下面是小编为大家整理的京东新零售战略SWOT分析,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
京东新零售战略SWOT分析4篇
京东新零售战略SWOT分析篇1
许小年：新零售还是零售
作者：
来源：《决策探索》2020年第05期
近年来，不少人认为传统零售业遇到了瓶颈，未来属于“互联网+”的新零售。对此，中欧国际工商学院经济学和金融学教授许小年带来自己的见解。
“我们所讲的零售是指从厂家或批发商那里买断货品，入库、分拣、配送，再卖给消费者的业务，零售商赚取买卖差价而不是租金，符合这个定义的线上零售商我们称之为电商，传统零售商以线下为主。电商的商业本质和传统零售商相同，研究电商需要以规模效应和协同效应为核心，围绕零售业的两大维度展开，一是商品的性价比，二是客户的购物体验。新零售、旧零售都是零售，离开这两个维度都难以成功。”许小年表示。
“在可以预见的未来，多种零售业态并存的格局不会发生根本性改变，平臺、电商、购物中心、超市、百货、便利店等商业模式既相互竞争，也相互补充。”许小年强调。
京东新零售战略SWOT分析篇2
订
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广东财经大学答题纸
课程 运营管理 20 17 －20 18 学年第 2 学期
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号 评语：
学
淇
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（题目）关于新零售行业的案例分析
------ 服务分类
班 （正文）
四
理 一、 案例分析背景
管
务 由于信息技术的迅速发展，国内大部分行业已经进入信息化时代，大数据共享为
财
6
1 许多行业的全自动化提供了一个信息基础。中国最大的电商平台阿里巴巴的创始人马
级 云，提出了“新零售”的观点。新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、
班
人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑
业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模
式。
这样的全新模式，必然在许多方面都进行了一个技术的升级改造。因此，就其服务
分类对此行业进行分析，与传统零售行业对比，了解其优缺点以及“新”究竟“新”
在何处。
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二、 服务分类
由于企业的多样化及在顾客关系方面的差异，对服务战略进行一般性的讨论非常
复杂。拉夫朗克对服务所做的分类，为我们超越行业界限认识战略要素提供了有用的
方法。
( 一) 按照服务活动的性质分类
服务活动可分为两个层次：谁或是什么是服务的直接接受者、服务的有形性。这
样可以得出四种可能的类型：
1.作用于顾客的有形活动，如客运和私人护理；
2.作用于顾客财产的有形活动，如洗衣和门卫服务；
3.作用于顾客思想的无形活动，如娱乐；
4.作用于顾客财产的无形活动，如金融服务。
这种分类，对于新零售行业的一个发展是很有针对性的。相对于传统零售行业，通过分类，可以得出什么样的服务活动可以进行一个革新。直接服务顾客的或者服务顾客的思想的，因为有针对性的高新科技或新模式加入，都完成了全新的一个零售改变。
例如，对于顾客的有形活动，网购衣服，本身是传统线上零售的一种模式。英国的
新生代时装电商 YOURFITTINGROOM便在线下开启了“先试后买”的模式，顾客在线上订购了衣服后，由 YOURFITTINGROOM自带的配送员，将衣服送到顾客家中进行试穿。之后再在约定的时间，由配送员收回需要退回的衣服。如果衣服被留下，那么配送员将用随身携带的 IZETTLE移动支付设备提供给顾客，完成支付订单的整个过程，此时这笔交易就完成了。这样的一个线上线下结合的模式，使网购衣服再也不用担心尺码不合适或者色差之类的问题，是一个提高零售行业服务质量的创新之举。关于其他的
