如何发现企业发展战略的错误1 对战略的取舍往往更多地取决于政治因素而非逻辑和理由。高管团队可能会在头脑风暴中想出许多可能达成目的的战略，但有趣的是，最终进入决选名单的战略几乎总是CEO推荐的那几个下面是小编为大家整理的如何发现企业发展战略错误,菁选3篇【通用文档】,供大家参考。
如何发现企业发展战略的错误1
对战略的取舍往往更多地取决于政治因素而非逻辑和理由。高管团队可能会在头脑风暴中想出许多可能达成目的的战略，但有趣的是，最终进入决选名单的战略几乎总是CEO推荐的那几个。即使偶尔CEO试着不去掌控决策，希望这样能让战略的选择流程变得相对更民主化，然而这种情况也只不过是把左右决策的角色换成了能够据理力争并能最充分阐述其理由的人。
不论战略方案的选择过程是怎么进行的，让组织外部的人士参与讨论总是明智的。也许公司内部人士能就如何正确地选择策略提供一些建议，但有时候他们在其中牵涉的利益太深。而且，参与讨论的成员和高管们总是会在这个过程中掺杂政治因素。
大多数组织都聘请了少数了解公司情况的咨询师和顾问，让他们就决策者选择的战略是否合适给出真实的意见。如果是我的话，我也愿意在你决定战略方案以前，投入时间和资金向两三位外部人士征询一下意见。如果他们能指出你选择的方案有什么风险或缺陷，那这笔钱就没白花。
这种做法的危险在于，你可能已经打定了主意，不希望听到任何对你看中的方案不利
的意见。因此，重要的是在战略还处于创意阶段时就引入外部意见。你可以在讨论备用战略方案时引用这些外部意见作为数据。
如何发现企业发展战略的错误2
我合作过的一个养老金组织曾经制定过一个意在*衡其投资组合以优化风险管理的战略。该公司使用的其中一个指标是与投资顾问举行的会议次数。另一个指标是关于不同投资选择的调研文章的数量。
另一位客户的战略是通过创新的新产品设计促进销售增长。这是一家时尚导向型企业，所以这个战略听上去似乎挺靠谱。但是，这家公司用来衡量战略的是活跃度指标，例如与客户打交道的时间、参加的贸易展数量以及设计项目完成的里程碑事件。
还有一位客户制定了一个意在改善员工沟通问题的战略，重点放在新闻简报、简报会议和员工网站上。该公司通过计算汇报会的入座率、新闻简报的分发数量和网站点击率这三项指标来衡量此沟通战略的效果。第二年，当该公司开始衡量沟通效果时，情况其实已经恶化了。
我曾经尝试将谷歌竞价广告纳入我的咨询和培训公司的营销战略。我每月向谷歌支付400至600美元，确保在有人搜索“绩效指标”或“*衡记分卡”时，“Mark Graham Brown”这一链接会出现在搜索结果的第一页上。我每月得到了约1，000次点击，别人跟我说这个结果已经很不错了。在继续支付了6个月后，我意识到这些网页点击量没有为我的公司产生哪怕1美元的价值或提供一条好的销售线索。
所有这些组织(包括我自己)都犯了一个巨大的错误：通过衡量所选战略的里程碑事件、活跃度或行为来判断战略成功与否。但即使你按时按量开展了所有的活动，你的战略可能仍然没能达到目的。
如何发现企业发展战略的错误3
有一点很有趣，许多公司在越做越大之后，就开始认为自己能够驾驭业务，并且不管什么业务到了自己手里都必然得心应手。这一点彻底背离了吉姆·柯林斯(Jim Collins)的发现—优秀的公司总是坚守本业。换句话说，坚守自己所擅长的业务。距离自己的根基—或目前的事业—越远，失败的可能性就越大。我们已经见过许多这样的例子了。
百威英博(Anheuser-Busch In Bev)擅长生产和销售啤酒，因此他们想出了一个名为“雄鹰小吃”(Eagle Snacks，一种椒盐脆饼干和薯片组成的产品)的增长战略。这一战略利用了该公司制造食品、分销和对消费者营销的核心竞争力。转型看似简单，其实不然。雄鹰小吃最后以失败告终，其余资产被出售给了菲多利食品公司(Frito Lay)。
发现糟糕战略的最简单的方法之一，就是将战略与组织过去的成功案例比较。比较的结果能让大多数人倒吸一口凉气。
战略的选择应当考虑组织通过该战略取得成功的可能性。任何战略成功的几率都必然包括运气和时机等因素，但经验可能是其中最重要的变量。这也是为什么外部人士有时候能起到宝贵的作用，因为他们能问到关键的问题，例如：“如果你以前从未有过这样的尝试，凭什么认为这次能成功?”身为组织内部人士，你很难开口这么问—别人可能会觉得你“缺乏团队精神”。
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