篇一：银行员工绩效改进与能力提升计划篇二：银行员工绩效改进与能力提升计划
改进银行绩效考核
改进银行绩效考核
经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EVA)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。
新的绩效考核渐行渐近
绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。
以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化，从投入/产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核;以管理价值为指向的绩效考核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系，实现整体的价值最大化。显然，新的绩效考核体制相比传统模式，无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期战略。因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。
西方先进银行绩效考核体制的经验
西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经
营管理理念的更新而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。当前，西方先进银行的绩效考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效，运用平衡计分卡(BS)等技术建立全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。
经济资本是实现这一绩效考核体系的核心管理工具，并运用经济增加值和风险调整资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化比较等管理活动，进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增值。总结西方先进银行的绩效考核，主要有如下几个特点：
一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心地位。由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑，银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。
二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的`变化和需要调整经营策略。
三是设置灵活的资本成本率(机会成本)要求。为了体现业务结构和战略发展重点，以及注意到不同业务单元潜在的风险性质上的差异，银行在经济增加值管理方面逐步摒弃了早期的单一做法，执行有区别的资本成本率。
四是财务指标与非财务指标有机结合。目前西方先进银行普遍采用平衡计分卡代替传统的财务考核，不仅包括财务绩效考核指标，而且增加了客户满意度、员工满意度、技能培训、资产质量和内部管理状况等非财务指标内容。通过模型建立各指标间驱动因素的因果联系，尤其是与改善绩效之间的关系，使银行的各级机构明确资源投向和发展方向。
五是绩效考核与长期发展战略的有机结合。经济增加值尽管考虑
了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。为弥补这个不足，西方先进银行一方面通过平衡计分卡系统设置一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致;另一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程。
国内银行绩效考核体制的发展
创新绩效考核体制首先是来自外部监管的压力。目前，银监会已针对股份制商业银行制定了风险评级体系，针对国有商业银行以及某些股改国有银行分别制定了绩效考评办法，都涉及到国内银行的绩效考核规范。在指标设置上主要涵盖了资产质量、盈利能力、资本比率、内部控制等内容，充分体现了重视资本约束和资产质量的监管导向，对各家银行的绩效考核乃至整体的经营管理体制变革产生显著而深远的影响。随着市场竞争环境的变化，以及监管部门以资本约束和资产质量为核心的监管体制的逐步建立，国内商业银行正积极推动全面的改革转型。转型的一个重要指向是建立以资本集约化为经营准则的价值管理体系，在此基础上，以监管部门相关办法为重要依据，借鉴国外银行先进管理技术，确立注重效益和质量的绩效考核体制。
经过两年多的努力，国内主要商业银行已初步搭建了新的绩效考核体制架构，尽管在实际操作上因各行情况不同而各具特色，但都比较一致地突出了以下几个方面的改进：一是树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念。在考核原则上强调资本成本的概念，并在不同层次的考核指标设计中加入了资本成本扣减或资本占用收费的内容，同时，提高资产质量、中间业务、资源利用等指标的考核占比。二是突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。结合各行实际，部分银行采用模拟拨备缺口代替资本成本计算经济增加值，部分银行通过监管资本充足率与考核期末风险资产计算资本占用，并通过确定
