技术创新经典案例完整篇.doc 技术创新经典案例1产业技术创新经典案例案例1:曼哈顿计划主题：目标明确，集屮财力物力，创新突破。案例：1939-1940年，为掌握战争的主动权，德国、前苏联、日下面是小编为大家整理的技术创新经典案例完整篇.doc ,供大家参考。
技术创新经典案例1产业技术创新经典案例
案例1:曼哈顿计划
主题：目标明确，集屮财力物力，创新突破。
案例：1939-1940年，为掌握战争的主动权，德国、前苏联、日本、法国、英国等国都在研究核裂变，并想制造原子弹。
1941年12月6日，美国政府和军界正式大量拨款研制原子
弹，并制定了
“曼哈顿计划"o1942年费米(E.Fermi)在芝加哥的研究小组建造的反应堆取得成功，这是人类首次控制住了从原子
核释放出来的能量，为制造原子弹提供了重要的实验数据。
1942年，美国建造了研制原子弹的洛斯阿拉莫斯实验室，并任命物理学家奥本海默(J.R.Oppenheimer)为实验室主任。计划
先后解决了几个重要的工程技术问题：
1.
燃料使用的效率问题一利用反射层提高效率；
2.
起爆问题-采用内德迈耶的“内爆”法。
3.
铀的提纯问题。铀235的天然含量很低，因此采用从铀238屮分离的办法，成本很高。后来发现钎239也是一种良好的裂变
材料，环是铀238嫗变来的，因此，将分离铀235剩下的大量铀
238制造1943年8月，玻尔到了洛斯阿拉莫斯。1945年7月16日，美国“三一计划”一一首次原子弹爆炸成功，威力巨
大。
点评：美国在短短不到四年里，就成功试制了原子弹，主要
取决于
两个因素：一是大批最优秀的欧洲科学家由于受到希特勒
的迫害，逃亡美国，使美国拥有最强大的科学家阵容，二是美国
政府迫于战争需要，投入巨大的人力和物力，“曼哈顿计划”耗
资20亿美元；投入人力50多万人，其中科研人员15万；占用
了全国近三分之一的电力。“曼哈顿计划”的目标明确一一制造
原子弹。对于带有应用目标的计划，必须目标明确。
案例2：化工工业的创新
主题：以科学为基础，以市场竞争为动力，产生重大创新。
案例：化学工业常常被称为是第一个以科学为基础的工业。
从最初的与纺织行业结合紧密的无机化学的发展，到首先是煤焦
油派生物到石油化工的有机化学工业的发展，再到20世纪30年
代通过对大分子结构的基础研究而导致碳氢化合物化学的重大
突破，大量的创新迅速出现了：聚苯乙烯、有机玻璃、PVC、聚
乙烯、合成橡胶、尼龙和所有的人造纤维。化学工业的所有的重
大创新几乎都是在大型化工企业的实验室内完成的。
杜邦公司发明的尼龙(nylon)就是一个很好的例子。1930年
杜邦研究实验室从严格合成的材料屮第一次获得有使用价值的纤维，被称为人造丝，通过4年的反复试验，终于完全合成了实
用的合成纤维，到1938年正式宣布这项发明，定名为“尼龙”，并与1939年开始投产。由于它强度大、耐摩擦和不易腐烂，在
国内外市场大受欢迎，并在二次世界大战屮广泛地应用到飞机和
汽车轮胎用衬布、军用服装、降落伞和其他用途等。杜邦公司这
个存在近两个世纪的世界最大的化工企业，一直是以它的科技创
新为动力，以其工业研究实验室为核心，展开了可能是世界历史
最悠久的化工企业的发展历程。它的四次产品大换代都是由科技
研发的重大创新并打开新的产品领域所产生的。杜邦公司近200年的发展过程说明，科技研究是一个企业得以生存和发展的主要
动力。
大型联合企业在有机化学工业创新中起到了主要作用，这些
企业本身构成了创新系统的重要组成部分。创新的主要动力来自
于企业内部的研究与发展部门。
点评：化学工业的创新说明了研究与发展部门在创新系统屮
起到了核心作用，研究与发展部门与外界的联系非常重要，因为
这些联系提供了市场和基础研究的信息，随着化学工业不断进入
更专业化的细分市场，与客户的关系变得越来越重要，同时，随
着生物技术和新材料技术这样的基于基础研究的技术市场前景
看好，企业与上游的关系也越来越重要。
案例3：IBM的360系统计算机
主题：以创新和增长作为企业基本策略。
案例：60年代初，IBM公司面临的是计算机市场竞争的强
大压力,于是于1961年决定投资50亿美元开发第三代计算机一
-360系统计算机，这项投资远远超过了
“曼哈顿计划”的20亿美元的投资，被认为是“美国产业界最大的一个决策，比起波
音公司决定生产喷气式飞机和福特公司决定生产成百上千万辆
野马牌汽车的决策有过之而无不及”。IBM动员了其在世界各地
分支机构的科研人员进行研制开发，其开发目标是新机器必须是
同时要在商业市场和科学计算市场上具有竞争力的一个完全兼
容的系统。1964年IBM宣布360系统研制成功，其运算速度和
内存比第二代计算机提高了一个数量级，系统设计上采用了能适
应计算、数据处理和实时控制等多用途及各种指令相容的通用化
