2022代建项目管理实施细则:工程项目代建管理办法

时间：2022-05-19 17:35:02 浏览量：

下面是小编为大家整理的2022代建项目管理实施细则:工程项目代建管理办法,供大家参考。希望对大家写作有帮助!

代建项目管理实施细则:工程项目代建管理办法6篇

【篇1】代建项目管理实施细则:工程项目代建管理办法

工程项目管理实施细则

为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内软装市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。

一、项目管理指导思想

推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。

二、项目部组织模式、机构设置和职能

1、组织模式

项目部实行项目经理责任制

①、项目经理是公司在项目入场开始到以后的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责；

②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；

③、负责处理与本项目有关的外部关系。

2、机构设置

①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司专设施工队伍，由项目部根据项目特点安排项目入场所需工作人员；

②、公司应让项目经理了解整个项目的进展情况，项目经理提起了解之后做好后续准备工作。

3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、签收四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。

三、公司对项目的考核

1、公司对项目部的考核

①、公司对项目所有实施项目进行考核：内容包括到场家具验收合格率、总包和自行完成施工产值、成本降低率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、工人工作率、工具使用维护保养、现场管理、执行情况等。

②、项目完工后结合项目完成情况公司对项目进行实际分析与项目总结讨论。

实际分析包括工期、工人工作率、成本降低率、和财务支出分析。总结讨论包括项目进展过程中的采购入场摆位安装所遇到种种问题和解决办法进行讨论和总结经验。

四、项目部与公司的关系

1、项目部是公司在最后项目入场上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部门的监督、检查和指导。公司相关部门要不断合理优化生产要素的配置，积极为现场服务。

2、公司与项目部是项目目标责任关系，在工作层面上是责任监督与执行的关系。项目开工前，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学的分析和预测，确定项目的可执行性，确保项目后续进展顺利完成。

3、为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司办公室及其他职能部门对项目的动态管理、强化管理职能，做到项目信息同步，积极为现场服务。

五、项目控制

项目部对项目的工期、质量、安全、成本要实行动态控制的管理方法。

1、项目工期目标控制

①、项目部以合同确定的工期作为项目工期的总体控制目标，由设计师牵头编制项目进度跟进共享文件，项目部根据项目进度情况安排工作。

②、项目经理要定期检查网络计划的总体运行情况，及时平衡、调整现场资源，使项目始终处在一种科学、合理、协调和动态优化的状态。工期目标是通过各种计划来实现的，项目的年、季、月计划必须置于网络计划严格控制之下。

③、按公司规定年度计划由办公室统一下达，项目部依据总体网络计划和公司年度计划编制季、月、周作业计划。项目部季、月计划应及时报公司办公室，并由办公室进行相应平衡、协调、整理，上报下达。

2、项目质量目标控制

项目部和参加项目施工人员要认真贯彻实施ISO9001质量体系标准，完善质量保证体系，强化项目全过程控制，加大质量检查和处罚力度，把质量管理体系与奖金分配挂起钩来。

3、安全目标控制

建立安全组织系统和相应安全责任系统，不断增强各类人员的安全意识，提高安全控制能力。项目部应根据项目特点制订相应的安全措施，认真做好安全预控。

4、成本目标控制

建立生产要素在项目上的优化配置和动态控制。全面实行项目目标成本责任制，成本与奖金挂钩，实行成本否决。

六、资金管理

1、财务部负责该工程建设期内的财务管理和会计核算工作。

2、为强化项目的资金管理，公司对项目所需一切开支实行统一调配。不在项目所在地单设银行帐户，以项目部专人负责从公司财务部借备用金形式用于零星采购及日常支出，项目部于每月底前做出用款计划，报公司财务部门及主管领导审批；
定期到公司财务部核销已支出费用，以便于公司及时了解项目成本费用情况，对此做出正确的决策。凡未纳入用款计划和程序审批手续的款项，财务部有权拒绝支付。

3、资金支出限额审批

①、每月材料物资采购计划由项目部根据工程进度用量进行编制，经项目经理批准后报公司采购部及主管领导审批，平衡、同意后由采购部集中统一采购。

②、严格控制对外分包工程款的支付，对外分包工程进度款的支付必须由项目部根据《工程分包合同》编制付款计划和《分包工程价款结算单》，结算单经双方签字认可后，报公司财务部及主管领导审批后，财务部方可办理。

③、现场管理费用的开支范围和标准执行公司的现行规定。

七、项目的成本核算与成本管理

1、工程成本是考核项目的主要指标，开工前公司财务、市场、采购部门和项目部根据项目的实际情况，预测成本基数，并在工程施工过程中根据市场价格变化和工程量增减变化及时调整成本考核基数。项目的成本管理以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制和成本分析，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。项目成本核算以单位工程为基本核算对象，成本核算至施工队。成本核算要每月进行一次。

2、财务部为成本核算责任单位，负责目标成本的制订，进行成本分析；
项目部负责编制单位工程计划成本和实际预算成本；
采购部负责进行材料核销，编制单位工程材料费用明细表；
机具管理人员负责按单位工程如实填报设备租赁表和周转材料租赁表；
其他各项成本费用由财务部负责归类。

八、物资设备管理

1、项目部材料物资由项目部派专人负责管理，材料物资的出入库必须按时登记入帐，并定期与财务部门进行核对。

2、物资材料实行归口管理，项目部需采购的材料应根据工程进度先以电传、电子邮件或其他形式报公司办公室，办公室汇总后传递给主管领导及采购部，由采购部先在公司内部协调解决，大宗采购必须经过采购部集中采购，确需在当地采购时，应及时反馈，采购部如无特殊原因，必须在24小时内答复。零星应急材料必须在当地采购时，由项目经理签字同意，并同时报公司办公室及采购部备案。

3、严格控制采购价格，采购部、财务部应对市场材料价格进行详细调查，共同制订合理的价格表，执行限价采购制度。为适应市场价格的变化，价格表要及时予以调整。

4、所有材料实行限额领料制度，在公司内部材料消耗定额未发布之前，以批准的材料预算扣除5~10%以和当月使用量为发料基础，因特殊原因需以周工作量数额领料时，应以保证材料的安全存放和文明施工为前提。

5、建立健全材料余额、废料回收制度，采购部会同项目部要及时回收，统一处理。

6、甲供材料由采购部负责组织找差，项目部、财务部共同协助。

九、施工技术管理

1、项目技术管理实行项目经理领导下的项目总工程师（技术负责人）制。技术负责人全面负责项目部技术、质量管理工作，代表公司和项目部对外技术联络及涉外工作。

2、项目部技术管理部门要积极推广应用新技术，不断优化施工方案，负责做好现场技术管理工作，从而保证工程质量和降低工程成本。

3、施工组织设计是施工准备和施工过程必须遵循的基本技术经济文件，是项目管理的总规划。大、中型项目施工组织设计由公司总（副）工程师和技术部组织编制，经公司有关业务部门会审，经公司主管领导审定和批准后报建设单位备案或批准；
小型项目的施工组织设计由项目技术负责人组织编制，有关业务部门会审，经项目经理审定和批准后报建设单位备案或批准。

一十、工资奖金分配

1、实行工程项目目标责任考核。项目经理全面负责、项目部领导班子集体风险抵押、目标考核与奖惩挂钩。

2、公司派往项目部工作人员工资奖金必须与项目成本、自行完成施工产值、进度（工期）、安全、质量、现场管理挂钩，实行成本否决，未完成目标成本按比例扣发奖金。

十一、经济合同管理与工程结算

1、工程项目施工承包合同由公司市场部负责签订，合同谈判时应邀请公司有关业务部门、项目经理和项目部合同管理人员参加。项目部的物资采购合同、机具租赁合同按公司有关部门授权范围进行签订。

2、加强合同的履约管理和现场组织协调工作。工程承包合同、项目部与公司签订的合同由公司办公室负责履约监督、检查。

3、工程结算由公司办公室和财务部统一组织，项目部必须按照公司总体安排进行实施。

十二、对外分包工程管理

1、项目部无工程对外分包权。若工程项目缺乏劳动力，项目部应提前将所需工种、人数及推荐的分包队伍基本情况报公司办公室，经考核评价后，报主管领导批准，由公司与分包队伍签订分包合同，如需在当地选择分包队伍的，公司可以委托项目部与其签订分包合同。

2、分包队伍的资质审查、考察由公司办公室组织有关部门和项目部有关人员共同进行，合同由办公室或委托项目部负责签订。

3、分包队伍由项目部统一管理，现场一切管理均执行公司和项目部的有关规定。分包工程项目决不允许转包。

十三、项目回访服务

1、项目回访服务体现了公司对已建工程项目负责的态度和优质服务的企业作风，同时是密切与建设单位关系继续巩固和占领建筑业市场的重要举措。

2、回访工作由公司办公室会同市场部负责组织，由公司领导任回访小组组长，由原项目经理（副经理、总工程师）和公司有关业务部门负责人组成。

3、大、中型项目保修期内半年进行一次，小型项目保修期满时组织进行一次，保修期满后的回访服务工作视情况另定。

十四、附则

1、本规定条款原则适用公司在建项目。

2、已发的各类文件中与规定有抵触的，以本规定为准。

3、本规定由公司办公室负责解释。

【篇2】代建项目管理实施细则:工程项目代建管理办法

哈铁建工【2014】第2号

哈尔滨市铁房建筑工程有限公司

建设工程项目管理实施细则

一、总则

根据公司2011年《管理文件汇编》及2012年《项目管理细则》，为了进一步完善工程项目管理，确保安全生产，提高工程质量，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场发展的需要，特制定本细则。

本细则适用于公司所有施工项目，是规范施工项目管理行为，考核项目经理部和项目经理的基本依据。

所有工程项目应在信守合同的前提下，充分尊重业主，尊重监理，以优质、高效的技术水平、质量水平、管理水平和社会信誉树立企业形象，维护企业利益。

所有工程项目均在公司的领导下，公司法人授权委托项目经理作为该项目的法定委托代理人对整个项目的实施负全责。以工程项目为独立核算对象，进行安全、质量、进度、文明施工等全过程考核，实现安全、优质、高效、低耗的管理目标。

二、管理模式

公司对工程项目主要实行项目经理带队承包经营的管理模式，项目经理与公司签订《项目经理带队承包经营管理合同》。特殊情况，采用公司成立专业指挥部直管项目的管理模式。

三、经营模式

项目经理与公司签订《工程项目内部承包经营管理合同》。新建工程考虑决算方式不同、是否跨区域施工等因素而采用不同的收费标准，特制定管理费收取范围：按照工程项目结算总额4%-7%的比例收取（不含应缴纳的各种税费）；
更新改造工程比照新建工程比例范围收取；
大修工程（水暖锅炉安装不含设备购置费）按照工程项目结算总额4%的比例收取（不含应缴纳的各种税费）；
项目经理自揽工程按照工程项目结算总额2-3%的比例收取（不含应缴纳的各种税费），项目部自揽工程无论是否使用公司资质都必须报公司备案，签署相关协议，并承担相关责任。管理费实际收缴标准依据项目具体情况，按照《工程项目内部承包经营管理合同》执行。

四、公司和项目部职责、权限

1、公司对项目部的管理职责、权限

（1）公司是项目的所有者，对项目负法人责任。

（2）公司企业法人与业主（发包人）签订《项目施工合同》。

（3）公司有权任免项目经理、技术负责人。

（4）公司负责组建项目部，审批项目的资源配置，指导和督促项目部建立健全各项制度和保障体系。

（5）制订、下达项目管理目标，与项目经理签订《项目经理带队承包经营管理合同》、《工程项目内部承包经营管理合同》，按照兑现情况，对项目进行年度考评、终期考评及项目经理任期考评。

（6）审批项目施工组织设计、专项施工方案等。

（7）对项目实施过程中的安全、质量、进度、文明施工等方面进行检查、指导和监督，有否决和奖罚权利。

（8）对项目的经营成本核算有指导、督查、否决和奖罚权。

2、项目部的管理职责、权限

（1）项目经理在公司法人代表授权的范围内，全面履行《项目施工合同》和《项目经理带队承包经营管理合同》中规定的各项承包责任和义务，维护公司权益，确保各项指标和各项任务圆满完成，并承担行政、经济和法律直接责任。

（2）接受公司的考核、管理。真实、及时提供项目安全、质量、进度、成本、财务、资产、环保等数据。

（3）项目经理作为项目经营、工程质量、施工安全、进度、合同、劳务、资产、资金、环保、贯标、文明施工等管理工作的第一责任人，负责整个项目的施工组织、实施和管理，负责项目的竣工验收及结算，负责清理项目的债权、偿还项目的债务。

（4）确定项目组织机构及组成人员的职责、职权。项目外聘人员的聘用、解聘及其劳动报酬。拟定项目员工的奖励和处罚，报公司批准。

（5）根据公司相关政策的规定，在工程竣工验收后及时向公司移交竣工文件和相关资料。并积极做好项目竣工后的保修工作。

五、项目部组建与项目承包合同签订

1、项目部组建

（1）土建项目部设置8个岗位，不少于10人配置，具体如下：

（2）电力项目部设置5个岗位，不少于5人配置，具体如下：

（3）、装饰项目部设置6个岗位，不少于6人配置，具体如下:

以上岗位中项目经理、技术、安全员、质检员、会计必须是公司正式职工，其中土建项目部组建不少于6名正式职工（项目经理1人、技术1人、安全员2人、质检员1人、会计1人，各岗位人员必须持证上岗，给予一年培训过度时间），正式职工培训费用由公司统一支付。项目部至少承担公司10名正式职工的工资及附加，若项目部人员不足10名正式职工，不足数量人员工资由项目部承担，按每人每年4万元核算，超过10名正式职工，按实际发生核算。项目部无项目时，公司用风险金垫付其工资，一经立项，按规定列入项目成本。

2、项目经理的任职条件及资格

（1）、具备项目业主或招标文件所要求的已注册建造师资格,并有相应的施工业绩，年龄56周岁以下（含56周岁）。

（2）、具有足够的经济实力，能够垫付工程项目30%的工程款。

（3）、顾全大局，敢于担当，事业心强，工作作风扎实，勤政务实，具有一定专业、法律及管理知识和组织、沟通、协调能力。

3、项目经理及项目部岗位人员的聘用程序

（1）、项目经理确定程序：

a、项目经理提交任职承诺申请。

b、公司按程序进行资格及业绩审查。

c、公司班子批准后上报集团公司备案。

d、新聘项目经理申请年龄必须在50周岁以下。

e、项目经理经考核合格聘用后，与公司签订带队承包合同，并依据具体情况缴纳风险金30-50万元。10人（含10人）以下项目部缴纳40万元风险金，10人以上项目部及新聘项目经理缴纳50万元风险金，特殊情况最低缴纳30万元风险金。

f、项目经理组建项目班子。

（2）、项目部其他人员由项目经理提名，公司审批，备案。被推荐人员必须持有相应专业岗位人员资格证书。

4、解聘

（1）对考核不称职的项目经理、技术负责人实行解聘并在公司综合管理部和施工技术部备案。

（2）项目部其它人员的解聘由项目经理提出解聘申请，公司审批，并向公司综合管理部和施工技术部备案。应符合公司《人力资源管理制度》的有关规定；
若发生劳动争议仲裁，则按国家有关法律、法规和《劳动合同协议书》中相关条款执行。

5、项目承包合同的签订

（1）所有承包经营的项目在开工前必须与承包项目经理签订《工程项目内部承包经营管理合同》。

（2）承包管理合同中明确管理费收缴比例，风险抵押金收缴数额。

（3）承包经营管理合同应以公司党政班子联席会议已通过的范本为基础。

六、项目目标管理

1、工程质量管理

（1）项目部应按国家现行法律、法规、规范和公司《质量管理办法》进行管理；

（2）项目经理是项目工程质量的第一负责人，对工程结构质量终身负责，项目部要按照质量认证、贯标和公司派驻人员的要求，建立健全质量保障体系和质量管理各项规章制度，并严格执行；