资本成本率核算资本成本和经济增加值，还有部分银行进一步发展到运用按产品或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用，并在计划或预算内考核资本占用和经济增加值贡献。无论采用何种方法，大部分银行都在探索建立覆盖各级经营机构以经济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。三是提高了量化考核的能力。主要是通过适当的指标设置，对分支机构和业务条线的绩效突出量化考核，逐步加大对管理部门和人员考核的量化比重，并依据考核结果配置增量资源和兑现激励。四是依托信息技术平台推进绩效考核管理技术的革新，尤其是提高了成本精细化管理的能力。目前，信息技术平台的大规模投入和运用已经能够支持国内主要银行在绩效考核方面实现基本的系统化管理和操作，如直接的系统数据采集和初步的绩效评估等。而内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用能够更为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为定价、资源分配和绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据。这些新的技术还处于不断检验、完善之中，但已开始服务于银行的实际操作过程。
目前存在的不足
新的绩效考核体制尽管进步显著，但是在实际运用中仍然面临不少待解的问题。深圳银监局在2004年、上海银监局在2014年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的专题调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。上海银监局的调研报告以现代商业银行可持续发展的要求和监管部门的监管要求为参照，指出国内银行绩效考核体制改革仍囿于完善财务指标体系，仍没能建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，极大影响了制度的有效性和作用的发挥。总结目前国内银行的绩效考核体制，主要存在以下几个问题。
一是偏重财务指标，同时难以避免执行中出现差距。在整个指标体系的设计上尤其缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，还不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，引导未来发展的趋势。同时，经济资本和经济增加值的考核理念和考核模
式引入国内银行还处于起步阶段，其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在自上而下的贯彻过程中由于知识和理解层次的差异容易导致改革的路径依赖。例如，在传导和执行中来自基层的抵触使考核被动打折扣，或可能变相地回归规模考核，形成新指标体系与旧经营模式的“两张皮”现象。
二是经济资本和经济增加值的指标设计存在差距。由于信息技术运用还处于初步探索阶段，数据储备和数据质量还远未达到要求，因此，目前国内银行有关经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。在设计经济资本占用系数上还比较粗，难以准确反映区域、行业、客户、产品等的细化差别，使实际操作难度加大。这些只是发展中的阶段性问题。一些银行采用以监管资本代替经济资本核算经济增加值，这既不能真实反映被考核单元的资本占用和风险承担，也不能体现银行对不同业务的战略倾向。并且，以8%的监管比率通过风险资产规模倒算资本占用，一般情况下会低估高风险业务的风险承担水平，高估低风险业务的风险承担水平，遏制战略扶植业务的发展，使资本金分配和绩效评价的效力降低。还有部分银行采取经济资本占用收费并计入产品成本的考核管理办法，这也与经济资本用于抵御银行非预期损失的本质相违背，明显扭曲了业务定价及绩效考核管理。
三是资本成本设计上存在偏差。核算经济增加值关键是要在扣除拨备后的税后利润基础上减去资本成本，部分银行采用单一资本成本率的管理办法。单一法表现为两种情况，一种是对规模(风险资产余额或增量)预算部分和超预算部分执行一致的资本成本率，另一种是对不同业务单元执行一致的资本成本率。前一种情况不利于银行对各级机构和个人贯彻资本约束的要求，实践中容易回归“规模情结”，后一种情况不利于银行区别不同区域、行业、机构、产品的风险特性和银行的战略结构调整，从而不能准确地衡量和评估不同考核单元对银行的价值贡献。
四是与长期战略联系不紧，偏重结果管理。与银行的长期发展相
对脱节不仅由于非财务指标设计的不充分，还因为战略转化和指标逐层分解的相互脱节。或者制定的战略没有现实地转换为各年度的绩效预算并层层分解到各级机构和个人，使之充分了解发展方向;或者分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务，使之以完成短期业绩为要务。这样既不利于全行战略的实施和控制，也限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。尽管可以通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。
改善绩效考核体制的建议
绩效考核体制改革的进步不能忽略实际运用中出现的各种不足，在短期内建立与西方先进银行相当的管理体系尚有困难，当前重要的是在考核理念和主要指标设计上要遵循资本约束和质量效益的原则，考核制度上要体现监管部门的要求，考核目标上要充分考虑长期战略与短期发展的有效结合，逐步形成符合现代商业银行管理模式和自身实际需要的绩效考核体制。