技术，是产品价格性能比大幅度下降，通用性提高，软件支持成
倍增加，有专家称“360系统之后，已不再是原子能时代，而是
信息时代。”360系统计
算机成功地制订了业界的标准，使得IBM的竞争对手只能选择生产与系统兼容的机器，降低价格性能比，以争夺IBM的用户，或者生产与这系统完全不同的机型，以满足不同用户的需要。1965年IBM公司销售额达
到25亿美元，从而将其竞争对手远远抛在后面，构建了计算机
业的IBM帝国。
点评：投资50亿美元的巨资对IBM来说是冒极大的风险，其市场经营部副总裁弗兰克.卡里也许说出了
IBM成功的秘诀:"IBM的基本策略是一种领导策略，一种创新策略，一种增长策
略。这种策略就是要拿出新产品使业务得到增长。在这样的企业
屮很有干头，我认为人们都喜欢在这样的公司中工作而不会喜欢
在那种随大流的公司中工作。”
案例4：激光技术的应用
主题：科学■技术■需求相互关系，产生创新突破。
案例：激光器的发明是二十世纪科学技术的一项重大成就，标志着人类对光的认识和利用达到了一个新的水平。1916年爱
因斯坦发表了《关于辐射的量子理论》，对能态之间的跃迁方式
此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返
To市场是残酷的，2000?2003年柯达利润报告显示，柯达传统
影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元,跌幅达到了
71%。
目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC膜、高像素拍
照手机的镜头组件和彩色相纸三大块，都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士一直认为
”技术创新是企业的核心竞争力所在”。古森社长在给员工的2008年新年致词中表示：富士胶片要在21世纪成为“不断创新，持
续发展的公司”。
反观柯达：09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至2009年第三季度，柯达已经连续
4个季度营收下降20%,且连续4个季度亏），致使人们不得不
猜测柯达是否会被收购，柯达首先判断错了数码的前景，其次又
没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为
末流，代价不可谓不刻骨铭心。
98协议：1998年初，柯达与屮国政府多个部委联合签订了
著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与
屮国七家感光企业屮的六家进行合资合作。“98协议”中还规定,中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进
入中国的感光材料行业。
案例2：伊利集团品牌价值高速增长道路
伊利作为屮国乳业发展模式创新的领军者，创立并构建了
“奶牛合作社”的核心内容及模式，那便是：建立牧场园区，免
费让奶农进驻饲养奶牛，同时提供饲料的配给、技术咨询、资金
协调、病疫防治等服务，最终负责统一收奶，统一检制、统一交
售；同时，伊利还和奶农签订了保障合同，确保即使出现市场奶
价暴跌的状况，也会以保护价来收购牛奶。因此，不但农业产业
化经营在“奶牛合作社”当中得到了切实体现，而且依靠其完备
的共赢模式，“奶牛合作社”带动农民脱贫致富的成效也非常明
显。
近年来，乳品企业在奶源市场的争夺日趋激烈，行业内部盛
传“得奶源者得天下”的说法。由于历史原因，我国奶牛的饲养模
式仍处于”小规模，大群体”的阶段，奶牛饲养的规模化和产业化
还非常落后，导致了原奶特别是优质原奶的市场供应严重不足。
在奶源基地的创新建设上，伊利实施了
“三步走”的战略。
上世纪90年代，伊利集团在屮国乳品行业首创“公司+农户”的奶源基地模式，使伊利与百万农户形成了相互依托、同呼吸、共命运的鱼水关系，不仅使原奶质量大幅提升，还极大地提高了
奶农的饲养能力和收入水平，此模式被乳制品工业协会作为典型
向全国推广。随着奶牛养殖业规模的不断扩大
和中国乳业的快速发展，伊利集团于2000年创新基地建设
新模式,
实行“公司+牧场小区+奶户”的养殖模式;2005年顺
应发展趋势，伊利集团又在行业内率先实行“公司+规范化牧场
园区”的养殖模式。
2006年，伊利又提出了第四步走的发展模式，即建立由奶
牛养殖户、政府职能部门、奶站经营者等组成的奶牛合作社，发
展战略是：入社自愿、退社自由、民主管理、自主经营、利益共
享、风险共担。这种模式可以为社员提供技术咨询、资金协调、科普宣传、疫病防治等服务，引导社员科学管理和规范喂养，同