几种分类，日常生活中也已经出现很多了。例如线上的唱吧 K 歌软件，开至线下许多
商场内的无人移动 KTV柜子，通过顾客自助服务，线上点歌线上支付的方式完成其随
时随地想 K 歌的愿望，在日本 7-11 、全家、罗森无人便利店等等。
但即使是有针对性的服务类型可以发展新零售，它不是唯一的指标并且不够全面。
例如 YOURFITTINGROOM还是在结合市场需求方面存在着不足。亚马逊和 STITCH FIX 都
曾试过把试衣间搬回家的模式，但最终都失败了。这样的一个“试衣间”模式，市场需求是否值得改革。顾客网购都是因为价格实惠并且便利，如果进行这样一个线下试衣间改革，确实可以减少退货率，但顾客需要的便利性就减少了，企业是否有改进并且提高效率就将成为关键。服务分类可以帮助企业转变更好的定位新模式，但企业需
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要结合行业实际情况进行分析。
( 二) 按照顾客关系分类
企业有机会与顾客建立长期的关系，因为顾客直接与服务提供者进行交互行为，而且经常是人际交互。对于企业来说，了解顾客是一个重要的竞争优势。拥有一个包括顾客姓名、地址和服务要求的数据库，使得确立目标市场和给予每个顾客特别的关注有了依据。
美国最大的连锁会员制仓储量贩店 COSTCO（好市多）将服务中客户的关系利用到
了极致，在 2017 年 6 月 7 日发布的 2017 年《财富》美国 500 强排行榜中，排名第 16。
不同于国内粗制滥造的低门槛会员， COSTCO靠的就是名副其实的会员付费体系，极致
服务中产阶级，多样精准的店内服务体验。在 COSTCO，必须是付费会员才能够进店消
费，且全球所有的 COSTCO卖场都可以使用，如果会员有效期内不满意，可以全额退回
年费。它的目标消费者群体定位在美国的中高端家庭，年收入十万美金左右的顾客，
他们的生活需求已经不是满足温饱而是追求有些品质的生活。
COSTCO将会员分为几个
等级，为每个会员供给最佳的产物最低的价钱。
7-11 的一个 100 平米的便利店卖 3000
个SKU，而 COSTCO在其 13000 平米的卖场里只卖 3700 个 SKU。它只卖每样商品里的品类冠军，因为它的运营理念，是尽可能以最低价格提供会员高品质的商品，而消费者
也会产生了 COSTCO会员买的产品就是最优质并且折扣最多的产品的观念。曾经有一个咖啡业巨头将其咖啡豆放在 COSTCO销售， COSTCO要降价销售，巨头不同意，咖啡豆
就直接被 COSTCO全线下架了。不仅如此，它还提供给会员贴心极致的店内服务。
COSTCO
有食品店、照片打印店、助听器店等等，会员中有不少老年人，有些耳背，那么助听器店就会免费为老人做听力测试，并推荐质量最好价格最低的助听器。
这样的一个会员制度或者说关系建立，可以说是很成功的。而在新零售行业中，缺乏的也正是这种与顾客之间的联系。不论是盒马生鲜还是日益增多的无人超市等，许多黑科技的应用给顾客带来的便利不可否认，但却因此缺少了与顾客之间的关系建立。如果在盒马生鲜或是什么无人超市里购买了想要退货的产品，应该如何处理，顾客的需求如何被满足。未来的新零售行业需要对顾客有更多的了解，利用科技是很好的方法。例如扫码支付时自动记录顾客的信息，建立一个大数据库，将其每次购买的物品的种类、价格进行分析，或根据年龄性别等进行一个推荐。如同淘宝页面显示的商品都是根据用户的常购买常看中推送出的类似产品，将其应用在线下才是新零售与
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传统零售不同的一大亮点。因为企业知道顾客喜欢什么，顾客直接可以得到心仪的物品，这份便利在现实生活中就能享受到，这才是新零售应该带给顾客的东西，而不是多先进的技术多高大上的黑科技。
( 三) 按照定制和判断分类