（3）确保工程一次验交合格率100%、工程履约率100%、用户满意率95%，三年内达到98%的质量目标得以实现。

2、安全生产管理

（1）项目部应按国家现行法律、国家规范及地方法规和公司《安全生产管理办法》、《安全管理细则》等有关要求进行管理。

（2）项目部必须依照国家有关安全的法律、法规、公司《安全生产管理办法》和公司相关部门的要求，严格安全管理，落实各项安全制度和措施，确保实现公司制定的安全生产管理目标。

（3）项目经理是项目安全生产的第一责任人，要确保安全专项资金的投入使用，配备专职安全员对安全生产进行管理；
发生安全事故的项目部应按国家有关政策法规规定程序上报，并及时采取有力措施减少损失，防止事态扩大。

（4）项目部要建立健全安全生产保证体系，要有组织保证、制度保证。要实行安全目标考核、安全技术措施、安全技术培训、设备安全管理、用电安全管理、劳动防护用品的使用管理、安全内业管理及安全生产宣传制度。

3、施工进度管理

项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。

（1）项目根据合同工期、施工组织设计及业主的要求，编制项目年度、月、旬生产计划。

（2）对施工实际进度和施工进度计划进行对照检查，分析原因，提出解决方案，确定整改完成时间和整改负责人，确保合同工期。

4、合同管理

（1）项目部应该按国家《合同法》等法律的规定、结合公司《合同管理办法》进行合同管理。公司有关部门以合同管理目标考核为主要手段加强项目合同的签订、结算及其他执行情况的管理，使项目合同管理工作规范化。

（2）公司法人代表与建设单位签订《项目施工合同》。项目经理负责签订项目各类采购、租赁、工程劳务分包、专业分包等经济合同，相关合同必须报公司建经部备案并履行会签审批手续。其它任何人在未经授权时无权签订任何有关项目的经济合同。合同样本采用标准合同文本或公司制定的合同范本。

（3）合同标的额50万元以下的由公司履行合同会签审批手续，合同签订后报集团公司合同管理部门备案，标的额50万元以上500万元以下的合同报集团公司逐级审批，标的额500万元以上的合同报路局逐级审批。

（4）劳务分包合同签订前，项目部必须认真验证分包队伍的资质和劳务输出登记手续，并约定安全保证金和质量保证金数额（可在每月劳务结算中扣除）。劳务分包人员工资由项目经理落实，并由承担劳务分包的公司按月足额发放到雇佣工人手中或存折中。公司有权对劳务费发放情况进行检查、监督。

5、设备管理

（1）项目部应按照公司《设备管理办法》的有关规定，优先租赁使用公司自有设备。建立健全设备管理及维护、使用制度，保证设备的利用率和完好率，充分发挥设备效能。

（2）项目部设备购置及设备租赁应遵守公司资产管理有关规定，按授权范围及程序进行审批、购置和租赁（每季度末一次）。

6、文明施工管理

（1）施工现场必须统一规划，按照公司安全文明工地标准，布局合理，功能分区，场地整洁，各种规章制度、标识、标牌、形象宣传应标准化、规范化、悬挂醒目、符合公司的有关要求。

（2）工地现场材料应按类别、规格分类标识堆放，设备整洁；
施工现场排水畅通，无积水、不扬尘。

（3）各工种作业区要按规定搭设防护棚。

七、工程竣工

1、竣工文件的整理

（1）项目部设专人负责竣工文件的收集、整理、保管、立卷、移交归档工作，要做好日常的整理和管理，此项工作应纳入施工技术管理，纳入施工技术负责人的职责范围。

（2）竣工文件的收集、整理、归档及移交，应与施工进度同步进行。要齐全完整、内容准确、符合实际、系统配套、美观整洁。

（3）竣工文件一般一式5份，分交各有关单位存档备查。

2、竣工验收

项目施工完成后，施工项目部要将竣工文件提交建设单位和相关部门审查，合格后向公司提交验收申请，由公司进行内部预验，提出问题整改完成后，向监理单位提交初验申请，监理单位接到申请后组织有关单位对整个项目进行初验，提出问题限期整改，整改完成后，向施工项目所在地的行政主管部门提交正式验交申请，行政主管部门进行逐户验收。

3、竣工结算

工程项目竣工验收完成后，项目经理部要在规定时间内向发包人递交工程竣工结算报告及完成的结算资料，结算资料要完整系统有理有据。对发包方给出的竣工结算书要有专人认真核对，确保竣工结算真实、准确。

八、项目竣工后质量回访、保修

项目竣工后，施工项目部要编制质量回访计划；
编制住户须知和房屋使用说明书；
向用户公示保修电话和保修承诺；
保修和质量回访都要形成书面记录，并有回访人、保修人和住户签字。至保修期结束与接收单位签写移交记录，清算质量保证金。

九、奖惩措施

1、工程项目奖金及罚金以项目管理费形式支付扣缴，安全、质量奖励分别以取得最高荣誉奖项记取。

2、工程质量奖励和处罚标准执行《哈尔滨市铁房建筑工程有限公司施工质量管理办法》及《哈尔滨市铁房建筑工程有限公司施工质量奖罚办法》。

3、工程安全奖励和处罚办法执行《哈尔滨市铁房建筑工程有限公司施工安全奖罚办法》。

4、工程进度延期处罚：除客观因素外，因施工组织、实施不利，造成工期延后达30天，扣减项目经理20%保证金；
造成工期延后达60天，扣减50%保证金。

5、发现职工队伍不稳定、农民工上访、供料商上访和诉讼等问题不及时解决处理，造成越级上访，情节严重的，免去项目经理职务；
经营亏损或无力继续履行合同的，公司有权终止合同，解除项目经理任职，扣减全部保证金，并由个人承担解除合同的相应后果。

十、附则

1、本细则由公司建筑经济部负责解释。

2、如遇国家、省、市政府和行业主管部门出台新的文件和

有关政策，公司将进行补充和修改。

3、本细则自2014年4月1日起实行。

主题词：公司规章制度通知

抄送：集团公司综合管理部、经济技术部、法规经营部

哈尔滨市铁房建筑工程有限公司 2014年3月21日印发

【篇3】代建项目管理实施细则:工程项目代建管理办法

一、工程项目现场文明标识牌内容及标准规范

1．施工现场大门样式及围墙要求

针对施工现场的实际情况，大门形式采用总公司标准形式图，大门门头长6M，高0.8M，门柱高5M，大门的样式、文字内容、颜色都有统一要求。

2．施工现场二图五牌规格及要求

施工现场根据要求设置二图五牌，其中安全生产牌、文明施工牌、消防保卫牌、不扰民措施牌、工程概况牌按照高1M×2M的规格设置标准固定架（见附图），制成铝合金玻璃框灯箱形式；
工程效果图和施工现场平面布置图按照高1M×2M的规格设置固定架，制成版面明露形式。分别集中设置，二图设置在大门口处，五牌设在施工现场主道路侧。图牌内容如下：

3．施工现场办公室上墙图牌标准：

施工现场办公室墙上要悬挂企业文化牌、项目组织机构、项目管理人员岗位责任制及项目工程有关目标控制图牌。每个图牌要求规格尺寸统一（高均为800mm，长为1200mm;岗位责任制为800×600mm），边框为建工兰，文字为黑色，字体为宋体，采用彩色喷绘聚苯板材料制作。详细规格见附图，悬挂图牌类别有：

企业标志图牌、企业概况图牌；
（1200×800 mm）

项目管理组织机构图牌、质量保证组织机构图牌、安全保证组织机构图牌、精神文明建设目标管理体系；
（1200×800 mm）

施工进度图、质量目标计划及控制图；
（1200×800 mm）

各级管理人员岗位职责（800×600mm）

（二）、五牌二图文字内容：

1、工程效果图（根据工程确定内容）

2、现场平面图（根据工程确定内容）

工程概况牌

工程名称

结构类型

建筑面积

建筑高度（m）

建筑层数

地面

地下

建设单位

设计单位

监理单位

施工单位

项目负责人

技术负责人

安全员

质监员

开工日期

计划竣工日期

批准施工部门

施工许可证编号

监督电话

消防保卫牌

一、贯彻“预防为主、防消结合”的消防方针，开工前制定消防安全措施，配备专（兼）职消防人员。

二、施工现场应悬挂明显的消防标志，配备足够的消防器材，设置专用水源。

三、易燃易爆物品应专库贮存，分类存放，建立严格的领发手续。

四、施工现场、职工宿舍严禁明火。动火时应经有关部门批准，并要有专人监护。现场应设吸烟处，不准随地抽烟。

五、氧气瓶、乙炔气瓶工作间距不小于5m，与明火间距不小于10m。

六、高层建筑要随层做消防水源管道，设加压泵，每层留有接口。

七、健全防火责任制，发生火情立即组织抢救，并拨“119”电话报警。

八、施工现场应设保卫人员。建立严格的出入场制度，非施工人员未经批准不得进入施工现场。

九、加强对财务室、更衣室、贵重物品库和易燃易爆物品库的管理。职工携物出场要开出门证。

十、掌握施工人员的底数，要与劳务队伍签订治安协议。

十一、节假日、公休日暮途穷必须有专人护场。

十二、发生各类案件和灾害事故，要立即报告并保护好现场，配合有关部门的侦破。

安全生产牌

四、必须健全各级部门的安全生产责任制，制定安全生产和文明施工的目标，落实到人。

五、按规定对管理和作业人员进行安全生产培训教育，未经培训和考核不合格不得上岗。

六、施工组织设计必须有针对性的安全技术措施，专业性较强的工程应有专项施工组织设计（或方案）。分部（分项）工程必须进行安全技术交底。必须履行严格要求的审批和签字手续。

四、严格执行安全生产检查制度，对查出的问题按“三定”方针进行整改。

八、不违章指挥，不违章作业，严格执行安全技术规程、规范。

九、不使用伪劣安全防护用具，各种机械设备不准带病运转。机械设备必须定人定机，非本机（组）人员不准操作。

一十、正确使用个人防护用品，严格遵守劳动纪律。

八、有针对性地布置符合国标要求的安全标志，未经许可不准挪动。

九、发生伤亡事故按规定报告，不准拖延上报隐瞒不报。

十、要建立健全安全生产档案。做到既有指导性、又能反映安全生产实际。

文明施工牌

一、施工现场必须实行封闭管理，按规定设置坚固、稳定、整洁、美观的围档。

二、施工作业区、生活区、办公区要有明显界限。在建工程不准兼作宿舍。

三、职工宿舍要整洁、卫生、设安全通道，做到保暖、防暑、通风。要有防蚊蝇措施。冬季防煤气中毒。职工要有床铺，严禁睡地铺。室内照明低于2.4m时，应彩安全电压。

四、食堂、厨房要符合卫生条件，生熟分开。墙面刷白，地面抹水泥砂浆，灶台贴瓷砖，要通风良好，有防蝇防鼠措施。

五、生活区要有职工学习和娱乐场所。要有治安保卫制度。

六、施工现场要实现硬化，道路要畅通，现场无泥泞积水。施工污水、废水未经处理不可排入下水道或河道。

七、现场料具，构配件、机具等要按施工总平面图放置。建筑垃圾集中存放及时处理。

八、施工现场应设淋浴室和厕所。做到专人管理，干净、卫生。

九、要有足够的饮用水，夏天要有防暑降温措施。

十、配备急救医生，设置急救药箱，器材。要有经过培训的急救人员。

不扰民措施牌

一、在建工程要用密目式安全网全封闭防护，减少扬尘对周围环境的污染。

二、施工垃圾要装入容器或在专用通道清运，严禁高空抛洒。

三、在城区内施工要使用商品混凝土，在城区外施工搅拌站要搭封闭的搅拌棚，设置喷淋装置，减少扬尘。

七、在市区、居民区和风景区严禁用敞口锅熬制沥青。不准在施工现场燃烧沥青、油漆等有毒、有害物品。

五、现场废水（包括生产生活废水）未经处理不准排入城市污水管道。

六、强噪声机械（如搅拌机、电锯等）要设封闭的机械棚，减少噪声扩散。

七、在居民密集区进行强噪声作业（如：搅拌机、电锯、打桩、铲运作业等），要严格控制作业时间。晚间作业不超过22时，早晨不早于6时。特殊情况需经过有关部门批准，并取得周围群众谅解方可施工。

八、运输松散材料的车辆要进行覆盖。食堂、茶炉、取暖要有防烟防尘措施。

【篇4】代建项目管理实施细则:工程项目代建管理办法

工程项目管理实施细则

1 总则

1.1目的

为加强公司工程项目管理过程中的组织、实施、监督、控制和协调，规范工程项目论证、立项、准备、施工、直至竣工验收的全过程管理行为，提高工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化和制度化,特制定本实施细则。

1.2依据

制定本实施细则的依据：国家关于建设工程项目的相关管理规范和公司现行的相关管理制度,

1.3适用

本实施细则适用于由公司组织的所有新建、扩建、改建的工程项目管理。

1.4 术语

1.4.1 建设工程项目　

为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括项目论证、立项、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。
1.4.2 项目管理　

建设工程项目管理组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。
1.4.3 项目发包人　

按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。
1.4.4项目承包人
按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。
1.4.5 项目承包　

受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。
1.4.6 项目总包、分包
发包人与具有丰富施工管理经验的承包商签订施工项目总承包管理协议，由承包方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式简称为总包；
承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，简称为分包。

1.4.7 项目范围管理

对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。
1.4.8 项目管理目标责任书

公司主要领导或分管领导与项目经理部签订的管理目标文件。明确项目经理部应达到的投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价的依据。
1.4.9 项目管理组织
实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。
1.4.10 项目经理

公司法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。
1.4.11 项目经理部

由项目经理在公司法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。
1.4.12 项目经理责任制

公司制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。
1.4.13 项目进度管理

项目建设过程中为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.14项目安全管理　　

项目建设过程中为使项目符合国家法律法规要求、项目实施人员和相关人员规避人身伤害风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。　

1.4.15项目文明施工管理　

项目建设过程中为使施工现场的场容管理满足整洁、规范、有序的要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。

1.4.16项目质量管理

项目建设过程中为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。

1.4.17项目采购管理

项目建设过程中对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。

1.4.18项目投资控制管理

为控制工程造价，提高项目投资效益，完成投资控制目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动
1.4.19项目合同管理

项目建设过程中对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等活动。
1.4.20项目竣工验收管理

项目建设过程中对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、固定资产拼装、考核评价、项目后评估等进行的计划、组织、协调和控制等活动。

1.5项目管理内容

1.5.1范围

1.5.2规划

1.5.3论证　　　

1.5.4立项

1.5.5前期准备

1.5.6组织机构

1.5.7项目经理责任制

1.5.8施工流程

1.5.9进度

1.5.10安全

1.5.11文明施工

1.5.12消防保安

1.5.13质量

1.5.14设备采购

1.5.15投资控制　　　　　　　　　　　　　　

1.5.16签证

1.5.17 合同

1.5.18付款.报账

1.5.19决算资料送审

1.5.20竣工资料

1.5.21竣工验收

1.6项目范围管理　

1.6.1 一般规定
（1）项目范围管理是以合同中约定的项目工作范围开展计划、实施、控制和变更等活动，以完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，对项目实施有效管理。项目主管部门和项目指挥部对项目范围管理负责。
（2）项目范围管理的对象包括为完成项目所必需的各个专业管理部门及各项专业管理工作。
（3）项目范围管理是项目管理的基础，贯穿于项目的全过程。项目主管部门确定项目范围管理的工作职责和程序，对项目范围的管理进行检查、分析和处置。
1.6.2 项目范围确定
（1 ）项目实施前，项目主管部门应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。
（2 ）确定项目范围应主要依据下列资料：
1）项目目标的定义或范围说明文件。