一是适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本(资源)利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标，待条件积累成熟后，逐步推行平衡计分卡的战略绩效考核体系。目前主要是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。同时，深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，建立互补指标体系。
二是改进经济资本的管理和核算办法。经济资本是新绩效考核体制的基础。对已采用系数法分配经济资本的银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数;对条件不足暂使用监管资本代替经济资本的银行，应依据风险特征和业务需要围绕8%的监管资本充足率按大类设置资本占用比率。无论采取什么模式，最终还是需要不断完善数据积累，建立经济资本分析和数据处理技术平台，逐步加入市场风险和操作风险的资本占用管理，提高
经济资本计量和管理的精度。
三是完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是新绩效考核体制的核心，在权重设置上应充分体现这一要求。在细化经济资本占用系数的基础上，应改变单一资本成本率的做法，研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。此外，经济增加值在实际中应该是边际意义的，即一定的经济资本占用应产生的最大化经济增加值。因此，绩效考核不仅是对价值增值结果的考核，还应逐步研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。
四是逐步建立绩效考核的战略导向。强调银行制定的发展战略能够引导各级机构和个人在不同考核期的工作目标，使绩效考核成为连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。因此，有必要改变目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面，银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况作出调整;各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至最基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标，目标的实现还必须与价值增值建立直接的联系。体现战略导向的另外一项重要任务是经济资本的分配，科学的经济资本分配是考核资本成本和经济增加值的前提。目前，在技术手段尚待完善的条件下，资本金分配主要还是依靠通过前期业绩数据分析和年度目标进行安排，难以准确反映银行基于风险偏好的限额管理需要和战略发展意图。对此，应实现战略分解与资本金分配的有效对接，按照战略推进目标而不是完成的财务业绩配置资本金和增量资源，并经董事会批准后细化实施。
积极培育以经济资本为核心的风险管理文化，提高改革后的绩效考核体制的执行力，经济资本以及经济增加值等先进理念和管理方法的运用必然会对原有体制形成巨大冲击，打破原有的利益分配关系，引起相关部门和机构人员的不适并可能削弱其执行效果。因此，必须通过广泛、深入的培训和理念传播，在全行树立以经济资本为核心的现代商业银行风险管理文化和效益观，按照原则性与灵活性相结合的要求协调改革和利益调整中出现的各种矛盾，逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索改进银行绩效考核。
【改进银行绩效考核】
篇三：银行员工绩效改进与能力提升计划
银行绩效考核工作总结三篇篇一20XX年，在银行的准确领导下，我立足自身岗位实际，发挥银行个人业务顾问的作用，用心服务客户，扩大银行营销业务，较好地完成自己的工作任务，取得了必须的成绩，获得客户的满意。现将年工作状况具体总结如下：一、认真学习，提升业务水平和工作技能作为一名银行个人业务顾问，我意识到金融业持续发展和业务创新对银行个人业务顾问提出了更高的要求，务必认真学习，提升自己的业务水平和工作技能，才能适合工作的需要。为此，我用心参加上级组织的相关业务培训，认真学习银行业务操作流程、相关制度、资本市场知识、银行理财产品知识以及如何与客户沟通交流的技巧等等，做到在与客户的沟通中，当客户问起营销产品和其他相关问题时，能够快速、准确地答复客户的提问，给客户带给推荐和处理方法，用自己的专业知识构架起与客户沟通的桥梁，促动银行个人业务的发展。二、细致入微，努力做好服务工作作为一名银行个人业务顾问，要透过对客户的优质服务，扩大银行理财产品的销售。我做到在全面掌握银行业务和银行产品知识的基础上，充分了解客户的基本状况，针对不同客户的特点，细致入微，努力做好服务工作。因为掌握了客户的基本状况，了解客户的性格特点与爱好，在银行新产品推出的时候，我会按照产品的特点第一时间给可能对该产品感兴趣的客户打电话，在营销工作上做到有的放矢，给客户带给差别化，个性化的服务。我细致入微，努力做好服务工作，不但仅效率高，为银行争取了一大批忠诚客户，创造了可观的经济效益，而且也赢得了客户由衷的赞许。20XX年，我全年销售银行理财产品万元，其中：基金万元，保险万元，银行卡万元。20XX...