由于服务的生产与消费同时进行，顾客常常是过程的参与者，因此，存在定制服务来满足顾客需求的机会。定制可沿着两个方面进行：允许定制的服务的特性，或服务提供者凭自己的判断调整服务。
雅诗兰黛作为一款知名的化妆品牌，在英国利用 AR虚拟技术提供服务。传统销售化妆品，顾客可能一次最多只能试用几款颜色几款产品，但其实产品的种类色号如此
之多，顾客无法在一次就挑选出她最喜欢的产品，无法得知哪一款产品最适合她。而雅诗兰黛在英国塞尔福里奇百货商场雅诗兰黛专柜、伦敦卡纳比街雅诗兰黛的店铺，都运用了 AR虚拟技术。顾客无需真的再在脸上上装，或再在手上试色，即使在手上与上妆会产生差别。店铺会给顾客照一面镜子，镜子有精确的脸部识别的技术，可以模拟出顾客的妆容。顾客可以自行操作进行口红试色，自己进行妆容定制，随后购买虚
拟使用的相应的产品。这样的一个技术，几分钟内就可以试用 30 种口红色号。顾客自行进行试用设计，比销售人员的舌灿莲花有效果的多。
再比如在美国的一间阿迪达斯门店，里面有一间 3D立体投影室，和一些虚拟的原始的鞋子模型。通过顾客在空中挥手，操作系统感应后自行转换，灯光模拟不同的图
形打在顾客选定的款式模型上，展现出成品鞋的效果。顾客设计完成后，直接在系统内下单线上支付，等待独一无二的定制版鞋子送达即可。
顾客的一个自助服务，会让顾客也产生更多的满足感。这是目前大部分的新零售行业都有的一个优点，既节省了很多的人工费用，也让顾客自己动手体会到了科技的便利。并且在大部分的科技应用时，例如盒马生鲜、京东无人便利店在国内都是少数，客户群体会充满新鲜感，并对快捷便利的服务感到满意。但定制服务始终为少数，新零售面对的客户群体是没有限制的，定制需求不大的情况下，提供定制服务会造成企业的成本费用开支增大。其销售的关键点在于快速便捷价格优惠品类繁多，那么就不需要追求一个定制化服务，这不适用于普遍的新零售。如果面对的是中高端收入的群体，并且对产品品质有自己的追求，那么可以针对这些目标客户群提供定制化的服务。
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( 四) 按照需求与供给性质分类
服务能力的时效性对服务管理者提出了挑战，因为他们无法为未来的销售而产出来储存服务。即使如此，需求和供给失衡的程度，在各行业间存在很大的差异。为确定每种情况下最恰当的战略，需考虑下列问题：
1.需求波动的性质如何？他是否有可预测的周期性？
2.是什么原因导致需求的波动？如果这些原因属于顾客习惯或偏好，市场营销是否可以改变这些因素？
3.改变服务能力或供给水平存在哪些机会？在高峰时间能否雇佣临时工？
4.服务能力和需求的管理对于企业的成功是非常重要的。
德国柏林的一间公司 INFARM，推出了垂直农场在各大超市或者便利店，在国内也有许多超市引进了这个垂直农场。垂直农场，是一种高效的室内种植方式，能够通过层叠的方式安排植物位置。也就是在超市里，可以看到一个大货柜，里面装满着泥土，和新鲜种植在泥土里的蔬菜水果，等待着购物者的采摘。这个垂直农场是通过远程的智能系统进行操控的，设定一个时间或者操作人员的远处对这个货柜里的蔬菜水果进行浇水施肥，而它们就在充满琳琅满目商品的超市中茁壮成长，而不是传统的被早早的采摘好打包好放在货柜里。顾客直接从柜子里采摘出带着泥土和水珠的新鲜蔬菜，这是一种前所未有的体验，是由这样的一种新模式带来的。
新零售行业克服了人工不足这一缺陷，并且通过技术做到了稳定供给量。垂直农场一开始在美国提出，是因为他们的农夫以及农田在减少，不足以满足顾客的需求。并且对于国内的现状来说，大部分消费者在购买农产品时考虑的都是一个安全性的问题。垂直农场的实现，完成了整个种植过程的透明化，并且顾客可以亲手采摘最新鲜的“放心菜”，增加了顾客自我服务的部分，减少了一个包装挑选农产品的一个人工与时间，客户自己选择。甚至有的超市例如麦德龙，还在其垂直农场附近设置一个显示屏分析不同的农产品的热量脂肪等，并且根据顾客购买的菜品显示推荐的菜谱。
这也是目前新零售的优点，就是整个过程的透明化，消费者都是可以看到的。并