2）项目的限制条件和制约因素。
3）同类项目的相关资料。
（3 ）在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中包括对工程项目范围的说明。
1.6.3 项目结构分析
（1 ）项目主管部门根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。项目结构分析　　　　包括下列内容：
1）项目分解。
2）工作单元定义。
3）工作界面分析。
（2 ）项目必须逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表。

（3 ）项目分解应符合下列要求：
1）每个工作单元有明确的工作内容和责任分工，工作单元之间的界面清晰。
2）工作分解有利于项目实施和管理，便于考核评价。
3）工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。
1.6.4 项目范围控制
（1 ）项目主管部门必须严格按照项目的范围进行控制。
（2）项目主管部门在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。
（3）项目主管部门在进行项目范围控制中，应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。
（4）项目范围变更管理必须符合下列要求：
1）项目范围变更要有严格的审批程序和手续。
2）范围变更后应调整相关的计划。
3）项目主管部门对重大的项目范围变更，应提出影响报告。
（5 ）在项目的结束阶段，应验证项目范围，检查项目范围规定的工作是否完成和交付，成果是否完备。

2.项目管理规划

2.1 一般规定
2.1.1 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，项目名称确定以后，项目主管单位应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施逐项进行规划和确定。
2.1.2 项目管理规划应包括规划大纲和实施计划两类文件。
2.1.3 规划大纲由项目主管部门或组织委托的项目管理单位编制。
2.1.4 实施规划由项目经理部组织编制。
2.1.5 投资额5000万元以上的项目应单独编制项目管理实施规划；
承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。
2.2 项目管理规划大纲
2.2.1编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：
（1）明确项目目标。
（2）分析项目环境和条件。
（3）确定项目管理组织模式、结构和职责。
（4）明确项目管理内容。
（5）编制项目目标计划和资源计划。
（6）汇总整理，报送审批。
2.2.2 项目管理规划大纲可依据下列资料编制：
（1）可行性研究报告。
（2）设计文件、标准、规范与有关规定。
（3）招标文件及有关合同文件。
（4）相关市场信息与环境信息。
2.2.3项目管理规划大纲应包括下列内容，

（1）项目概况。
（2）项目管理目标。
（3）项目管理组织。
（4）项目成本管理。
（5）项目进度管理。
（6）项目质量管理。
（7）项目安全与环境管理。
（8）项目采购管理。
（9）项目收尾管理。
2.3 项目管理实施计划
2.3.1 项目管理实施计划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。
2.3.2 编制项目管理实施计划应遵循下列程序：
（1）了解项目相关各方的要求。
（2）分析项目条件和环境。
（3）熟悉相关的法规和文件。

（4）组织编制。
（5）履行报批手续。
2.3.3 项目管理实施计划可依据下列资料编制：
（1）项目管理规划大纲。
（2）项目条件和环境分析资料。
（3）工程合同及相关文件。
（4）同类项目的相关资料。
2.3.4 项目管理实施计划应包括下列内容：
（1）项目概况。
（2）总体工作计划。
（3）组织方案。
（4）技术方案。
（5）进度计划。
（6）质量计划。
（7）职业健康安全与环境管理计划。
（8）成本计划。
（9）资源需求计划。。
（10）项目收尾管理计划。
（11）项目现场平面布置图。
（12）项目目标控制措施。
（13）技术经济指标。
2.3.5 项目管理实施规划的管理应符合下列要求：
（1）项目经理签字后报公司分管领导审批。
（2）与各相关组织的工作协调一致。
（3）进行跟踪检查和必要的调整。
（4）项目结束后，形成总结文件。　　

3.工程项目的论证

3.1一般规定

3.1.1公司的工程项目论证由公司专家咨询委员会主持。由技术质量部组织实施。

3.1.2公司实行咨询委专家技术论证责任制的论证方式。相关职能部门对配套条件、规划等负责。

3.2项目申报主体

3.2.1公司内以二级单位（子公司）为主体单位的项目，由项目主体单位申报。

3.2.2用于公用设施：如码头、道路等暂无法确定项目主体单位的，由项目主管部门代为申报（工程部或机动部）。

3.2.3特殊情况，由规划发展部指定单位申报。

3.3项目来源

3.3.1公司年度计划投资内项目，在具备可研方案（简单项目可为项目建议书或申报表）的条件下，按项目计划进度适时启动论证程序。

3.3.2非计划内项目，经由公司主要领导或主管投资项目的公司领导（或规划发展部）同意，在具备可研方案后，启动项目论证程序。

3.4项目论证前期准备

3.4.1项目申报单位负责对项目改造所需的配套条件，可能影响到的相关方面情况进行说明。由技质部牵头协调，对现场调查、对外考察，相关边界条件、公辅配套等情况进行收集汇总。

3.4.2论证资料要求

（1）必须由业主填报《技改技措项目可行性技术方案申报表》和项目可行性研究方案（如需要的话，公司相关部门提供市场分析等资料）。

（2）项目考察报告（非必须）。

（3）改造项目提供拆除设备、建筑、厂房清单，利用方法，库存备品备件情况（数量、价质）。

（4）技质部对报来的资料进行初审，并提出补充资料等（非必须）。

3.4.3方案设计深度要求

（1）简单项目直接填写申报表。

（2）一般项目必须有建议书深度的方案。

（3）较大项目（500万元以上）、复杂项目或重大项目必须有可研深度的方案。

（4）由设计院设计的方案可为一个院提供（乙级资质以上设计院）。

（5）能源（节能）、环保（除尘）、水处理、电力项目等可由专业公司（具有乙级以上设计资质）提供方案。

（6）由具有乙级以上设计资质的专业公司提交方案的，应至少有2个专业公司参加，便于项目实施时展开招标工作。

3.5论证人员构成

3.5.1根据项目所涉及的范围，除主专业外，项目主管部门、项目所涉及的上下道工序，为项目配套的公辅或受项目实施影响的部门要参加会议

3.5.2重大项目原则上总师室应参加项目论证。

3.5.3规划部、机动部、技质部每个项目论证都必须参加。

3.5.4涉及效益测算，财务部门要参加项目论证。

3.5.5涉及市场的项目，营销研发、市场部相关人员必须参加项目论证。

3.5.6复杂项目（重大项目）、存在重大技术争论（难点）项目，可邀请外部专家进行咨询。

3.6论证参与人员职责

3.6.1专业专家负责工艺流程、参数评估、发展目标研判

3.6.2职能部门负责公辅配套、原始条件、政策、法规、已经确定的发展要求研判。

3.6.3项目论证中，职能部门应就以下内容作出评论，并表明（签署）明确意见：

（1）总师室：负责中长期规划、工艺技术的审查。

（2）规划部：负责规划、总图、政策、投资控制的审查。

（3）工程部：负责工程项目主体及配套要求、施工措施、工程费用评估，提出现场拆复建费用清单。

（4）机动部：负责项目设备主体配套要求、确定设备名称、施工措施、费用评估、相关条件评估，提出拆复建费用清单，组织设备专业技术委员会对工程项目中所涉及设备进行选型，组织对工程项目拆除项目(设备)残值进行评估，对所拆除项目所涉及的备品备件进行清查、估价，提出拆除设备、备件的处置方法。论证会后5～10天内机动部应将上述意见送交论证组织单位（技术质量部技改室）。

（5）生产部：负责生产计划意见，对项目的安全、环保、物流方面提出主导意见。

（6）能源中心：负责对工程项目能源、公辅（水、电、汽、煤气等）进行核对、评估，对能源、水、电、汽项目提出主导意见。

（7）研发中心：负责对工程项目目标中提出的品种、市场报告，工艺技术路线进行评估，对项目实施后的品种、市场开发提出意见。

（8）财务部：负责对工程项目实施后效益、成本核算，提出书面报告。

（9）技术质量部：负责对项目的工艺技术、检化验、方案组织调研、牵头论证。

（10）供应部：对涉及原料、存贮项目提出主导需求意见，对工程项目涉及此方面的需求提出意见。

（11）市场部：负责项目前期市场、价格进行调研，提出意见。

（12）国贸公司：负责项目中涉及进、出口等方面的职责论证。

（13）其它职能部门：按公司规定的职能范围履行论证职责。

3.6.4论证方式：采用专业专家与职能部门代表相结合的方式。

3.6.5项目论证中的预讨论：对复杂项目、重大项目、根据方案完成情况，组织各类专题讨论，商定项目名称、项目内容和总图布置，选择工艺路线、参数等，推进项目方案的逐渐深入完善。

3.7论证资料发放

3.7.1一般项目，方案资料在会前2～3天发放到主专业人、规划部。

3.7.2复杂项目或重大项目，方案资料在会前7～10天发到主专业、相关主、辅助单位、规划部、负责项目实施单位等。

3.7.3业主单位负责提交项目方案资料。

3.8论证程序

3.8.1 100万以下的简单项目且无争议者采用简单程序：由专业人员、技质部、规划部会签确认。

3.8.2　3000万元以下的投资（技改）项目论证程序：

（1）.专业组主持论证，相关职能部门、专业技术人员、设计单位、业主单位、项目负责部门对项目进行评估。

（2）.提出修改、完善、同意（否决）意见，并签署专业职能部门意见。

（3）.专业组长起草论证意见，技质部协助。

（4）.专业组长、技质部负责论证分管人员签名确认。

3.8.3　3000万元及以上投资（改造）项目论证程序

（1）完成3000万元以下项目论证各项程序。

（2）.由公司专家委员会组织审查，形成审查意见，由专委会主任（副主任）签名确认。

3.8.4工艺技术（装备）有争议的项目论证程序：

（1）.邀请外部专家咨询。

（2）.每位专家提供个人咨询意见。

（3）.专家组综合咨询意见。

（4）.专业组根据外邀专家咨询意见、形成专业组意见。

3.9论证汇报

3.9.1项目论证程序完成，论证建议实施的项目（或重大项目论证完成阶段性工作），技质部与规划部协商，向公司分管投资项目领导汇报。

3.9.2汇报论证意见内容：

（1）项目由来。

（2）原始条件。

（3）改造目的。

（4）主要工艺流程。

（5）主工艺参数

（6）改造后实现的目标（技经指标、效果）。

（7）论证结论。

（8）改造主要内容。

（9）投资额（主要分项）。

（10）建议实施步骤（可选）。

（11）附件：技改项目需要拆除的主要设备残值、利用方法、库存备品备件情况。

3.9.3汇报人员：业主单位、规划部、技质部及主专业组长。

3.9.4对于重大（要）项目，根据公司分管领导或规划部要求，向公司主要领导或公司办公会汇报

3.9.5向公司办公会汇报内容：

（1）论证意见。

（2）工程项目费用摘要。

（3）项目摘要表。（由业主单位完成，见附表）

（4）相关图纸。

3.9.6采用PPT文件汇报。

3.9.7汇报方式：业主单位主汇报；
技质部或专业组长辅助汇报。

3.9.8汇报单位：业主单位、规划部、技质部、项目主管单位、专业组长、相关人员。

3.9.10根据办公会意见，进行补充论证或结束论证程序。

3.10完成论证程序

3.10..1简单项目论证意见、向公司领导汇报后确认同意（不上公司办公会）。

3.10.2公司办公会汇报通过项目的论证意见资料，技质部转交规划部。包括：

（1）论证意见。

（2）项目申报表。

（3）项目可研方案。

（4）项目论证签署意见表。

（5）各类说明资料（非必须）、项目摘要表（非必须）。

3.11. 项目重新论证或补充论证

3.11.1项目在实施前、实施中，发生重大工艺调整、投资出现重大变化，由项目主管部门提出重新论证或补充论证要求。技质部及时组织补充（或重新）论证

3.11.2论证程序执行项目论证的条款，同时资料转规划部。

3.12.项目论证实施细则中有关名词的定义

3.12.1业主：是指项目建成后项目的实际使用单位。

3.12.2项目申报单位：一般情况下是指业主，特殊情况是指项目建设时业主还没有确定而由公司确定的项目牵头单位。

3.12.3项目名称：一般是指公司年度生产经营计划下达的项目，计划外项目名称的确定应体现改造主要内容的原则。

3.12.4设备名称：一般应沿用原设备的名称，新增设备应按公司设备命名规定进行命名。

3.12.5简单项目：是指投资额在100万元以内的项目。

3.12.6一般项目：是指投资额在100-500万元的项目。

3.12.7较大项目：是指投资额在500-3000万元的项目

3.12.8复杂项目：是指投资额较大，涉及工艺、技术较为复杂，实施难度较大的项目。

3.12.9重大项目：是指公司年度生产经营计划中列入重点和投资额在3000万元以上的项目。

3.12.10专业组长和专业人员：见南京钢铁联合有限公司文件，南钢司技〔2010〕101号，专家咨询委员会公布的专业组长、专业人员名单。

4.工程项目的立项及政府部门备案

4.1`立项程序

4.1.1负责项目立项的主管部门是规划发展部。

4.1.2项目申报单位在项目论证完成后，填写项目立项申请表报送规划发展部规划发展科。

4.1.3规划发展部规划发展科依据立项申请和论证意见向部领导汇报。

4.1.4部领导签署意见后，报请公司领导批准。

4.1.5公司领导批准后，由规划发展部投资计划科向项目主管部门和所在单位下达立项通知单。

4.2立项调整

4.2.1项目实施主管部门组织项目初步设计审查时，如发现项目范围、装备水平有较大变化，或投资概算超立项投资10%以上时，必须向规划发展部提出调整申请。

4.2.2规划发展部依据申请调整内容，履行相应补充论证、报批等程序。如同意调整，规划发展部向项目主管部门和所在单位下达立项调整的通知。

4.2.3项目主管部门组织项目施工图设计审查时，如发现施工图预算超立项投资10%以上时，必须向规划发展部提出调整申请。

4.2.4规划发展部依据申请调整内容，履行相应报批等手续。如同意调整，规划发展部向项目主管部门和所在单位下达立项调整的通知。

4.3备案或者核准程序

4.3.1负责项目向政府部门备案或者核准的主管部门是规划发展部。

4.3.2规划发展部在公司确定准备实施项目后，将委托经公司主管领导同意的设计单位编制《可行性研究报告》。

4.3.3《可行性研究报告》完成后，发给能源中心、工程部等相关部门。

4.3.4能源中心接到项目的《可行性研究报告》后，委托有资质的“能源评价”机构编制《能源评价》报告，并组织专家评审会，得到评审意见，并及时向政府主管部门申报，取得“能源评价批复意见”。

4.3.5能源中心在取得“能源评价评审意见”后，及时提供给规划发展部；
同时，由项目主管部门填写好项目“备案通知书”，提供给规划发展部；
规划发展部根据相关项目备案的条件进行整理，并且向相关的政府部门申报。

4.3.6政府部门的项目“备案批准书”下达后，规划发展部及时发给项目主管部门、生产安全部等相关部门，以便下道工序的部门进入工作和准备状态。

4.3.7生产安全部接到项目的《可行性研究报告》后，与项目主管部门共同会商委托有资质的“环境评价”机构编制《环境评价》报告，并组织专家评审会，得出评审意见，并及时向政府主管部门申报，取得“环境评价批复意见”。

4.3.8生产安全部在取得“环境评价批复意见”后，及时提供给项目主管部门等相关部门，以便项目主管部门进入项目实施的“工程项目前期准备”阶段。

4.3.9核准程序：先委托设计单位编制项目申请报告，申请报告编制完成后，分发给能源中心、生产安全部、项目主管部门等相关部门。由能源中心负责办理能源评价批准手续，生产安全部负责办理环境评价批准手续，工程部负责办理土地、建设规划许可手续。相关部门取得批复后，应及时将批复文件转交规划发展部，由规划发展部到省、市主管部门办理项目核准手续。　