三、真诚服务，做好大堂管理工作我真诚服务，努力做好大堂管理工作，一是经常提前上班，打扫和整理大堂的卫生，整理大堂的沙发、座椅，始终持续大堂的整洁，给客户一个礼貌高雅的感觉。二是对客户做到用心服务，微笑服务，用自己的音容，用自己的情感，用自己的行为，让客户感到亲切、愉悦和满意。我在日常工作中服务好每一位客户，包括单项填写，各项咨询事宜，主动和客户建立良好的感情关系。存取款过程中，有些用户不会写凭单，我主动帮忙，一项一项的教，一次不会就教几次，直到教会为止。20XX年过去了，我虽然完成了任务，取得良好成绩，但不能以此为满足。在新的一年里，我要更加努力学习，创新银行个人业务顾问的工作方法与服务形式，争取创造优良业绩，为银行的发展作出努力与贡献。篇二在金融竞争日趋激烈的形势下，竞争的范围迅速扩大，竞争的水准空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。农业银行的经营重点是使营业收入增加，提升工作效率，保持合理的风险控制。而农业银行竞争水平的强弱、经济效益的高低又取决于人力资源管理策略，取决于全行干部员工的积极性、创造性和责任心。所以，作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。农业银行海南省分行引入绩效激励是从工资改革开始，实行绩效工资，即工资总额=岗位工资+绩效工资。但是，对绩效工资的考核评价至今没有一套完整的方法。如何建立和完善绩效工资考核评价体系，是一项当前迫切需要解决的问题。本人就自己的看法和见解，提出几点意见，以求抛砖引玉。一、建立绩效考核评价体系的要求绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核评价又是绩效管理的最重要一环，这个点已形成共识。绩效考核评价是企...
业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。准确的绩效考核评价，能激起员工努力工作的积极性，同是也为农业银行吸引和留住优秀人才提供了保证。而在实行绩效考核评价时，要慎重地选择恰当方法，准确把握关键考核指标，对每位员工实行合理的考核评价，使得人尽其才、才尽其用。建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作：1、增强宣传。农业银行引入了绩效管理计划，是一项用途广泛的激励方案，是基于农业银行的发展战略，通过员工与其上级主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。通过宣传，使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊理解。目的是通过表彰员工为农业银行发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展。不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的长处、短处，使员工的职业水平有所改进、提升。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质水平，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。绩效管理强调员工对农业银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献还应考虑个人及团队的努力。2、制定岗位标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须通过广泛的调查研究，能够通过调查问卷、访谈等方式，增强与各主管和员工之间对各个岗位工作范围、任务和业绩标准的沟通与理解，实行有效的岗位分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准，确认每个岗位的绩效考核指标。制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的理解。同时，管理者要与员工保持即时、真诚的沟通，持续持续地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际水平，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；同时因为金融环境的变化，农业银行的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要农业银行的管理者发挥自己的作用和影响力，协助员工排除障碍，提供...
协助，与员工做好沟通，持续辅导员工改进和提升业绩。沟通包括正面和负面的沟通，沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续持续地实行。3、做好绩效考核工作。首先，认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免“意外”，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。其次，绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是农业银行薪酬管理、培训发展的一个重要依据。4、持续总结和沟通。在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的绩效管理实行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节，找出绩效管理中存有的问题和不足，提出改进的办法，持续改进和提升农业银行的绩效管理水平。绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成农业银行成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要增强工作本身的激励，要持续创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的个人发展空间。考核评价要真正成为农业银行内部成员价值分配的客观、合理依据。同时，让绩效考核评价体系发挥牵引和激发作用，并与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促动。二、绩效考核评价体系的内容绩效考核评价方案应有两个主要的组成部分：农业银行的整体绩效计划由与个人年度业务计划相关的业绩及与同行比较的业绩而定；...