且利用技术，物流供应链等，完成了一个完整的供给链，满足顾客的需求，并且没有
时间的限制。它的时效性是传统零售模式没办法媲美的，而且可以通过数据的改变随
时根据消费者的需求进行调整，例如盒马生鲜的每种产品运输替换的速度与间隔时长
通过调整数据就可以改变等。
( 五) 按照服务传递方式分类
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服务传递方式可以从地理因素和顾客交互作用的程度两个方面进行分析。在多场所服务中，保证服务的质量和一致性非常重要。随着信息技术的发展，电商线上交易变得越来越普遍，因为它们变得越来越便利，甚至新零售已经将线上发展到日常生活中的线下来了。
加拿大最大的在线医疗、美容、婴儿用品 B2C购物网站 WELL.CA和宝洁公司合作，在多伦多的人行地下通道墙壁和路边开设了“虚拟零售店” 。这个虚拟零售店其实是很像自动贩卖机的一个橱窗商店，玻璃柜里面可以看到婴儿纸尿裤等许多的生活用品。
消费者可以通过苹果手机自带的相机功能或者其他手机的扫码功能直接扫描商品的二维码进行付款，那么他在橱窗看中的商品就会直接送货到家。
日本罗森便利店，实现了许多无人化便利店的建立，而它的无人化系统依靠的，其实是一个购物篮和线上支付。顾客使用手机扫码进店，然后自己拿一个购物篮进行商品的选购，购物篮的一侧有一个条码识别器，只需要将需要购买的商品条码自行在购物篮扫码即可，最后将购物篮提到收银台，点击智能触摸屏幕进行付款，而购物篮将自动将商品打包好，顾客提走即可。
沃尔玛使用店内导航程序，利用了 AR虚拟技术。顾客只需在购物时提前设定好需要买的物品，就会有一个实物地图引导顾客直接找到需要的商品。如果顾客懒得找，直接点击付款，前往收银台领走商品即可。
这三个都是零售业的知名企业，加拿大与日本都是因为人口较少的原因，所以WELL.CA在路边街道都设置商店， 罗森便利店实现自动化减少雇员， 而沃尔玛则是通过技术的革新，增加其自动化便利服务。这样的自助模式，给顾客提供了方便和高效的
服务传递。在新零售行业，其服务传递模式主要是通过信息技术来完成，降低了顾客
与服务人员面对面交流的数量。同时也告诉我们一种趋势，也许未来的中国许多的零
售行业都会是新零售模式。
三、 总结
通过几个国外的新零售与传统零售的分析，结合我国目前的发展情况，首先第一
点可以看出的，就是这个趋势是不可避免并且声势浩大的。国内目前大型的新零售企
业有阿里巴巴、京东等原先就为我国电商巨头的企业，并且仍旧是处于一个探索、改
革、创新的阶段，还未到一个成功完成转变的程度。
从服务分类来看，新零售行业存在的一个缺点就是，过多的追求创新科技的一个
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融入，而忽略了与顾客之间建立一个相互的联系，不够了解顾客，也没有利用自身的
技术优势，对顾客进行一个深入了解与分析，没有过多的考虑顾客的需求满意度，重
心都放在便利上。并且由于满足的是一个品类多速度快质量优价格低的普遍需求，这
类行业的服务不能够做到定制化，也没有需要去做一个全面的定制化服务。新零售行
业较传统零售行业来说， “新”即在于其线上线下相结合并且提供给客户一个更便捷的
体验方面，但对于某些分类来说，需要这样的一个转变的市场需求量还是较小，需要
通过提升服务的质量提高整体的效率来完成转变。这种服务的转变，对于一个大的行
业发展来说还是很有前景并且有必要的，因为技术发展之快，许多行业进行大数据共
享加快全自动化进程，如果不能利用这些信息技术为消费者提供一个更加现代化的便
捷的服务的话，作为零售行业很快就会被市场淘汰。我认为目前还需要优化和重视服
务质量以及与客户之间联系，才能在走的更好更远。
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京东新零售战略SWOT分析篇3
零售的SWOT
优势S
1. 我们最擅长什么？是产品设计开发？渠道布 局？营销手段？还是价格杀手？
2. 我们在成本、技术、定位和营运上有什 么优势吗？