4.4项目总图定位

4.4.1凡涉及到用地选址、总平面布置、外部管线设计等相关项目，在立项通知单下达后，项目主管部门（或建设单位）应及时到规划发展部办理总图定位手续，规划发展部在审核后报请公司分管领导批准，项目主管部门（或建设单位）在总图定位批准后方可开工建设。

4.4.2公司重点建设项目，需由专业设计院编制总图，并经公司设计审查会审查通过后，则不需填报总图定位申请书。

5.工程项目前期准备管理

5.1前期准备管理的内容

5.1.1项目前期准备阶段

（1）与生产安全部共同会商委托有资质的“环境评价”机构编制《环境评价》报告。

（2）协助建设单位和规划发展部准备政府的项目备案资料。

（3）在项目立项和取得政府项目备案批复后，委托设计单位进行初步设计、施工图纸设计。

（4）在项目初步设计审查后，对政府机构进行项目的报建，包括建设用地规划红线、项目建设规划许可、消防审核、委托安全预评价、委托职业病防治预评价、市建委审图中心的施工图纸审查、省建委进宁许可证办理。

（5）签定设计合同。

（6）委托地形图现视图修测、委托项目的详勘。

（7）组织项目的初步设计审查。

（8）组织设计联络。

（9）牵头引进项目的技术交流。

（10）牵头组织总承包项目的合同技术附件谈判。

（11）协助组织施工图纸审查，组织施工图纸发放。

（12）缴纳各种行政费用。

（13）组织设计单位的现场服务工作。

5.1.2项目竣工验收阶段

（1）由项目主管部门负责，公司生产安全部协助，委托环评单位对项目进行环评检测。

（2）由项目主管部门负责，公司生产安全部协助，委托政府安全主管部门对项目进行安全“三同时”验收。

（3）由项目主管部门负责，公司综合部协助，委托政府主管部门对项目的职业病防治效果进行评价。

（4）由项目主管部门的负责项目前期准备的职能科室办理各类验收

1）消防、防雷验收。

2）建筑、电力等质检部门验收。　

3）进行竣工验收修测。

4）办理规划验收。

5）办理资料验收。

6）取得各种验收批复文件。

7）缴纳各种行政费用。

8）办理项目的产权证手续。

5.2项目规划报批　

项目主管部门接到立项通知单以后，即应按规定履行该项目的规划报批、初步项目规划报批设计及审查、设计联络、专项报建等各项项目前期程序。

5.2.1项目主管部门负责在可研阶段与公司相关部门共同参与《能源评价》、《环境评价报告》等相关资料的组织，为规划发展部项目“备案”、“申请报告”做准备。

5.2.2项目立项通知单下达后，项目主管部门委托设计单位进行项目的初步设计，并根据总图布置负责办理《建设项目选址意见书》、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建设工程施工许可证》等手续。

（1）办理《建设项目选址意见书》需准备好下列资料：

1）项目核准批文（或者项目备案批复通知书），环境评价批复意见；

2）需要对选址的地形图进行修测，向规划部门提供“意向选址位置的1:500,1:1000或1:2000现势性地形图”；

3）填写《南京市建设项目选址意见书申请表》;

4）单位组织机构代码证副本、机构代码；

5）进入南京市规划局“收件窗口”办理《建设项目选址意见书》（即：建设项目规划红线图）手续；

（2）在已经办理好《建设项目选址意见书》的前提下，办理《建设项目用地规划许可证》。需准备好下列资料：

1）《国有土地使用权证》及附图原件、复印件；

2）国土部门核发的《建设用地预审报告》；

3）“项目核准批文（或者备案通知书）”;

4）“意向选址位置的1:500,1:1000或1:2000现势地形图”；

5）“单位组织机构代码证副本、机构代码”；

6）《建设项目环境评估报告》及环保部门的审查意见；

7）《项目可行性研究报告》及总平面图等；

8）进入南京市规划局属地管理部门办理《建设用地规划许可证》手续。

（3）办理《建设工程规划许可证》。分三个步骤

1）办理《建筑工程规划设计要点》，由项目主管部门准备好下列资料：

●《国有土地使用权证》及附图原件、复印件；

● 国土部门核发的《建设用地预审报告》；

● 项目核准批文（或者项目备案通知书）；

● 意向选址位置的1:500,1:1000现势性地形图；

● 单位组织机构代码证副本、机构代码；

●《建设项目环境评估报告》及环保部门的审查意见；

●《项目可行性研究报告》及总平面图等；

●进入南京市规划局“收件窗口”办理《申请建筑工程规划设计要点》手续。

2）报审《建筑工程规划设计方案》，由项目主管部门准备好下列资料：

●《设计要点通知书》；

●经过专家评审咨询后的《会议纪要》；

●符合国家设计规范的规划设计方案图、总平面规划图应落在1:500,1:1000现●势性地形图上、单体设计方案的平、立、剖面图等；

●进入南京市规划局“收件窗口”办理《报审建筑工程规划设计方案》手续。

3）申领《建筑工程规划许可证》，由项目主管部门准备好下列资料：

●《南京市建设工程规划许可证申请表（建筑工程类）；

● 项目批文（或者备案表）；
;

●“意向选址位置的1:500,1:1000现势性地形图”3份；

● 单位组织机构代码证副本、机构代码；

●符合国家设计规范的规划设计方案图、总平面规划图应落在1:500,1:1000现

势性地形图上、单体设计方案的平、立、剖面图2套；

●准备好已经批准的《设计要点》；

●《方案审查意见通知书》；

●《国有土地使用权证》及附图原件、复印件1份；

●同时还要准备好《缴费凭证》。

●进入南京市规划局“收件窗口”办理《申领建筑工程规划许可证》手续。

5.3．办理项目用地手续（需要时）

5.3.1由工程部合同地产科负责办理项目用地的各项手续。

5.3.2征地一般程序

（1）到国土局办理申请用地手续。

（2）到规划局办理申请规划要点手续。

（3）参与出让土地竞买报价。

（4）签订土地出让合同。

（5）领取土地证

5.3.3工业用地挂牌出让程序

（1）通过网站，报纸了解公告信息，调查地块情况，确定是否报名。

（2）去国土局办理报名申请，接收资格审查。

（3）参与竞买报价。

（4）通过竞价，签订成交确认书。

（5）交纳首付款，签订出让合同。

（6）办理立项、环评、规划审批手续。

（7）付清成交价款，办理土地登记，领取土地证。

5.4．项目的初步设计及审查

5.4.1规划发展部下达项目立项通知单的同时，向工程主管部门提供项目的可行性研究报告（原件）、方案论证材料、有关会议纪要以及政府部门的有关批文（或备案材料）。

5.4.2由工程主管部门牵头，组织对项目立项通知单的投资组成、工期要求以及费用是否确切进行调研，并及时向公司主管领导及规划发展部门汇报，以便在项目考核时做出更加准确的结果（一般在初步设计或者是施工图方案设计审查后，项目的投资较为准确）。

5.4.3根据项目的性质、工艺等情况，由公司组织招标或者领导研究后确定设计单位，在设计单位确定后，由项目主管部门办理正式的《委托设计任务书》手续，主要委托内容为：项目的初步设计阶段和施工图设计阶段的设计。

5.4.4由项目主管部门牵头，组织公司有关建设单位与设计单位共同确定设计范围、投资要求、工艺配置、设备选型、设计接口、设计联络方式、设计周期等设计合同必备的技术附件。

5.4.5由项目主管部门牵头，会同规划发展部组织初步设计审查会，并向公司主管领导汇报，视项目大小情况，确定公司内部邀请的部门、确定邀请省、市行政主管部门及专家。

5.4.6政府行政部门的邀请由公司的对口部室出面邀请；
设计单位以及公司内部有关处室、生产厂的会议代表由工程主管部门发出书面通知。

5.4.7由工程主管部门会同设计单位协助上级政府主管部门整理会议纪要，并在初设会议结束时收回“初步设计”文本。并以公司文件形式拟写“关于××项目初步设计批复的请示报告”，经公司主管领导审核后，连同初步设计会议纪要一并上报上级主管部门批复。政府部门对项目初步设计进行批复。

（这个程序仅局限于目前仍然按照这种程序执行的政府行政部门：如江苏省交通厅，江苏省电力公司等）。

5.5签定设计合同

5.5.1 根据公司法人转委托的相关规定的授权，项目主管部门可以授权履行设计、勘探、测绘、科技咨询等工程前期商务合同的签约。

（1）签约权限按公司法人转委托的相关规定执行。

（2）超出权限的合同需要对合同进行小签、页签和送律师事务科审核后，再报请公司分管领导签约。

（3）设计、测绘、勘探合同签约需按照公司合同管理流程办理。

5.5.2设计合同的内容：

（1）设计依据。

（2）设计范围。

（3）设计内容。

（4）设计进度。

（5）设计图纸资料交付。

（6）现场服务。

（7）付款条款。

（8）奖惩条款。

（9）国家规定的有关合同条款。

（10）设计合同中必须注明的专用条款。

（11）设计合同技术附件。

5.5.3设计资料交付

（1）时间要求：合同签定一个月内提供初步的施工图总图纸目录；
四个月内提供最终的施工图总图纸目录；
竣工资料在发包方认可工程竣工验收后3个月内提交发包方。

（2）设计资料交付数量

1）《初步设计》　　　10份

2）施工图纸　　　　　8份

3）竣工图纸　　　　　3份

4）竣工图纸电子版文件（PDF）　1份

5）超出国家规规定份数的资料及图纸，承包方将按照工本费另外收取费用，应在合同条款中注明。

6)要求承包方提供竣工图纸及竣工图纸电子版文件（PDF），可以按照2002年设计收费标准规定与设计合同一同进行洽谈费用。

7)要求承包方现场服务人员长期留住现场，可以按照2002年设计收费标准规定与设计合同一同进行洽谈费用；
并在合同条款中注明。

（3）承包方必须提供的配合发包方项目报建的资料：（按照当地政府的现行规定执行）

1）带地形图的项目总平面图8份（电子版1份）。

2）经设计单位注册建筑师、结构师签字、盖章的项目建筑、结构平面、立面、剖面图8份（电子版1份）；

3）提供超过1000m2建筑物消防自审报告及加盖设计单位消防设计自审印章8份。

4）建、构筑物结构计算书（需经注册结构师签字盖章）1份。

5）提供“设计资质”等各项有效证明材料，填写项目申报的各类表格（到南京办理，发包方协助）。

5.5.4设计联络方式

（1）发包方设计联络人联系电话、手机、传真、电子信箱。

（2）承包方联系人联系电话、手机、传真、电子信箱。

（3）承包方委派的项目总设计师电话、手机、传真、电子信箱

（

5.5.5图纸及资料交接

（1）承包方给发包方的图纸及资料采用“中铁快递”形式送达或由承包方项目部直接送达。）

（2）明确图纸资料的接收地址：

（3）快递图纸时，外包装上需注明“项目名称和类型”。

5.6工程项目实施阶段的报建

5.6.1申领建筑工程施工许可证：

（1）项目主管部门负责提供申领《建筑工程规划许可证》报建表格、设计单位负责提供设计资质证书的原件和复印件，由项目主管部门牵头去省建委协助设计单位办理“外地企业进入江苏设计资质准入手续”（一个项目一办）。

（2）在设计单位的施工图设计已经完成的前提条件下，由项目主管部门与设计单位联络，请相关设计单位提供：带有地形的并且由注册建筑师、注册结构师签章的总平面图，主体建筑的平、立、剖图等按规定要进行施工图审查的图纸（包括电子版文件），由项目主管部门牵头，去南京市建委审图中心办理施工图审查的申请手续。

（3）由出具以公司名义的申请报告，请南京市审图中心组织专家组对施工图进行审查，被审查的设计单位要派人参加，审查未通过的要限期整改，审查通过后，按照国家规定缴纳施工图审查费用（可以协商），最终由南京市审图中心颁发《xx项目施工图审查意见书》（一个项目一办）。

（4）办理“人防”的施工图审查手续，继续缴纳相关费用，取得《人防工程审查意见书》。

（5）在上述条件具备的情况下（包括环保、消防、劳动安全、职业病防治等已具有审查或者备案意见），携带所有资料和申领建筑施工许可证的报告、缴费凭证进入南京市建委窗口办理《申领建筑工程施工许可证》手续。

5.6.2办理环保、消防、劳动安全三同时、职业病防治申请手续：

（1）由项目主管部门牵头，与公司的专发包方管部门联络，分别向各自对口的上级主管门履行申报手续。

（2）生产安全部负责劳动安全预评价报告的申报。

（3）生产安全部负责环境保护评价报告。

（4）项目主管部门负责消防审核备案报告。

（5）项目主管部门与综合部共同负责职业病防治预评价报告。

（6）以上预评价及评价报告的商务合同由项目主管部门负责对外洽谈、签订和付款，公司各个对口部门配合，并催办批复意见。

5.7工程建设项目的地形修测、地质初勘及详勘

5.7.1地形修测和地质初勘：

（1）可研批复后，首先由项目主管部门调查项目建设区域的地形有无变化，要在项目已经备案的条件下，安排规划局认可的测绘单位进行（1:500）现视地形图修测，签订合同，并及时为设计单位和规划局提供现视修测图资料。

（2）在项目建设区域地形地貌比较复杂的情况下，项目主管部门向设计单位要求提供该项目的初勘委托任务书，初勘目的主要是满足项目选址和进行项目的初步设计所需要。

（3）根据初勘工作量的大小，并根据公司授权的权限范围确定是否进行初勘的招投标，签订勘探合同，并及时向设计单位提供初勘中间资料及最终成果资料。

5.7.2.详勘：初步设计审查后，设计单位提供该项目的详勘委托任务书，根据其工作量的大小，并根据公司授权的权限范围确定是否进行详勘的招投标和签订合同。并及时向设计单位提供详勘的中间资料及最终成果。

5.8.施工图设计阶段的设计联络

5.8.1主要设备采购的设计联络：

（1）设计单位提供设备制造周期长的大型主要设备技术数据、技术要求、订货数量。

（2）项目主管部门在得到公司主管领导同意的前提下，（如果项目尚未立项，工期又很紧，与规划发展部联系，给予项目预立项），并以工作联络单的形式及时下达订货指令（依据）给设备订货部门。

（3）由工程部牵头组织设计单位进行设备订货技术交底，并协助起草技术协议，以满足工期需要。

（4）设计单位提供完整的设备采购清单。

5.8.2引进设备的技术交流和采购：

（1）由项目主管部门和规划发展部共同牵头，组织建设单位及有关部室和国贸公司进行引进设备、国内分交设备合作制造单位的技术交流；
尤其是引进设备在国内分交合作制造的部分，对于材料的转化、图纸转化的深度、外方的技术要求，安装要求都要进行复杂而细化的工作协调，必要时要反复进行一轮、二轮、三轮的技术交流，最终形成合同技术附件。

（2）引进设备超过10万美金，要向省外经委机电办办理机电产品引进申请表，并委托进行国际招标；
公司内部由项目主管部门委托国贸公司作为引进设备的商务代理，由规划发展部和项目主管部门牵头委托进行国际招标。项目主管部门和国贸公司、建设单位要全过程介入引进设备的技术谈判和商务谈判，在技术谈判和商务谈判的决策阶段要及时向公司主管领导汇报，必要时要上公司经理办公会汇报，最终由公司领导出面签订引进设备合同。

5.9.施工图纸的消化和审查：

5.9.1工程主管部门在接收到设计单位的施工图后，应及时发给项目经理部、设备采购单位、生产建设单位和公司规划发展部。如果施工单位已经确定，根据施工合同，按数量发给施工单位。

5.9.2收到图纸的单位应当在7—14个工作日内对每一张图纸进行认真的消化，并在消化图纸的过程中发现问题，认真记录在案，及时将发现的问题传递到工程主管部门专业人员手中，专业人员应及时与设计单位联系，以修正图纸中的问题。