个人的绩效报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。1、整体绩效计划的业绩：由年度业务相比较的业绩和与竞争对手比较的业绩组成。年度业务相比较的业绩是质量绩效计划模型的基石。每个财政年度开始时，农业银行为资产回报率及营业收入增长两个指标确定目标，资产回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。即：与计划相对应的业绩（业绩（50%）+营业收入增长业绩（50%）。与竞争对手比较的业绩：若农业银行要取得成功，就必须密切注重金融同业的情况。考核某支行的业务经营业绩，必须与当地的其他金融机构的经营业绩相联系，如市场占有份额、利息收回率等指标实行比较，确定农业银行的市场定位。当顾客农业银行打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本地方的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较农业银行及其竞争对手，所以农业银行必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。（a）财务指标：与其他银行相比较，在资产回报率与营业收人增长方面的业绩。（给出。把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就能够计算出农业银行的整体绩效计划的业绩。下面的公式表明：若以农业银行某支行满足业务计划及在三项竞争指标中，绩效计划就会上升，这样农业银行的业绩计划将达125%。即：某支行的业绩（125%）=股权回报业绩（50%）+营业收入增长业绩（50%）+竞争性业绩（25%）。2、员工个人的绩效计划报酬员工个人的绩效计划报酬取决于员工所属支行业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体能够用以下公式来表示：S=A×B×C。Sb）顾客满意度。（c）员工责任感。这三项指标的考核结果，分别由上一级行对下一级行实行考核评价后100%）=股权回报...
表示员工个人绩效计划报酬；A表示员工所属支行业绩——由财务竞争业绩决定，若员工所属支行达到计划，该数值就是成计划，员工完成工作后达到的绩效计划目标；（个人业绩）——其数值从100%，竞争业绩良C表示个人的当期表现好可另加25%；B表示员工的报酬级别（绩效计划目标）——若支行完0到200%之间，100%表示业绩合格，支行应该按季公布考核评价员工的绩效数。绩效计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标相关。员工将清楚地知道所能得到的绩效计划报酬。支行每个季度审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的绩效计划报酬。原来的方案各支行的员工根本不知道自己究竟能拿到多少绩效报酬，这个方案与原来的方案相比提升很多，因为现在员工能够直观地知道其个人业绩在绩效计划条件下所应获取的报酬。比如说，一个客户经理的个人业绩是划报酬（91%）。3、在养老金中加入绩效计划报酬。当前，各支行还存有着两个工资：一个是档案工资，另一个是改革后的工资，即岗位工资+绩效工资，以下称“改革工资”。随着绩效工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，有必要把绩效工资计算到员工养老金中去。因为存有两个工资，而现在员工领取的是改革工资，但养老金又是按照档案工资计缴，所以把绩效工资纳入计缴养老金总额，使员工加入绩效工资计划就能从中获益，这也是报酬制度的创新。综上所述，绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性，才能真实地反映员工的工作实绩，应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的个人发展规划、农业银行的培训计划有机地结合起来，而不但仅局限于员工的薪资、奖金、升免。同时，农业银行还能够将“双星工程”纳入绩效考核评价体系，不同网点、柜员采取区别的奖励激励计划，使绩效考核评价体系更加丰富。农业银行的发展是动态的，绩效考核评价的标准与刻度也应作相对应地调整。所以，绩效管理没有结束，只有持续地超越和发展，只有持续地改进...130%，绩效计划报酬计算公式如下：绩效计划目标（70%）X员工所属支行业绩（100%）X个人业绩（130%）=绩效计
和提升。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续持续地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。篇三20xx年我行认真贯彻执行分行个金经营方针，全行个金员工的商业银行经营理念有所提升，面对县城经济不发达的情况，在分行的准确领导下，经过全行个金员工的艰苦努力，个人经营业务成绩显著。一、各项指标完成情况及采取的措施（一）人民币储蓄存款超常增长，净增达任务的317%。采取的措施有以下5条。1、因为去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来了难度。所以支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调查摸底算账，并注重同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位协助网点克服营销中的困难。2、以代发工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销础上，今年注重“挖户工程”，新增代发工资户万元。3、年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法，合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法持续完善，对代发工资营销每户奖励对大额存款、挂失等业务每笔不低于1、5元，15笔折算柜员业务量，面对网点4025户的基3235户。教育储蓄新增9513万元，完成分行下撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的速度要求高了，我们极时增大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业务抢...