3. 我们是否有其他零售商不具有或做不到 的东西？例如有的零售商有企事业单位发放购物券优势。
4. 我们的顾客为什么到我们这儿来购物？ 我们的供应商为什么支持我们？
5. 我们成功的原因何在？
劣势W
1. 我们最不擅长做什么？产品、渠道、营销还 是成本控制？
2. 其他零售商或品牌商在那些方面做得比 我们好？
3. 为什么有些老顾客离开了我们？我们的 员工为什么离开我们？
4. 我们最近失败的案例是什么？为什么失 败？
5. 在企业组织结构中我们的短板在哪儿？
机会O
1. 外部在产品开发、渠道布局、营销规划和成 本控制方面我们还有什么机会？
2. 如何吸引到新的顾客？如何做到与众不 同？
3. 在外部因素中和公司短期、中期规划目 标的机会点有哪些？
4. 竞争对手的短板是否是我们的机会吗？
5. 行业未来的发展如何？是否可以异业联 盟？
威胁T
1. 经济走势、行业发展、政策规则是否会不利 于企业的发展？
2. 竞争对手最近的计划是什么？是否会有 潜在竞争对手出现？行业内最近倒闭的企 业是什么原因？
3. 企业最近的威胁来自于哪儿？有办法规 避吗？
4. 上下游的客户中是否有不和谐的地方？ 资源状况如何？
5. 舆情是否不利于公司发展？
行业不一样、企业不一样这25个问题也会 不一样，每个企业可以根据自己的特性进行调 整。我们需要通过这些问题来对SWOT进行量 化处理。如图6-43所示，结合收集到的竞争对 手情报，对25个问题分别进行打分，然后设定 不同问题的权重，最后就得到SWOT以及SW、 OT的综合得分。
京东新零售战略SWOT分析篇4
新零售 ——零售新模式
【期刊名称】《新农业》
【年(卷),期】2019(000)020
【总页数】3
2016年10月的阿里云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了新零售，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”新零售的核心要义在于推动线上与线下的一体化进程，其关键在于使线上的互联网力量和线下的实体店终端形成真正意义上的合力，从而完成电商平台和实体零售店面在商业维度上的优化升级。同时，促成价格消费时代向价值消费时代的全面转型。线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。
新零售的概念
新零售，英文是New Retailing，即个人、企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。
未来电子商务平台即将消失，线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。线上是指云平台，线下是指销售门店或生产商，新物流消灭库存，减少囤货量。电子商务平台消失是指现有的电商平台分散，每个人都有自己的电商平台，不再入驻天猫、京东、亚马逊大型电子商务平台。举个例子，每个人在电商平台都有自己的店铺，集中在平台下进行销售，只能在一块水池里生活，这是很局限的。创建新零售，满足以下需求：域名、云平台、云市场、全域营销。
发展动因
一方面，经过近年来的全速前行，传统电商由于互联网和移动互联网终端大范围普及所带来的用户增长以及流量红利正逐渐萎缩，传统电商所面临的增长“瓶颈”开始显现。国家统计局的数据显示：全国网上零售额的增速已经连续三年下滑，2014年1～9 月份的全国网上零售额为18238亿元，同比增长达到49.9%；
2015年1～9月份的全国网上零售额为25914亿元，同比增长降到36.2%，而在2016年的1～9 月份，全国网上零售额是34651 亿元，增速仅为26.1%。此外，从2016年“天猫”“淘宝”的“双11”总成交额1207亿元来看，GMV增速也从2013 年超过60%下降到了2016年的24%。根据艾瑞咨询的预测，国内网购增速的放缓仍将以每年下降8～10 个百分点的趋势延续。传统电商发展的“天花板”已经依稀可见，对于电商企业而言，唯有变革才有出路。