5.9.3由项目主管部门牵头，组织设计单位、建设单位、施工单位进行施工图的交底和审查会议，各单位将问题充分暴露出来，让设计单位作出解答和优化，并形成会议纪要。

5.9.4施工图的交底和审查后，如须设计修改，其涉及的费用要及时向项目职工部门的领导汇报，重大修改和费用较大的变更（超过?万元）要及时向公司主管领导汇报，并获得批示，最终由设计单位对图纸进行修改或发设计变更、修改通知单。

5.9.5项目主管部门的相关职能科室应及时催办这些修改图的落实情况。

5.10施工图纸的发放标准

5.10.1施工图纸发放，主要考虑三大块，一是施工单位、二是设备制造单位、三是生产单位，其余考虑各相关部门、科室。

5.10.2国家规定，设计单位提供8套图纸，根据工程需要，大型工程一般按20套图纸准备，中、小型工程按16套准备。

5.10.3图纸发放标准：

（1）项目经理部（指挥部） 1套全套图

（2）施工主管部门 1套全套图

（3）设备采购部门 1套全套图

（4）规划发展部（预决算） 1套全套图

（5）生产建设单位（最终用户）2套全套图

（6）监理公司 1套全套图

（7）施工单位 8套全套图（其中施工单位只提供4套设备制造图用于建筑安装参考用）。

（8）设备制造单位 7套仅提供设备制造图

（9）项目主管部门存档 1套全套图

（10）地产管理部门仅提供总图定位图以及建筑的平、点、剖图纸，供向土地部门报建用。

（11）剩余施工图（缺设备制造图）作为留存，为施工过程中补充。

5.11明确供货方提供设备技术参数　

设备采购部门、施工主管部门在签定设备制造合同和施工合同时必须在签订的合同中明确要求供货方按时提供与工厂设计有关的设备技术参数：如设备单重、总重、荷载、轮压、总图、接口位置、介质等等。必须在签订的合同中明确要求供货方返回叁套竣工图纸。

5.12总承包的合同技术附件的资料交付的要求

　对于项目总承包的合同，在合同技术附件的资料交付《篇章》中，必须要按下列要求写进合同附件：

< cla>

序号

文件名称

交付数量

备注

< cla>

初步设计

终稿25套

初稿10套

< cla>

施工图纸

10套

< cla>

竣工图纸

4套

PDG文件1份

< cla>

项目施工组织计划

2套

< cla>

土建工程施工组织计划

2套

< cla>

安装工程施工组织计划

2套

< cla>

施工资料

2套

设备开箱验收资料

2套

设备说明书

1套

机械产品合格证

1套

电气产品合格证

1套

系统调试计划

1套

系统操作手册

1套

设备操作手册

1套

各种质量纪录

1套

竣工资料

4套

其它发包方要求的文件资料

按要求数量提供

按成本费另收

5.12.1.设计文件及其它文件交付清单

5.12.2竣工资料在发包方认可工程竣工验收后3个月内提交发包方

5.13承包方向发包方提供的技术文件范围

5.13.1初步设计阶段的设计资料和图纸。

5.13.2施工图设计阶段的设计资料和图纸。

5.13.3配合发包方报建的资料。

5.13.4未特别声明的均为纸质资料。

5.14承包方技术文件提交进度

5.14.1合同签订生效并且工艺布置及总图平面布置被发包方确认后10日内提供地勘技术要求，提供纸质成品3份，并提供PDF电子文件1份。

5.14.2初步设计文本在合同签订生效后30日内提交发包方审查。

5.14.3在初步设计审查通过后安排施工图设计，施工图在满足工程总进度计划下分批提交，如果需要地基处理，首批地基处理施工图在承包方得到施工图详细地勘正式报告及初步设计审查通过后15天内提交。

5.14.4设备安装、调试、试运行、操作、维护等说明书在人员培训前15天提交。

5.14.5.PLC编程软件（系统软件）、监控软件（应用系统开发软件）及仪表、电气应用软件在工程投产前提交，应用软件包括源码和目标码。

5.14.6承包方在合同签定后一个月内提供初步的施工图总图纸目录，四个月内提供最终的施工图总图纸目录。承包人随图纸提交图纸交接清单两份，发包方按清单核收签字盖章后退回承包人一份。

5.14.7承包方向发包方提交技术文件的进度前提为发包方在约定的时间内向承包方提供满足要求的设计资料，否则时间顺延。

5.15承包方需要提供的配合发包方项目报建的资料：

5.15.1带地形图的项目总平面图8份（电子版1份）。

5.15.2经设计单位注册建筑师、结构师签字、盖章的项目建筑、结构平面、立面、剖面图8份（电子版1份），提供超过1000m2建筑物消防自审报告及加盖设计单位消防设计自审印章8份。

5.15.3建、构筑物结构计算书（需经注册结构师签字盖章）1份。

5.15.4提供“设计资质”等各项有效证明材料，填写项目申报的各类表格（到南京办理，发包方协助）。

5.16发包方向承包方提供的技术文件和交付进度要求

5.16.1合同签订生效后3日内对承包方工艺布置图、总图平面布置图、水、电、气（汽）等接点方位及能源介质条件的确认函。

5.16.2合同签订生效后3日内提供南钢地区水文、气象资料和大气资料（粉尘颗粒、含尘量），以及总包工程红线区域平土标高和红线区域现况资料图(含地上、地下建构筑物及主要管线)。

5.16.3合同签订生效后10日内提供总包工程建设区内需要利旧改造的现有建构筑物详细资料及结构强度检测资料，提供利旧设备的详细资料。

5.16.4合同签订生效后25日内提供总包工程红线区域地质详细勘察资料，以及与外部管线相关的地质资料和地下管网、地上管线及设施的现况资料。

5.16.5合同签订生效后45日内提供水、电、气、汽详细接点布置、接点标高以及接口尺寸资料。

5.16.6设计、施工、安装等需要的其它资料，在承包方提出后5日内提供或回复。

5.16.7发包方提供的文件及资料以纸质文件为准，为了提高效率，同时以E－mail方式发送给承包方。

5.16.8双方应在收到资料的2个工作日内予以确认。

5.17设计联络人及图纸资料交接

5.17.1 联络人、地址及联络方式：

（1）发包方设计联络人、联系电话：
手机：传真：电子信箱：

（2）承包方联络人：承包方委派的项目总设计师：联系电话：
手机：
传真：
电子信箱：

5.17.2 图纸及资料交接

（1）承包方给发包方的图纸及资料采用“中铁快递”形式送达或由承包方项目部直接送达。

（2）接收地址：邮政编码：图纸资料交接人：联系电话：
手机

（3）快递图纸时，外包装上需注明“项目名称和类型”。

5.18总承包工程项目报建和验收的分工及责任　

根据江苏省、南京市相关部门以及南钢公司的相关规定，双方的分工及责任按下表执行。

序号

许可证名称

承办方及付费

批准机构

本合同工程的项目报建手续

发包方（承包方协助）

省市部门

本合同工程的能源评价审批手续

省市部门

本合同工程的环境评价审批手续

省市部门

本合同工程项目的批复及立项手续

省市部门及公司

消防设计送审及设施安装许可证

市九龙消防大队

项目安全评价及验收评价

市生产安全局

项目职业病防治预评价、效果评价及验收

省职业病防治中心

建设项目规划许可证

市规划局

环保检测及验收

省市环保检测部门

进宁施工资质及许可手续

承包方（发包方协助）

省市建委

行车等特种设备安装报检手续

市技术质量局

压力容器及压力管道安装报检手续

市技术质量局

暂住人口登记手续

九龙公安分局

施工安全手续

公司生产安全部

施工用水、电等手续

公司能源中心

定置管理手续

工程部

车辆通行证

九龙公安分局

施工人员生产区出入证

工程部协助

爆破施工许可证

九龙消防大队

施工必须的危险品许可证

公司生产安全部

消防检测及验收

九龙消防大队

接地防雷检测及验收

区防雷中心

本工程建筑物、构筑物质量检测

区质监站

说明:省指江苏省；
市指南京市；
公司指南京南钢产业发展有限公司

5.19项目主管部门职能科室在项目准备阶段的相关职责

5.19.1项目主管部门的设备采购人员要主动参与国内非标准设备的招投标和技术交流、技术谈判工作。并牵头协调设计单位各专业人员的介入以及公司有关处室、生产建设单位（最终用户）的介入。主要协助拟定技术标的主要内容和技术协议的签定。大型引进设备的技术谈判、商务谈判由公司委派专门小组进行。

8.19.2涉及到施工图设计、工厂设计所需的设备安装图纸、土建基础要求、技术数据等，设备采购人员要及时与设备制造单位联系（一定要在设备制造合同的技术附件中体现），并将联系情况及时与项目前期准备人员通报，由前期准备人员及时提供给设计单位，必要时请设计单位去设备订货厂家进行联络，以保证设计周期。

5.20项目涉外翻译的职责分工

5.20.1项目主管部门的前期准备会同生产建设单位（最终用户）确定引进设备的资料翻译内容，并委托国贸公司组织资料翻译工作，或者委托翻译公司、设计单位进行资料翻译工作，并签订技术咨询合同。

5.20.2由主管部门的项目前期准备牵头，会同国贸公司等单位成立引进项目的现场中方办公室。负责现场的外方翻译工作（文字和现场配合）;负责与外方专家的现场协调工作以及各项接待事务安排；
负责协调设计单位现场服务工作；
负责与生产建设单位（最终用户）、项目经理部的协调工作。

5.21项目实施阶段前期准备协调工作的文字依据

5.21.1引进项目的中外双方工作协调、会议讨论留下的文字依据是备忘录或会议纪要；
正常的现场修改、变更的文字依据是外方工作联系单或中方工作联系单（中文和英文）。中方办公室负责协调相关需要协调的工作：应由公司主管领导出面答复的问题报请公司主管领导；
应由设计单位处理的问题由设计单位负责；
应由生产单位处理的问题由生产单位负责处理；
应由项目经理部处理的问题由项目经理部负责处理。中方提出的各类问题，各个部门汇总到现场中方办公室协调，并由中方办公室留存中外双方文字依据。

5.21.2设计单位的设计修改、变更通知单：根据控制投资的原则，设计单位的设计修改、变更通知单首先发到工程主管部门资料室，资料员根据专业人员分工情况，及时交给分管项目的专业人员。专业人员视修改、变更量涉及的费用情况，签署意见后转项目经理审批。如发现不属于初步设计范围内的修改，且牵涉投资费用的，必须上报工程部主管领导。超出授权范围的情况需报请公司主管领导审批后下发。

5.21.3工作联络单：主要用于下达施工分工、设备、材料，由资料员根据署名的单位、人员统一发放。并存档。　

6.项目管理的组织机构

6.1项目建设主管部门　

工程部、机动部是公司不同的工程项目建设的主管部门。根据公司年度工程项目建设计划，工程部负责组织实施公司新建项目、重点技改项目、技措项目、环措项目。机动部负责组织实施公司年度大中项目、一般的技措、安措、环措项目和零星改造、道路维修项目。

6.2项目部的组建　

项目主管部门在接到公司下达的立项通知书，通过招标，确定施工单位以后，即应组建项目部，明确项目经理，签订安全管理责任状，并明确项目经理的责、权、利。

6.3成立项目监理机构。

6.3.1通过招投标，各工程建设项目均应聘请具有合法资质的监理公司的相关人员组建项目监理部，负责工程项目的监理工作。

6.3.2监理单位的所有监理人员应持有与其职务相应的监理资格证书。

6.3.3项目监理应实行总监负责制，项目总监不得同时在两个及以上工程项目中从事项目监督管理工作。

6.4组建施工单位的项目经理部。

6.4.1项目的施工单位应组成以项目经理为首的项目经理部，负责项目的施工组织与管理。并有施工单位的法人代表明确授权。

6.4.2项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要，应负责施工技术、进度计划、质量、安全环保、合同、成本、材料与设备各个方面管理。

6.4.3项目经理应持有与所承建项目规模、复杂程度相适应的建造师执业资格证书，项目经理部的其他主要工作人员应持有政府有关部门规定的岗位证书。

6.4.4未经项目主管部门同意，项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作。

6.5总承包项目的组织机构

6.5.1实行工程总承包方式的建设项目，公司成立由公司分管领导为指挥长的项目指挥部，公司相关职能部门共同参与并负责相关组织管理工作。

6.5.2工程总承包项目必须实行项目经理责任制

6.5.3工程总承包单位亦应组成以项目经理为首的项目经理部，负责项目从设计、采购、施工直至试运行的全过程管理。

6.5.4总承包项目经理部的人员配置应满足工程总承包管理的需要，至少应覆盖价值工程、设计协调、项目采购、进度、质量、安全、环保、合同、成本、材料、设备、财务及试运行等各个方面的管理工作。项目经理和其他主要工作人员的资格、学历、专业知识应符合项目建设的要求。

6.5.5未经建设单位同意，总承包方项目经理不得同时在两个及以上项目中从事项目管理工作。

6.6项目的分包与转包

6.6.1承担分包工程的施工单位，必须是在公司取得施工资质的单位。

6.6.2由外单位投标中标的工程项目，按本规定执行，严禁转包。需分包的须在投标书中予以说明。对将工程项目转包或私自分包的施工单位，将取消其在公司的施工资质。

6.6.3工程项目主管单位在与施工单位签订合同时，要明确不得转包或私自分包，并对此进行跟踪监督检查。

6.6.4凡发生工程项目转包或私自分包的，项目主管部门应查明原因，并对相关部门给予处罚。

6.6.5施工单位将投标中标的工程项目转包或私自分包给其它单位，公司不予进行工程项目预结算，并有权通知其停止施工或中止合同，由此造成的损失由中标施工单位负责。

6.6.6将工程项目转包或私自分包的单位，由项目主管部门提出考核意见，报规划发展部处理。项目主管单位承担管理责任，由规划发展部提出处理建议转综合管理部进行考核。

7. 项目经理责任制

7.1一般规定

7.1.1工程项目建设在进行项目管理时，应成立项目部，实行项目经理责任制，公司与项目经理签订“项目管理目标责任书”。明确项目经理的责任、权限和利益。

7.1.2项目部的组成人员，应有项目主管部门施工、设备和前期准备的人员、项目建设单位的人员、公司相关职能部门的人员以及项目监理单位的人员参加。

7.1.3项目部应具有下列基本职能：

（1）参与施工队伍的招标组织，选定项目施工单位。

（2）负责项目的综合管理工作。

（3）组织制定项目管理制度。

（4）根据项目计划，及时调配人员、资金、材料、机械设备资源。

（5）制定施工网络节点计划，及时组织选定分包单位，审批重大施工方案，审定项目结算书。

（6）项目部应做好项目资源的优化配置和动态管理，执行和服从工程管理部门对项目管理工作的服务、指导、监督和检查。

7.2项目经理

7.2.1项目经理在工程管理部门的授权下，对项目实施全过程管理。

7.2.2项目经理应具有下列素质：

（1）具备符合项目管理要求的领导能力。

（2）具有相应的项目管理经验和业绩。

（3）具备项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。

（4）具备良好的职业道德。

7.3 项目目标管理

7.3.1项目主管部门受公司委托，应与项目经理签订“项目管理目标责任书”，并组织考核和奖罚。公司认定的重大工程建设项目，由公司分管领导直接与各项目指挥部签订“项目管理目标责任书” 和“安全管理责任状”。