时负责统一收奶、统一验质、统一交售，从而进一步打通奶户与
企业之间的渠道，保证高品质奶源的稳定供应。
截止到2007年，伊利集团已经累计投入20亿元用于奶源基
地的建设，并向农户发放购牛贷款近20亿元。除此之外，伊利
还一次性投入了
4000多万元设立奶牛防疫补贴和风险基金，累
计投入320亿元收购原奶，带动了
500万奶农的脱贫致富。“奶
牛合作社”的成功和推广不但持续惠及数以万计的奶农，并为伊
利的成长注入强大的动力，而且成为乳业推动新农村建设的实践
的典范，被越来越多的奶农接受和推广。
由权威品牌研究机构“世界品牌实验室”发布的”2006年屮国
500最具价值品牌“中，伊利品牌价值大涨16.24亿元，以高达
152.36亿元品牌价值继续蝉联行业首位，蒙牛的品牌价值略涨
3.41亿元，达到88.54亿元。伊利进一步拉大其品牌优势。
案例3：自主创新，海尔发展的不竭动力和源泉
1984年海尔集团刚刚创业时，是一个资不抵债、濒临倒闭的集体小企业，只有600多人，销售收入300多万元、亏损147万。
1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，发现库存的76台冰箱虽
然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划
痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺
陷的产品就是不合格产品”的观点，海尔砸冰箱事件在为企业赢
得了美誉同时，也反映出中国企业质量意识的觉醒，拉开了科技
创新竞争的序幕。
1990年，海尔冰箱开始进军德国，为了验证自己的品质，海尔人把冰箱揭掉商标，与同样揭掉商标的德国产品摆放在一
起，进行全面质量检测，结果海尔一下子得了
8个加号，得分最
高，超过了德国利勃海尔。仅仅6年的时间，海尔就消化并吸收
T2000余项国外冰箱生产技术，并将其转化为“海尔标准”，实
现了海尔强大技术基础。对海尔实现自我技术创新打下了坚实根
基。
海尔根据屮国市场的需求，研制生产出第一台完全国产化的冰箱产品，此后，国内第一
台分体组合式冰箱、世界第一台无氟、节能、大冷冻力三合
一的抗菌冰箱等等相继问世，使海尔技术创新步入新的台阶。于
是，“海尔——中国造”响彻大江南北。
如今，海尔一发不可收，东南亚海尔、屮东海尔、欧洲海
尔……到目前，海尔已拥有30个海外制造基地和海外贸易公
司。2004年，海尔实现出口创汇突破10亿美元，海外生产、海
外销售突破10亿美元;在美国200升以下冰箱市场屮海尔占30%以上的份额，居第一位。
在屮国家电业此起彼伏的价格大战和你争我夺的利润追逐
战中，张瑞敏冷静地提出“不打价格战，要打价值战”的独到的观点。他所说的价值战，就是以自己独特的追求自主创新技术的方式，实现企业、产品和市场价值，实现自主技术的扩张。这是
海尔能够成为世界级品牌和世界级公司的核心基础。
综观海尔发展的历史，技术创新一直是其成长和壮大的主要
动力。其成长轨迹对屮国企业技术创新国际化进程有重要的启示
作用。海尔技术创新国际化的过程大体经历了下列三个阶段：合
资引进技术一一建立自己的技术研究屮心和发展体系一一输出
技术或在国外建立自己的研究与发展分支机构。如今，海尔每年
的自主技术投入已经达到了年销售收入的6%。
案例4：三星，从学习模仿到自主创新
有人说，韩国以三星为代表是学习模仿日本，成功地重走了
一遍日本走过的道路，有一个发展电子工业的基本大法一一“电
子工业振兴法”。三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大
致经历了
“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和
“技术领先战略”四个阶段。
三星公司成功地重走了日本公司的发展之路，特别在作为电
子工业的基础——IC和FPD方面。日本NEC/东芝搞DRAM战
胜了美国的Intel,一度称霸于世；韩国三星公司还是搞DRAM打败了日本Elpida,至今稳握世界DRAM市场牛耳。正如三星
公司成立初的总裁李秉詰说：“我们要是在电子革命屮落后，我
们就会永远沦为落后国家。”90年代掀起的以TFT-LCD为代表
的平板显示器浪潮，三星公司不甘落后，紧跟日本Sharp公司，于1995年推出22英寸LCD屏，1997年上市30英寸屏，1998年开发出高清LCDTV,并出口美国。
三星公司在引进外国技术的同时，始终强调内部研究与开发
的重要性，强调在提升内部技术能力的基础上寻求市场、产品和
技术的动态匹配。三星电子自己认为：正是自主、不懈的研究与
