.4。3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案，A、B库人才还必须报集团人力资源中心备案。7、继续教育：7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育.7。2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭.7.3主要适用对象为A库人才。8、其他形式的培养：针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制.10、建立后备人才培养档案：10。1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理，各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理。10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。

　　第三章具体实施要求各中心、部门、所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实,具体按以下4个阶段实施：第九条准备阶段（一周）主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。第十条人才盘点阶段(一个月）按管理类、财务类、工程类、营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。

　　第十一条选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月)根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。第十二条制定培养方案阶段（半个月)由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。第十三条培养方案的组织实施（年度工作）由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估.第十四条年度总结每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

　　（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。）

　　第四章考核与评价第十五条考核对象各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司第十六条考核周期考核周期为一年.第十七条考核内容（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织，并将结果报集团人才发展管理委员会核定。(二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织,二级梯队由人才发展领导小组负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织.(三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织，并报集团人才发展管理委员会审定；B、C库人才由二、三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织，并报公司人才发展领导小组审定,其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案.第十八条考核结果

　　(一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%.

　　(二)后备人才综合考评成绩为“优秀”的,在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意"的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力;考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

　　（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升.第五章附则

　　第十九条本方案由人力资源中心制订、解释和修订。第二十条本方案自下发之日起正式实施.

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