7.3.2“项目管理目标责任书”应包括下列内容：

（1）项目应达到的进度、质量、安全和成本目标。

（2）项目经理的责任、权限和利益分配。

（3）项目需用人力、材料和机械设备的供应方式。

（4）项目经理部应承担的风险。

（5）企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法。

7.4项目经理的责、权、利

7.4.1项目经理应履行下列职责：

（1）受公司主要领导或分管领导的委托实施项目管理。

（2）履行“项目管理目标责任书”规定的任务。

（3）组织编制项目管理实施规划。

（4）对进入现场的各类资源进行优化配置和动态管理。

（5）建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

（6）按“项目管理目标责任书”的要求进行利益分配。

（7）进行现场安全和文明施工管理，发现和处置突发事件。

（8）参与工程竣工验收，准备结算资料和总结资料，接受审计。

7.4.2项目经理应具有下列权限：

（1）参与项目投标与合同签订。

（2）经授权组建项目经理部。

（3）主持项目经理部工作。

（4）根据授权和项目合同的需要，安排项目资金的投入。

（5）根据授权进行物资采购。

（6）根据授权调度使用施工队伍。

（7）根据授权协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部关系。

（8）公司领导授予的其它特别权力。

7.5项目经理的经济责任：

7.5.1、按“项目管理目标责任书”的约定，在完成目标任务后，获得相应的物质奖励。

7.5.2 经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任并接受处罚。

8. 项目部项目管理流程

8.1编写商务标申请书　

根据项目立项单，项目主管部门成立工程项目部.项目部编写商务标申请书提交规划发展部。

8.2确定邀标施工、监理单位名单　

规划发展部审批并做好商务标后，返给项目主管部门，工程项目部征求建设单位意见，确定邀请报价（招标）的合格施工单位名单及监理单位名单。

8.3组织招标

　项目部填写工程招标委托申请单，附技术文件、商务标及确定的邀标单位名单送招标办，由招标办组织对施工单位及监理单位进行招标。

8.4签署施工合同　

施工单位拿到中标通知书后，项目部督促施工单位在规定时间内尽快办理好施工合同，施工合同须经三级审核，签署合同。

8.5办理安全准入手续　

由项目主管部门督促施工单位提供安全相关资料，组织对施工单位进行安全教育，签署安全协议，施工单位向公司缴纳安全押金。

8.6编写施工方案　

由施工单位编写施工组织设计方案、分项施工方案及专项方案，分别报项目部及监理审批。

8.7实施工程开工前的准备条件

　项目部在合同规定的开工时间之前要实施好合同约定的工程开工的准备条件，做好现场三通一平，并向施工单位提供坐标及标高基准点。

8.8下达开工令　施工单位向项目部提出开工报告申请，经监理审核后，项目部批准，由监理开具开工令给施工单位，施工单位在规定时间内进场施工。

8.9施工现场测量放线

　施工单位根据项目部提供的坐标及标高基准点进行测量放线。并按要求进行施工测量复核。

8.10施工组织及进度安排　项目部对项目的施工组织和施工进度进行系统安排，由施工单位编制施工网络节点图，项目部审核。召开第一次工程例会，制定每次工程例会的时间和参加人员，以后的工程例会由监理组织召开。

8.11组织施工图纸会审　

由项目部组织设计单位、施工单位、建设单位和监理单位进行施工图纸会审，做好施工图现场核对工作。

8.12组织施工技术交底

8.12.1施工技术交底的定义　项目施工技术交底是由项目部组织，设计单位、建设单位、监理单位向施工单位就施工图不详的地方或施工中可能发生的问题进行交底。

8.12.2施工技术交底的范围　施工技术交底的范围，包括现场交底、技术交底、质量和安全措施的交底、施工进度的交底。

8.12.3施工技术交底的内容。施工技术交底内容包括以下几个主要方面：

（1）工程概况、地质和各项技术经济指标和要求。

（2）主要施工方法,关键性的施工技术及实施中的问题;

（3）特殊工程部位的技术处理细节和注意事项;

（4）施工组织设计网络计划进度要求、施工部署、施工机械、劳动力安排和组织；

（5）总包与分包单位间相互协作配合关系及问题处理。

8.12.4施工技术交底的重点：交底重点有土方工程、砖石砌筑工程、模板、钢筋、混凝土工程、架子工程、结构吊装工程、钢结构工程、楼面防水及装饰工程等。技术交底应形成书面材料，内容要具体扼要，并有交底人、接受交底人的签字。书面材料等同于施工文件，要及时分发到相关部门和人员，作为今后技术复核、质量安全检查、竣工验收、形成技术档案等的依据。

8.12.5现场交底　现场交底的内容有开工前需要的包括施工地点的水文、地质、基准点、高程、周边环境、交通，地下管线的分布走向等资料；
场地平面布置图等与施工有关的数据及情况。施工现场交底由项目部、建设单位、施工单位、监理单位四方参与，由项目部向施工负责人详细讲解现场实际情况，协调解决相关涉及现场交底的问题。

现场交底要注意以下四个问题：

（1）施工现场需要保留的设备。

（2）现场存在的问题，如地下管线、地质条件等。

（3）关于临建、现场制作场地或有特殊需求的确认。

（4）合同的甲乙双方应该清楚现场交底时达成的书面共识，属于协议式文件合同具有同等的法律效力，是在施工合同执行过程中合同双方必须遵守的。

8.12.6技术交底　技术交底包括施工图纸交底、主要施工方案或施工方法的交底、施工质量和安全措施交底、施工进度交底等内容。

（1）施工图纸的交底：由设计单位、建设单位向施工负责人进行交底。施工图纸的交底应着重于图纸主要内容和特点的交底，有利于施工人员消化图纸的内容，掌握图纸的要点，熟悉图纸的意图，满足图纸功能的要求，了解施工图纸的特点，采用适宜的施工方法或施工方案，有利于解决图纸特殊设计的要求。

（2）主要施工方案或施工方法的交底：由施工单位项目经理部的技术负责人针对施工图纸的特点，编制切实可行的施工方案，向施工人员进行技术交底，使施工人员能正确地执行施工方案，保证正常的施工。技术负责人应对施工人员进行主要施工方法的交底，施工人员则应严格地按施工方法进行施工，确保工程质量达到预期的效果。

（3）质量和安全措施的交底：由施工单位项目经理部的技术负责人向施工人员进行质量和安全措施的交底。　质量交底是对项目的质量要求、质量标准、质量保证措施提出要求，确保施工质量符合规定，实现工程项目质量目标。安全措施交底是对施工过程中存在较大安全风险的项目提出技术性的安全措施。其主要包括的项目：高空作业、地下作业、交叉作业、特种作业、大型设备的试运行以及其他高风险的作业等。为此技术负责人应对特殊部位的施工、特殊环境下的施工，有重点的布置具体的施工措施。对特殊作业的过程逐一进行交底，促使施工人员引起足够的重视，杜绝重大的质量或安全事故的发生。

（4）施工进度的交底：由施工单位项目经理部的技术负责人向施工人员进行施工进度的交底。以保证施工进度，保证合同工期。要保证工期的要求，必须选择最佳的施工进度计划，选择最优的施工管理人员。最佳的施工进度计划就是流水作业计划，因此控制流水作业计划的工期，流水作业工序的搭接、流水作业施工的关键线路、流水作业班组的配备、施工材料的供应以及施工成品的保护等，是施工技术负责人对工期重点交底的内容。

8.12.7施工技术交底的制度：

（1）施工技术交底工作应在项目开工之前进行，明确交底的技术负责人、设计人员、监理人员和参加交底的建设单位相关人员，被交底的人是工程项目的全体施工管理人员。

（2）施工技术交底必须符合建设工程施工及验收规范、技术操作规程、质量检验评定标准的相关规定。还应符合与实现设计施工图中的各项技术要求，特别是当设计图纸中的技术要求和技术标准高于国家施工及验收规范的相应要求时，应作更为详细的交底说明。

（3）施工技术交底应形成书面材料，内容要具体扼要，并有交底人、接受交底人的签字。书面材料等同于施工文件，要及时分发到相关部门和人员，作为今后技术复核、质量安全检查、竣工验收、形成技术档案等的依据。

8.13地下基础工程施工及验收

从场地平整、土方开挖开始，由监理作好施工纪录，桩基施工由项目部及监理一起在现场督察，对施工时出现的问题及时协调解决。桩基完成后由项目部联系检测单位对桩基进行检测。基坑、基槽开挖至标高后，由项目部、监理、设计单位、勘探单位一起进行验收。

8.14地上结构工程施工及验收　

由施工单位制定合理的施工方案及脚手架搭设方案。由监理单位督促施工单位做好材料检测和试块的检测验收，做好隐蔽工程的质量验收。

8.15设备安装　

8.15.1由项目部组织，协调设备厂家进行设备安装及调试。

8.15.2涉及特种设备安装、改造、维修的，施工单位必须先办理开工告知书，与法定检验机构签订监督检验协议方可开工。

8.15.3设备厂家安装特种设备必须经法定监督检验机构过程检验，取得安装质量证明书，经监督检验机构同意后方可试车。

8.16试车　

设备及电气安装调试结束后由建设单位组织、项目部参与协调单机试车、联动试车、热负荷试车。

8.17工程验收,　

工程施工结束，由工程项目经理部组织，邀请建设单位及相关部门进行分项工程及总体工程验收,提出意见并整改，直至验收合格，签写竣工验收单。项目部督促施工单位在规定时间内及时做好竣工决算送至规划发展部进行决算。

9.项目进度管理

9.1一般规定

9.1.1以实现公司既定的、项目合同明确的项目完成交付日期为进度管理的总目标。

9.1.2根据项目管理目标责任书中确定的进度目标进行工作分解，根据需要编制进度计划，提出进度控制措施。

9.1.3根据进度计划编制人力、材料、机械设备、加工品、预制品等资源需用量计划。

9.1.4根据进度计划落实进度控制责任。

9.1.5实施进度计划，在实施进度计划的过程中，不断检查，记录和收集实际进度数据。

9.1.6将实际进度数据与进度计划进行比较，确定进度偏差。

9.1.7采取措施纠正偏差或调整进度计划，保证实际进度按计划进行。

9.2进度控制的目标

9.2.1拆迁、场地清障与平整的进度。

9.2.2水、电、道路等建设条件的准备进度。

9.2.3设备的订货进度。

9.2.4材料的供应进度。

9.2.5施工招标和签订施工合同进度。

9.2.6施工组织设计进度。

9.2.7施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

9.2.8项目收尾进度。

9.2.9竣工验收进度。

9.2.10结算与决算进度。

9.2.11项目试运转进度。

9.2.12交工进度。

9.3 编制项目施工进度计划

9.3.1项目经理部应按下列程序编制施工进度计划:

（1）收集编制依据。

（2）确定进度控制目标。

（3）计算工程量。

（4）确定各单体工程的工期和开竣工日期。

（5）安排各单体工程的搭接关系。

（6）编写施工进度计划说明书。

9.3.2工程进度计划应依据下列资料编制：

（1）项目管理目标责任书。

（2）施工总进度计划。

（3）施工方案。

（4）主要材料和设备的供应能力。

（5）施工人员的技术素质及劳动效率。

（6）施工现场、气候条件、环境条件。

（7）已建成的同类工程实际进度及经济指标。

9.4.设计进度控制

9.4.1编制设计准备阶段计划、设计总进度计划和各专业设计的出图计划。

9.4.2在上述计划实施过程中进行检查。

9.4.3协助施工单位实现进度控制目标。

9.4.4接受监理单位的设计进度监理。

9.5施工进度控制

9.5.1根据合同工期编制施工准备工作计划、项目施工总进度计划和单体工程施工进度计划。

9.5.2编制月（旬）作业计划和施工任务书。

9.5.3跟踪并定期检查施工进度。

9.5.4对分包单位的进度控制进行协助与监督。

9.5.5接受监理单位的施工进度控制监理。

9.6进度控制的措施

9.6.1项目进度控制应采取下列措施：

（1）组织措施。

（2）技术措施。

（3）合同措施。

（4）经济措施。

（5）信息管理措施。

9.6.2进度控制的组织措施应包括下列内容：

（1）建立进度控制体系。

（2）明确进度控制任务。

（3）配备人员。

（4）落实进度控制责任。

（5）建立进度信息沟通渠道。

（6）建立进度检查、协调制度。

9.6.3进度控制的技术措施应包括下列内容：

（1）采用流水作业方法、科学排序方法和网络计划方法。

（2）使用计算机辅助进度管理。

（3）实施动态控制。

9.6.4进度控制的经济措施应包括下列内容：

（1）提供实现进度计划的资金保证。

（2）建立严格的奖惩制度。

（3）提供设备材料等供应保证。

（4）加强索赔管理。

9.6.5进度控制的合同措施应包括下列内容：

（1）明确每份合同的进度目标。

（2）使每份合同的进度目标之间相互协调。

（3）严格控制合同变更。

（4）充分考虑风险因素对进度的影响。

9.6.6进度控制的信息管理措施包括下列内容：

（1）不断收集工程实施实际进度的有关信息并进行整理统计。

（2）将实际进度与计划进度比较后反映的信息汇总。

（3）定期提供进度报告。

9.7施工进度控制的检查

施工进度的检查应包括下列内容：

9.7.1目标工期内实际完成和累计完成的工程量。

9.7.2实际使用的人数、机械数及效率。

9.7.3窝工人数、机械台班数及原因分析。

9.7.4进度偏差及纠偏情况。

9.7.5影响进度的特殊原因分析。

9.8施工进度计划的调整

施工进度计划的调整应包括下列内容:

9.8.1施工内容。

9.8.2工程量。

9.8.3起止时间和持续时间。

9.8.4逻辑关系。

9.8.5资源供应。

9.9施工进度控制的总结

施工进度控制的总结应包括下列内容:

9.9.1合同工期目标和计划工期目标完成情况。

9.9.2施工进度控制经验。

9.9.3施工进度控制存在的问题及分析。

9.9.4科学进度计划方法的应用情况。

9.9.5施工进度控制的改进意见。

10.项目安全文明施工管理

10.1一般规定　

在工程项目实施过程中，应当始终贯穿“安全第一，预防为主”的方针，根据“谁使用、谁管理，谁负责”的原则，项目主管部门及有关人员必须认真履行安全文明施工职责，完善安全文明施工管理网络，设立专（兼）职安全文明施工管理人员，确保项目建设的安全文明施工职责落实到位。

10.2项目负责人的安全文明施工责任

工程项目立项后，凡实行项目经理责任制的项目，项目经理为项目安全文明施工责任人；
未实行项目经理责任制的项目，该项目负责人为项目安全文明施工责任人。项目安全文明施工责任人对该项目的安全文明施工情况负责。

10.3项目负责人的安全文明施工责任

10.3.1组织施工时必须把安全工作放在首位。

10.3.2负责组织审查安全施工方案。

10.3.3现场技术交底10.3.5时必须同时进行安全技术交底。

10.3.4负责制定施工过程中的安全防范措施。

10.3.5负责制定施工过程中的文明施工管理措施。

10.3.6负责督促施工单位服从并遵守我公司的相关安全管理规定和制度。

10.3.7负责督促施工单位服从并遵守我公司的相关文明施工管理规定和制度。

10.4项目主管部门的安全文明施工责任

10.4.1项目主管部门必须明确相关科室负责履行项目安全文明施工管理的职能。

10.4.2负责协助公司生产安全部对施工单位的资质进行安全审查。

10.4.3负责组织对施工单位的安全教育、安全交底。

10.4.4负责组织召开每月的安全例会，总结和布置不同时期的安全工作。

10.4.5负责工程部职责范围内的安全监督检查和安全隐患的整改。

10.4.6负责安全事故发生以后的协调及协助处理。

10.4.7负责指导、督促项目部制定项目文明施工的管理制度和实施方案。

10.4.8负责督促、检查施工单位贯彻落实文明施工的措施和情况。

10.5施工单位的安全责任

10.5.1必须取得在我公司的安全资质。

10.5.2在工程项目开工前必须进行安全交底，缴纳安全抵押金，与项目主管单位签订安全协议。

10.5.3必须落实安全生产责任制，针对工程项目制定施工安全措施，配备安全专职人员。

10.5.4必须落实安全技术措施费，该费用专用于施工安全防护用具及设施的采购与更新。

10.6施工过程中的安全管理

10.6.1进入施工现场必须按规定穿戴劳动防护用品。

10.6.2对电工、起重工、电气焊工、架子工、行车工、煤气工、爆破工、压力容器操作工等特殊工种的工人，必须经相关安监部门培训，考核合格并取得《特殊工种操作证》方可上岗。