办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积极性。4、支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困难，力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红1700万元全由我行代发。5、不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式实行宣传。发挥舆-论先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提升了工行在区域经济的知名度。（二）消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息收入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对此除绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励50元，调动了积极性，完成了个贷营销任务。（三）中间业务收入39万元，较去年多收入16万元，完成了全年任务的95%。我们把中间收入在绩效工资的考核中的占比提升到分，调动了网点个金中间业务收入的积极性，杜绝了跑、冒、滴、漏现象。其次把灵通卡发卡量分数占比提升到横幅宣传营销代发工资挂卡，个人营销一张政策，全年新增发灵通卡120分，并通过宣传牌、e时代卡奖励5元的激励8万余元。发卡180800万元，6月份奖金120万元，11月份职工奖金550万元，12月份职工增奖补发5238张，其中e时代卡380张。加上去年的5720张，两年发灵通卡1、1万张，灵通卡年费收入达便的特点，提供优质服务，个金结算收入量增加了，个人用卡汇款也多了起来，柜面在个人结算上宣传快捷方16、4万元，较上年多增7、3万元。再次是大力发展寿险营销业务，主管行长亲自带领相关人员到各网点推动业务，并请保险公司经理、讲师先后五次去网点培训，对如何接触客户、如何赞美客户、如何推介产品等方面实行讲解和演练，举行银保联欢会等，大大推动了保险业务营销的发展，全年代理营销保险400多万元，实现中间业务收入近9万元，较去年多收入6万元。...
（四）做好管理工作，有效的管理能促动经营快速健康发展。我行先后制订了《华县支行一线员工绩效工资考核办法》《华县支行一线员工绩效工资分配办法》，各种单项业务奖励办法，展开代收大中专学费业务。代理营销保险业务竞赛活动，实施目标管理，按月考核通报，下大气力落实，促动了各项业务快捷健康发展。二、几点体会一年来我们取得了不错的成绩，主要得益于分行的准确领导，支行班子的团结协作，网点负责人的积极努力，一线员工的艰苦拼搏。总结一年来的个金工作，有以下几个方面的体会。（一）用政策调动积极性是前题。使用好考核奖励这个杠杆就有可能充分调动员工的积极性，20XX年以前全行代发工资有4000户，而且因为吃大锅饭，代发的工资时常发现金，实行一线员工绩效考核，每31营销代发工资1户奖励1、5元的激励政策后，原有的代发工资全部代发，20XX年、20XX年还新增代发工资7260户。大家深入细致的做企业单位工作，动员工资由银行代发，员工加班加点到深夜无怨言。代理营销保险每增加180元中间业务收入奖励个人100元，员工就走出柜台，深入企业单位营销。同时我行每月考核用正式文件通报，透明度高，工资虽拉开了差别，积极性却有增无减。（二）领导带头是关键。行领导、中层干部带头营销，行长、主管行长多次到金堆、城南、瓜坡分理处和网点负责人克难攻坚营销，力挫他行竞争，争取了钼业公司离退处、露天矿、铁路医院、铁路中学、铁一局给水队、引进厂、陕化运销公司、修造车间、物业公司等13个单位的代发工资，抢占了市场份额，密切了银企关系。特别是当得到建行杏林网点要撤并的信息后，主管行长从多方打听了解到该网点代发工资的单位和户数，和城南分理处主任采取先下手为强的办法，提前做这些单位的代发工资工作，经过艰难曲折的竞争，使6个单位的1156户代发工资全由我行代发，建行杏林网点撤并后归邮政，但邮政只能是望洋兴叹。金堆钼业公司露天矿、离退处、后勤部代发工资原在建行寺坪网点，行长、主管行长、金堆分理处主任经过艰苦营销，...