开发，才使三星电子成为一家冉冉升起的全球领导企业。1990年三星电子的研发经费为2.09亿美元，1997年增加到9.04亿美
元，1998年为11.4亿美元，2003年
则高达29亿美元；2003年,三星电子在韩国有6个研发屮心，在世界其它国家有10个研发
中心，建立了一个全球研究与开发网络；研发人员共19700人，占
全部员工的34%。
发展至今，三星集团已是集电子、机械、化工、金融及贸易
于一身的国际特大型企业，其中电子是重中之重，收入约占公司
的三分之一。这一切都离不开三星自主、持续、高投入和高强度
的研究与开发活动和坚持自主创新发展的方向。
案例5：苹果的高成长发展探析
仅仅是7年以前的2003年初，苹果公司的市值也不过60亿
美元左右。一家大公司，在短短7年之内，市值增加了近40倍,如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这一观点。苹
果公司以发明、创新著称，并在计算机与消费电子集成产品的发
展上处于领先水平。
2003年苹果推岀了
iTuneso这是苹果历史上最具革命性创新
的产品，也推动了苹果市值的快速飙升oiTunes是苹果终端的管
理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad,都是通过iTunes来管
理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以说，没有iTunes的出现，就没有iPhone和iPad这样革命性的产品出现。随着iTunes的出
现，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅仅是靠卖产品赚钱，还
可以通过卖音乐来卖钱。短短3年内，iPod+iTunes组合为苹果
公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。
ITunes受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。因为iTunes的存在，能够让更多人更方便地下载和整理音乐，从而大大促进
TiPod的销
售，并让iPod和其它音乐播放器区分开来，短时间
之内占领了近90%的市场。那些唱片公司也欢迎iTunes的出现,在iTunes出现之前，唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为
力,iTunes让他们觉得看到了盈利的可能性。当然最高兴的是苹
果公司,它通过卖iPod赚硬件的钱，再通过iTunes赚音乐的钱。
苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设
计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果
真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单
易行。利用iTunes+iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模
式一一将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业
—一音乐播放器产业和音乐唱片产业。
从苹果公司的高成长奇迹来看，高成长的公司对于赶超或打
败竞争对手并不感兴趣，技术创新也不是他们的终极目的，他们
真正感兴趣的是创造与众不同的市场！
科技创新解决社会问题的案例
案例1：Android手机帮助亚马逊部落停止砍伐森林巴西亚
马逊流域的Surui部落，一直挣扎于保持其传统文化与砍伐原始
森林的矛盾之中。
谷歌地球小组开发了一个帮助部落人民即能保护森林，又能
维持生存的计划。他们为部落成员们装备了
andriod智能手机，培训他们使用，部落人民可以利用智能手机来测量树木的碳补偿
值。
经过谷歌和部落人民四年的合作，这个项目在2012年5月
得到验收。现在世界各地的公司如果希望为自身温室气体排放买
单的，都可以
通过购买碳补偿值，以此帮助亚马逊部落人民维持
其生活方式。
案例2：发展中国家利用廉价的太阳能
目前世界上仍然有超过15亿人没有用上电一一大约占了全
球25%的人口比例，几乎80%是在发展中国家。
“便携光”项目正致力于将廉价的、可负担的太阳能提供给
这些还未通电地区的居民。该项目将太阳能电池板优化，使得电
池板更加便宜和耐用，这个产品组合提供了价值16美元的材料
包，其中包括一个灵活的反光面板，一个可充电电池，一个USB端口和一个高亮度LEDo使用该太阳能设备后，人们可以得到
明亮的光源，足够用来阅读，工作或是在黑暗屮做饭。