10.6.3各施工单位要加强对施工现场的管理。对于工程总价在300万元以上的工程项目的施工现场，其主要出入口应悬挂规范、整齐的“五牌一图”即工程概况牌、安全生产纪律牌、安全生产标语牌、安全生产纪录牌、文明施工制度牌和施工现场平面图。

10.6.4施工现场的脚手架、基坑支护、模板支架、安全帽、安全带、安全网的使用以及四口防护（通道口、预留洞口、楼梯口、电梯井口）、施工用电、起重机械、施工机具、高处作业等必须符合建筑安全技术规范和技术标准的要求，现场的施工机械、电气设备和线路必须符合安全规程要求，经施工负责人组织验收后方可使用。

10.6.5现场使用的各类气瓶，应防止阳光暴晒，乙炔气瓶和氧气瓶与明火之间必须保持10米以上安全距离，乙炔气瓶与氧气瓶保持5米以上安全距离，电焊作业时，禁止以煤气、氧气、乙炔气管道及可燃物料管道做为电焊地线，禁止在这些管道上打弧引火。

10.6.6在施工交叉作业时，要填写危险作业审批表，除采取有效措施外，双方应各派一名安全监护人员在现场监护。

10.6.7因施工需要，施工单位使用生产单位的水、电、风、汽和行车，必须经生产单位调度同意，经现场负责人签字确认后方可使用。使用生产单位的生产用电的必须填写临时用电审批表，经相关人员签字认可，并由生产单位安排人员从专用点接用。

10.6.8施工单位必须严格执行各类防火、防爆制度，易燃易爆区域严禁吸烟和动用明火、电焊和切割作业应按规定办理动火审批手续。

10.6.9、施工单位应当在施工组织设计中编制安全技术措施和施工现场临时用电方案，对达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施，由专职安全生产管理人员进行现场监督；
对涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程、夜间高空作业、夜间吊装等的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审查。

10.6.10施工单位发生工亡事故以后，应保护好现场，向市安监局、市总工会、市公安局和公司生产安全部、项目主管部门分别及时汇报，并配合进行事故调查处理，在查清楚事故原因和责任后，按照“四不放过”的原则，提出防范整改措施。

10.7 施工现场的安全检查

10.7.1项目主管部门负责对各项目经理部所管辖的各个施工现场进行安全检查。项目主管部门的专职安全员应根据项目施工的各个不同阶段组织开展各种形式的安全检查，对查出的安全隐患及时进行整改。

10.7.2各项目经理部也应根据施工过程的特点和安全目标的要求，配备专职安全人员，确定安全检查内容，组织开展各种形式的安全检查。

10.7.3对各种形式的安全检查的结果要进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。制定整改的措施和方案，并整理出安全检查报告

10.8现场文明施工管理的一般规定

10.8.1各施工现场场容管理应建立在施工平面图设计的合理安排和物料器具定位管理标准化的基础上。施工单位应建立、制定施工平面图的环境管理内容和现场物料器具管理标准。对各分包人和所属员工提出场容管理的要求。

10.8.2项目经理部必须结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理，规范场容。

10.8.3各施工现场必须公布项目现场平面布置图，平面布置图应包括下列内容：

（1）现场环境设施与项目的接口关系图；

（2）现场平面布置图；

（3）现场平面布置图说明。

10.8.4项目经理部应在现场入口的醒目位置,公示下列内容:

（1）工程概况牌，包括：工程规模、性质、用途、发包人、设计人、承包人和监理单位的名称，施工起止年月等。

（2）安全计数牌。

（3）施工现场管理体系牌，

（4）安全管理板。

（5）消防保卫管理板。

（6）厂容卫生环保制度板。

（7）项目经理部组织架构及主要管理人员名单图。

10.8.5场容管理布置　项目经理部应严格按照已审批的施工总平面图或相关的单位工程施工平面图划定的位置，布置施工项目的主要机械设备、脚手架、密封式安全网和围档、模具、施工临时道路、供水、供电、供气管道或线路、施工材料制品堆场及仓库、土方及建筑垃圾、变配电间、消火栓、警卫室、现场的办公、生产和生活临时设施等。

10.8.6总承包项目的场容管理布置　

（1）凡实施总承包的项目，现场入口处应设置总承包人的标志。

（2）总承包项目经理部应负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署

（3）各分包人应在总承包项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象规划，严格执行。

（4）分包人场容管理纳入总承包现场管理范畴，接受监督、管理和协调。

10.8.7场容管理具体规定

（1）施工单位应认真搞好施工现场管理,做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益

（2）施工现场周边要设置围档。

（3）临街脚手架、临近高压电缆以及起重机把杆回转半径伸至街道上空的，均应按要求设置安全隔离设施。

（4）危险品库附近应有明显标志及围档设施。

（5）施工现场应设置畅通和排水沟渠系统，做到场地不积水、不积泥浆，保持道路干燥坚实。

（6）工地地面应做硬化处理。

（7）施工现场泥浆和污水未经处理不得随意排放。

（8）施工现场材料应堆放整齐、易燃易爆品分类存放；
高温现场存放、使用化学品有禁火标志、防火措施、遮阳措施，落实责任人。

（9）施工物料器具除应按施工平面图指定位置就位布置外，尚应根据不同特点和性质，规范布置方式与要求

（10）各施工现场必须公布项目现场平面布置图，平面布置图应包括下列内容：

1）现场环境设施与项目的接口关系图；

2）现场平面布置图；

3）现场平面布置图说明

10.8.8建筑垃圾的处置和运输　

建筑垃圾、渣土应在指定地点堆放，每日进行清理。高处施工产生的垃圾及废弃物应采用密闭式串筒或其他措施清理搬运。装载建筑材料、垃圾和渣土的车辆，应采取防止尘土飞扬、洒落或流溢的有效措施。

10.8.9工程渣土的处置和运输

装运渣土的渣土车必须办理厂内准运证，保证运输过程中不超高、沿途不抛洒和轮胎不带泥。施工现场应根据需要设置机动车辆冲洗设施，冲洗污水应进行处理。

10.8.10 废弃有毒有害物品的处置

除有符合规定的装置外，不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡、油漆，亦不得焚烧其他可产生有毒有害烟尘和恶臭气味的废弃物，禁止将有毒有害废弃物作土方回填。

10.8.11涉及地下管网、架空管道、通信线路的文明施工

项目施工过程中涉及各类地下管网和各类架空管道及通信线路的，施工作业前必须和相关主管部门充分沟通，搞清楚各类管线在施工区域的分布走向，基础或路面开挖时文明施工，谨慎操作，尽量避免作业时损坏管线设施，如已发生损坏行为，应立即向项目主管部门和管线主管部门报告，并采取有力措施及时修复；
已造成后果的，要主动配合有关部门的调查并接受处理。

10.8.12因施工占用道路和占用绿化必须到公司综合部办理相关占用手续，工程建设结束后应予以恢复。绿化恢复的相关费用在工程招标中应予以安排。

10.8.13因工程建设需要在现场搭建临时工棚，必须经公司领导批准，在指定地点搭建，工程结束后10天内拆除。

10.9施工现场消防管理

10.9.1施工现场必须严格按照《中华人民共和国消防法》的有关规定，建立和执行消防管理制度。

10.9.2 现场必须有满足消防车出入和行驶的道路，并设置符合要求的防火报警系统和固定式灭火系统，消防设施应保持完好的备用状态。在火灾易发地区施工或储存、使用易燃、易爆器材时，承包人应当采取特殊的消防安全措施。现场严禁吸烟，必要时可设吸烟室。

10.9.3 施工现场的通道、消防出入口、紧急疏散楼道等，均应有明显标志或指示牌。有高度限制的地点应有限高标志。

10.9.4现场应有动火管理制度。

10.9.5施工中需要进行爆破作业的，必须经政府主管部门审查批准，并提供爆破器材的品名、数量、用途、爆破地点、四邻距离等材料和有关安全措施，向所在地相关部门办理进行爆破的批准手续，由具备爆破资质的专业队伍按有关规定进行施工。

10.10.施工现场治安管理

10.10.1施工现场应设立门卫，根据需要设置警卫，负责施工现场保卫工作，并采取必要的防盗措施。

10.10.2施工现场的主要管理人员在施工现场应当佩带证明其身份的证卡，其他现场施工人员应持现场出入证进出施工现场。

10.10.3根据公司相关规定，来我公司施工的项目建设单位，必须在十五日内，持县、乡政府有关证明及施工合同等到九龙分局办理登记注册手续。

10.10.4为掌握公司暂住人员治安状况，各项目建设单位必须到九龙分局领取《外用工单位情况登记表》《外用工单位职工花名册》如实填报，并办理《暂住证》。

10.10.5新进我公司的项目建设单位，必须到项目主管部门办理人员、机械设备的登记和注册，登记时具体说明承担的工程项目名称、工期、住址、职工人数、姓名、施工机械名称、数量等情况。

10.10.6施工单位负责人必须严格审查本单位人员的自然情况，严禁使用有犯罪前科的人员务工，严禁雇用无身份证、来历不明的人员。

10.10.7任何单位和个人不得参与偷窃、赌博、酗酒、打架斗殴等违法违纪行为。

10.10.8施工单位要加强其内部安全保卫的管理, 增强安全防范意识。

10.10.9对施工现场物资堆放场地须专人负责看护, 贵重物品、财会室、以及存放现金的地点，必须有专人值班，并定期检查。

10.10.10必须管理好务工人员住宿情况，严格住宿管理规定，不准男女混居，严禁留宿外来人员。

10.10.11施工单位应遵守我公司门禁管理规定，服从公司门禁管理。

10.10.12施工单位因施工需要办理出门证，要明确开出时间、物资名称、数量、车型及车牌号码、出门岗号。必须执行一车一证，出门证上必须盖各施工单位出门证专用章并由经办人签字（或盖章）以及项目主管单位领导签字（或盖章）。

11. 项目的质量管理

11.1项目质量管理的程序与内容

11.1.1进行项目质量管理应遵循下列程序：

（1）确定项目质量目标。

（2）编制项目质量计划。

（3）实施项目质量计划。

（4）对项目质量计划进行验证。

11.1.2 项目质量控制应包括下列内容：

（1）项目设计质量控制。

（2）项目采购质量控制。

（3）项目施工质量控制。

（4）项目试运行质量控制。

11.2项目质量计划

11.2.1 项目质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。项目质量计划应由项目质量经理（质量工程师）在项目策划过程中主持编制，经项目经理批准后发布实施。

11.2.3质量计划应体现工序、分项工程、分部工程及单位工程的过程控制，体现从资源投入到完成工程的最终检验和试验的全过程质量控制。

11.2.4项目质量计划应包括下列内容：

（1）编制依据。

（2）项目概况。

（3）质量目标。

（4）组织机构。

（5）必要的质量控制手段和质量保证与协调程序。

（6）关键工序、特殊过程及作业的指导书。

（7）与项目质量控制有关的标准、规范、规程。

（8）更改和完善质量计划的程序。

11.2.5项目质量计划的编制应依据的资料：

（1）合同中规定的产品质量特性，产品应达到的各项指标及其验收标准。

（2）项目计划。

（3）项目应执行的法律、法规、技术标准、规范。

（4）公司和项目经理部的质量管理体系文件及其要求。

11.2.6实施质量计划应符合下列规定：

（1）项目质量管理人员应按照分工实施质量计划，并应按规定保存质量记录。

（2）当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、及时进行整改。

11.2.7质量计划验证应符合下列规定：

（1）项目质量计划验证应包括的内容有监督、检查、分析和改进措施。

（2）项目技术负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。

（3）对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果接受处罚。

11.3项目的质量控制

11.3.1项目质量控制应按企业质量管理体系的要求进行，确保项目质量达到项目合同的要求。

11.3.2项目的设计、采购、施工、试运行的各项质量控制均应制订实施计划，各项实施计划应满足合同约定的质量目标与要求，符合相关的质量规定和标准，符合公司的质量方针与质量管理体系的要求。

11.3.3项目设计质量控制

（1）项目设计质量控制应包括下列内容：

1）设计评审的控制。

2）设计验证的控制。

3）设计输出的控制。

4）设计变更的控制。

（2）设计项目经理应组织对全部工程设计基础资料进行评审，经发包人确认后，由设计项目经理批准实施。

设计评审应包括设计方案评审、重要设计中间文件评审和设计成品评审。对评审结果应形成记录并予保存。

（3）为确保设计输出文件满足设计输入的要求，应进行设计验证。设计验证的方式是设计文件的校审及会签。

（4）设计输出应满足下列要求：

1）设计输入的要求。

2）采购、施工、试运行要求。

3）制造、检验、试验、验收的标准、规范和规定。

4）确立设计变更的程序并予以控制。按规定程序处理设计变更。

11.3.4项目采购质量控制

（1）项目采购质量控制应包括下列内容：

1）采购策划的控制。

2）采购产品采买的控制。

3）采购产品催交的控制。

4）采购产品验证的控制。

5）、包装、运输的控制。

（2）采购产品采买质量应按下列程序控制

1）编制采购询价文件。

2）询价厂商的选择和询价文件的发出。

3）报价评审。

4）供货厂商的确定和采购合同的签订。

（3）采购产品的采买应在项目管理企业的合格供货商名单及发包人推荐的供货商名单中选择确定项目的合格供货商。

（4）采购经理应组织采购人员对采购产品及其技术文件、图纸进行催交，以满足设计和施工的需要。

（5）采购产品的验证方式包括：

1）供货商车间验证。

2）到货现场验证。

3）第三方检验。

（6）对超限和有特殊要求的采购产品的运输，应制定专项的运输方案，并委托专业运输机构承担。

11.3.5项目施工质量控制

（1）项目施工质量控制包括下列内容：

1）施工策划的控制。

2）施工准备的控制。

3）施工过程的控制。

4）施工交接的控制。

（2）项目经理应在施工前组织设计图纸会审和设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求，并应形成、保存记录。

（3）施工过程的质量控制主要包括：

1）施工工序质量控制。

2）施工机械设备和计量测试设备监控。

3）施工材料的质量控制。

4）施工质量事故处理。

（4）施工工序质量控制应采取日常现场质量监督和施工质量控制点检查相结合的方式，重点是对关键、特殊工序的质量控制，并应形成保持记录。

（5）工序控制应符合下列规定：

1）施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工。

2）工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应按不合格控制程序及时处置。

3）施工管理人员应记录工序施工情况。

（6）特殊工序控制应符合下列规定：

1）对在项目质量计划中界定的特殊工序，应设置施工质量控制点进行控制。

2）对特殊工序的控制，除应执行一般过程控制的规定外，还应由专业技术人员编制专门的作业指导书，经项目经理审批后执行。

（7）机械设备的质量控制应符合下列规定：

1）应按设备进场计划进行施工设备的调配。

2）现场的施工机械应满足施工需要。

（8）计量测试人员应按规定控制计量测试器具的使用、保管、维修和检验，计量测试器具应符合有关规定。

（9）工程测量应符合下列规定：

1）在项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后方可实施，　　测量记录应归档保存。

2）在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁擅自移动。

（10）施工材料的质量控制应符合下列规定：

1）项目经理部应在项目管理企业的合格材料供货商名录中按计划招标采购材料、半成品和构配件。

2）材料的搬运和贮存应按搬运储存规定进行，并应建立台账。

3）项目经理部应对材料、半成品、构配件进行标识。

4）未经检验和已经检验为不合格的材料、半成品、构配件和工程设备等，不得投入使用。

5）对发包人提供的材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备等，必须按规定进行检验和验收。

（11）施工中发生的质量事故，应按《建设工程质量管理条例》的有关规定处理。

（12）企业应建立施工交接的工作程序,并按照合同的要求进行施工工序交接和工程中间交接。

（13）项目试运行质量控制应包括下列内容

1）试运行策划的控制

2）试运行实施的控制

3）保修与回访的控制。

（14）根据合同的要求，试运行负责人应负责组织或协助发包人编制试运行方案和必要的相关文件，经项目经理或发包人审批后实施。

（15）在试运行实施中应形成必要的记录并保存。

（16）建立工程交接后的工程保修和回访制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。

11.3.6质量保证：房屋建筑、防腐等质保按国家规定执行，主要设备的质保期按合同约定的相关条款执行。

11.4质量检查和改进

11.4.1项目经理企业应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。

11.4.2项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开有关专业人员参加的质量分析会，井制定整改措施。