力挫建行石可网点竞争，1689户代发工资落户我行。因为领导带头，激发了一线员工完成各项任务的积极性。（三）服务是根本。营销上来了，柜面服务跟不上。存款就有流失的可能。我们始终把服务做为根本对员工实行教育，在大会小会上从国内外文化背景、形势发展、周边实际等各种因素对员工实行观点引导，先从思想上解决员工对优质服务的理解问题。绝大部分员工也逐渐理解到领导克难攻坚把业务营销回来就应该提供优质服务把存款保祝在此基础上按照优质文明服务工作规范督促检查，强化了柜面服务质量，赢得了更多的客户。三、存有问题及20xx年的工作设想（一）存有问题：1、今年增大营销力度，建行撤并的两个网点代发工资被我行挖了过来，因为柜面服务质量的提升其大量优质客户也陆续把钱存到工行，加之钼业公司职工增资一次性补发全年这些都是不可持续的资源，莲办还有1700万元全由我行代发，600万余额要流失，面对同业不计成本的无序竞争，20XX年的储蓄存款将增加不小的难度。2、因为代理保险营销的老客户普遍反映分红保险低于教育储蓄收入，致使20XX年后几个月代理营销保险业务缓慢，个别月份几乎为零，新产品的收入又不理想，2014年代理保险营销不会有大的发展，将会在很大水准上影响中间业务收入。3、收入激励机制有待在实践中持续完善，大家普遍反映，今年绩效工资过低，和一线的艰辛劳动有一定差别。4、无专职营销人员，加之华县地域经济比较落后，新业务营销缓慢，理财金账户完成了3户，银证通还无一户。因为美元贬值，外2014年也不容乐观。币储蓄较上年下降1万元，未完成任务，估计（二）工作设想...
1、工作目标（1）储蓄存款确保完成2500万元，力争完成3000万元，外币储蓄存款力争1万元。（2）个贷营销50万元，力争完成70万元。（3）中间业务目标35万元，力争完成40万元。（4）灵通卡2000张，贷记卡30张，信用卡80张，理财金账户20户。2、工作措施（1）增强个金业务的组织领导。支行行级领导包网点，同时成立主管行长为组长、各网点负责人为成员的个金工作领导小组，下设办公室，营业部主管个金经理任主任。（2）在分行的指导下，科学合理的制订绩效工资考核分配办法和单项业务奖励办法，充分发挥激励杠杆作用是20XX年的重点工作。（3）抓好大户营销，在费用上要向金堆分理处倾斜，千方百计做好钼业公司大户营销工作。（4）在代发工资上重点是做好已有的1、1万户代发工资的巩固工作。因为同业竞争愈演愈烈，我们原有的个别代发工资客户已产生动遥20XX年我们要重点做好代发工资的定期回访工作，分行兑现的储蓄存款单项奖励一定要兑现到网点，绝大部分要用在业务巩固和发展上，以密切银行和客户的关系。同时要动员员工多和个人优质客户联系，通过营销理财金账户密切和优质客户的关系，争取更多的优质客户。（5）在中间业务上要拓宽中间业务收入渠道，做好银行卡的营销工作，提升个人结算工作的服务质量，做好各项代理业务工作，3212特别要做好代理保险营销工作，做好电子银行业务的宣传营销工作，以增加中间业务收入。...
（6）做好宣传和柜面服务工作，管理好减轻柜面压力。ATM机，提升其使用率，...
推荐访问:银行员工绩效改进与能力提升计划 绩效 改进 提升