11.4.3质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。

11.4.4项目经理部应分析和评价项目管理现状，识别质量持续改进区域，确定改进目标，实施选定的解决办法。

11.4.5项目经理部对不合格控制应符合下列规定：

（1）应按企业的不合格控制程序杜绝不合格物资进入项目施工现场，严禁不合格工序未经处置而转入下道工序。

（2）对验证中发现的不合格产品和过程，应按规定进行鉴别、标识、记录、评价、隔离和处置。

（3）应进行不合格评审。

（4）不合格处置应根据不合格严重程度，按返工、返修或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按国家法律、行政法规进行处置。

（5）对返修或返工后的产品，应按规定重新进行检验和试验，保存记录。

（6）进行不合格让步接收时，项目经理部应向发包人提出书面让步申请，记录不合格程度和返修的情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。

（7）对影响工程主体结构安全和使用功能的不合格，应邀请发包人代表或监理工程师、设计人，共同确定处理方案，报建设主管部门批准。

（8）检验人员必须按规定保存不合格控制的记录。

11.4.6 纠正措施应符合下列规定：

（1）对发包人或监理工程师、设计人、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。

（2）对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。

（3）对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目技术负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。

（4）对严重不合格或重大质量事故，必须实施纠正措施。

（5）实施纠正措施的结果应由项目技术负责人验证并记录；
对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并应报公司领导。

（6）项目经理部或责任单位应定期评价纠正措施的有效性。

11.5质量保证预防措施

11.5.1质量保证预防措施应符合下列规定：

（1）项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施。

（2）对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。

（3）对质量通病应采取预防措施。

（4）对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序。

（5）项目经理部应定期评价预防措施的有效性

12　项目的设备采购管理

12.1一般规定

12.1.1工程建设项目的设备采购管理是工程项目管理的重要组成部分，设备采购管理工作对工程建设项目的质量、进度和费用控制有巨大影响，对工程建设项目的顺利实施起着重要作用。工程建设项目能否按进度顺利执行，一定程度上取决于设备采购工作的质量和（进度），为此，项目设备采购工作必须按工程建设项目的进度计划执行采购程序的各个环节，使之完全符合各进度控制点的要求，密切配合项目经理部有计划安排设备适时供货到施工现场，以保证工程建设项目的顺利实施。

12.1.2项目主管部门的分管科室负责项目的设备采购。分管科室应按项目建设的要求组织好每一项设备采购工作，本着认真、负责的态度，遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则开展设备采购工作。

12.1.3项目的设备采购要始终贯彻公司质量方针和质量目标，建立并完善设备管理体系，建立健全设备采购规章制度，高效率低成本地完成工程建设项目的设备采购任务，提高设备采购水平和服务质量，确保项目的顺利实施。

12.2 设备采购岗位工作分解：

12.2.1采买

（1）接受请购文件，包括：请购单、数据表、采购说明书、询价图（包括图纸和设计变更）、技术规格书等。

（2）编制商务询价/招标文件，包括询价函/招标书、报价须知、订货合同基本条件、制造进度控制要求、催交要求、检验要求、运输包装要求等。

（3）征求生产厂意见，选择潜在供货厂商（原则上是公司合格供应商）。

（4）采购金额在10万元以下:

1）发出询价书/招标书，接收报价书/投标书。

2）组织报价评审，包括技术评审、商务评审、综合评审。

3）经三级审核（科员、科长、主管部长），报送招标办审批。

4）进行合同谈判，组织合同的评审，在授权范围内签订订货合同。

（5）采购金额在10万元以上：

1）送招标办招标。

2）收到某供应商中标通知书后，首先由生产厂与供应商签署技术协议，作为合同附件；
依据中标通知书和邀标文件及投标文件起草商务合同，经三级审核，300万以上送法务科审核，最后签署合同。

12.2.2催交

（1）制定催交计划。

（2）负责催交供货厂商的图纸并在确认后按时返回供货厂商。

（3）了解并督促供货厂商的生产进度，对进度拖延情况及时报告公司领导。

（4）保证交货日期。

（5）编制货物到货情况报表。

12.2.3检验

（1）编制检验计划。

（2）设备监制。

（3）中间检验。

（4）成品检验、试验。

（5）出厂检验。

（6）开箱检验。

（7）办理委托第三方检验。

（8）提交检验报告。

12.2.4运输

（1）编制运输计划。

（2）确定国际或国内运输公司，办理委托运输手续或委托供货厂商负责运输。

（3）超限设备、大件运输有关问题的处理。

（4）货物包装及发运前的装箱检查。

（5）报关、运输保险、商检等手续办理或委托。

（6）货物运抵现场的清点和移交工作。

12.3采购方式

12.3.1公开招标：一般适用于某些专项资金贷款的建设项目有公开招标采购设备的要求，必须按照国家规范（公司所承诺）要求办理。

12.3.2邀请招标：工程部承建项目的设备采购一般采用本方法，邀请招标主要包括国际、国内邀请采购（或称货比三家采购）。

12.3.3特殊或紧急情况下，由生产厂（或项目部）提出设备特采书面报告，明确特采原因、特采设备名称、规格型号、供货厂商、费用控制原则，报公司主管领导或主要领导批准，可不按正常采购程序，进行特采。特采或紧急采购情况是指：

（1）紧急设计变更或意外情况，不能按正常周期提交请购单的设备；

（2）采购或施工中出现失误，需要重订或补订而时间又紧迫的设备；

（3）有特殊要求的设备；

（4）国内唯一能制造该设备的企业提供的设备。

12.4采购工作基本程序

12.4.1 编制设备采购计划及采购进度计划。

12.4.2. 接收设备请购联络单（或相应文件），设备清单、图纸。

12.4.3 组织技术文件编制，编制制定商务要求文件。

12.4.4征求生产厂（最终用户）意见，确定邀请报价（招标）的合格供货厂商名单。

124.5编制并发出询价文件；
或汇总商务和技术文件、并填写招标申请表送招标办。合同金额超过100万元的必须填写《投标单位资格会审表》。

12.4.6接收报价并组织评审、并报招标办审批；
或参加招标评审。

12.4.7召开供货厂商协调会。

12.4.8获得审批表或中标通知书后，组织合同谈判，履行合同审批程序，签订合同，附合同跟踪表。

12.4.9调整采购进度计划。

12.4.10催交。

12.4.11检验。

12.4.12包装和运输。

12.4.13施工现场开箱检验和移交。

12.5项目采购的组织原则

12.5.1项目部成立后，经项目经理批准，任命项目设备采购经理。

12.5.2项目设备采购经理在项目主管部门和项目经理的领导下，全面策划和组织该项目设备采购工作的实施。

12.5.3项目设备采购经理进度上直接向项目经理负责，采购程序和业务上向项目主管部门负责；
项目主管部门的分管部长、分管科长有责任监督、督促项目设备采购经理按时、按质、按量完成项目设备采购任务。

12.5.4项目主管部门的分管科长向分管副部长负责，分管副部长向部长负责，部长向公司分管领导负责。

12.5.5设备采购工作原则上集中办公（根据项目特点及有利于工作也可派出办公），以利人力资源的共享（不影响矩阵式管理和项目经理负责制）。

12.6项目设备采购人员的主要职责

12.6.1 确立采购依据：

（1）项目建设计划书；

（2）项目立项书；

（3）初步设计书及图纸；

（4）项目设备请购单；

（5）施工设计设备清单；

（6）施工设计设备图纸；

（7）项目部建设大纲；

（8）如有特殊要求相关文件。

12.6.2项目主管部门分管设备副部长的职责

（1）明确项目设备采购工作的范围、界面及分工，明确采购原则、程序和方法、特殊问题的处理。

（2）编写和建立项目部设备采购制度，下达项目设备采购任务。

（3）组织编制项目设备采购工作协调程序。

（4）组织编制项目设备采购费用预算。

（5）组织项目设备专项合同谈判（如有）。

（6）定期召开项目设备采购计划执行情况检查会，检查项目设备采购进度计划执行情况，分析存在的问题并提出处理措施。

（7）合同文本的审核。

（8）合同执行付款的审核。

12.6.3项目主管部门分管科长（或项目设备采购组长）的职责：

（1）给项目部配置合理的项目设备采购经理人员，报工程项目主管领导批准。

（2）并据项目部工程建设计划书编制项目设备采购计划。

（3）汇总编制月度项目设备采购费用预算。

（4）检查、落实设备采购计划执行，汇总编制项目设备采购月度情况报告。

（5）参加项目设备专项合同谈判（如有）。

（6）合同文本的审核。

（7）合同执行付款的审核。

（8）项目完成后，编写项目设备采购完工报告。

12.6.4项目设备采购经理的职责：

（1）根据项目设备采购计划编制项目设备采购进度计划。

（2）根据项目部设备采购进度计划编制项目设备采购实施进度计划即月计划。

（3）项目设备采购经理结合项目特点和要求把通用采购文件（询价函、报价须知、合同基本条款、检验要求、包装、运输及采购收尾服务等文件）改编为适用于该项目的采购文件。

（4）根据所需采购设备的特点，要求生产厂从公司合格供货厂商名单中选择适合该项目该设备的合格供货厂商（同时要征求设计人员意见），填写“设备邀请投标推荐厂商审批表”，报项目主管部门批准，报送公司招标办。

（5）接受项目请购单和相应技术文件并负责审查请购文件的完整性（设备的名称、规格、编号、数量、类别、位号、图纸、技术规格书、采购说明书等）以及各级审核签字是否齐全（设计专业部室的三级审核制度和设计经理/总设计师的签字确认，必要时由项目经理和/或公司分管领导签字确认）。

（6）负责项目设备采购比质比价程序实施：推荐合格供货厂商，向合格供货厂商发出询价并接受密封报价；
负责安排对供货厂商的报价进行技术评审、商务评审、综合评审、填写比质比价评审表，必要时编写评审专题报告，送审批。

（7）负责组织召集供货厂商协调会，并准备好会议议程。

（8）参加项目设备专项合同谈判（如有）。

（9）督促完成合同技术附件，完成合同文件送审。

（10）完成合同签署程序，编制合同跟踪表、并及时按项填写。

（11）负责组织和实施设备的采买、催交、检验、运输、现场开箱检验、现场移交工作和采购收尾服务工作。

（12）订货合同执行过程中结合商务问题协助处理有关技术、质量问题。

（13）负责组织相关人员收集、分类、归档项目设备采购全过程中形成的各类记录文件、证书。

（14）组织好合同规定的（如有）供货厂商安装指导服务、调试等工作。

（15）协助配合设备最终验收工作。

（16）在项目合同规定的施工、调试及机械保证期内，负责组织好设备的收尾服务工作。

（17）项目完成后，编写本人负责的设备采购完工报告。

12.6.5项目部计划管理人员根据每月采购进度负责编制项目采购月度汇总计划，月度汇总计划应明确反映设备采购本月进度、所需依据、技术资料到位时间及相关说明，保证项目设备采购实施进度计划的完成。

12.7设备采购与设计、施工、设备选型、前期准备、财务付款的接口关系

12.7.1与设计单位的接口关系

（1）在编制总进度计划时，按项目建设计划（项目建设大纲）的要求进度，根据项目准备组提供的设计单位设备清单、图纸到达时间，项目设备采购组分类提出进度计划方案，如对设备的采购控制点有矛盾，则应明确提出相关设备清单、图纸到达（包括请购单的提出）时间，准备组应落实到设计单位（包括项目执行过程中的计划修订）；

（2）在编制总进度计划时，对所有设备的采购控制点，按项目建设计划（项目建设大纲）的要求进度，由项目设备采购组分类提出进度计划方案，明确设计单位到图时间（包括请购单提出的时间）；

（3）项目设计单位负责编制项目的设备表，设计联络人据此编制出设备请购文件，，经项目经理批准直接提交给项目设备采购组，生产厂编制技术规格书，交由项目设备采购经理加上商务文件，汇集成完整的招标申请文件，送招标办招标。

（4）重要设备的技术评审可以邀请设计单位的技术人员共同参与和把关，包括参与生产厂编制检验大纲；

（5）重要、大型设备由项目采购部负责催交供货厂商提交的先期确认图纸（ACF）及最终确认图纸（CF），转交项目设计单位审查确认后，及时返回供货厂商。若有异议，项目设备采购组应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认；

（6）在设备制造过程中，项目设计单位有责任派员处理有关设计问题或技术问题以及制造厂以技术联络单提出的问题；

（7）根据订货合同规定，需由双方共同参加检验、监造的环节，项目设备采购组应派员参加，必要时组织设计人员参加中间检验、产品试验、试运转等出厂前的检验工作；

（8）由于设计变更或项目变更而引起的设备采购变更均应按变更程序办理，但不影响上述接口关系。

17.2.2与项目施工的接口关系

（1）在编制项目设备采购总进度计划时，对所有设备运抵现场的时间，按项目建设总进度计划要求，由项目设备采购组分类提出进度计划方案，提交项目经理批准；

（2）在设备采购进度计划经审批后，项目设备采购组应将设备的供货进度计划或调整供货进度计划及时交给项目施工组，明确设备的到货时间、数量，以及进场的时间、卸车要求等，项目施工组应根据供货计划或调整供货进度计划，做好接货准备，包括接货手续、建立接货台帐等；

（3）根据设备的类型，要求不同等级的临时堆场，项目施工组应在设备运抵现场之前，把堆场准备完毕，包括道路、照明、排水、货架以及吊车、机具等设施；

（4）项目施工组应提前准备好开箱检验用的工具、量具以及必须的检验仪器等；

（5）进仓库设备，由项目主管部门做好上述接货准备。

（6）设备运抵现场后，项目设备采购部应及时与项目施工组进行交接，按库房管理要求一起进行开箱检验，主要是数量的清点和外观检查，详细做好检验记录，并做好维护、保养工作；

（7）采用真空、氮封等特殊防腐包装措施的设备，开箱后要较长时间才能安装时，项目设备采购组和项目施工组可先办理验收备忘录，待临安装时，再开箱检验，这类设备在装运前需严格清点检查；

（8）设备开箱检验后，项目设备采购组和项目施工组办理开箱检验入库手续（现场具备施工条件的可移交施工承建商），由库房主管和验收人签字的入库单应返回一联交项目设备采购部留存；

（9）开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检验记录中作详细记录，由项目设备采购组负责与供货厂商联系解决；

（10）设备在安装试车过程中出现与制造质量有关的问题，项目设备采购组应及时与供货厂商联系，找出原因，采取措施，配合项目施工组处理问题；

（11）项目施工组在设备单机调试验收合格后，组织有关各方填写单机合格验收单，返一份给项目设备采购经理留存。

12.7.3与设备选型的接口关系：设备选型时：由工程主管部门牵头，组织项目建设单位、机动部和公司相关专家讨论商定，在满足工艺要求的前提下，要充分考虑备件的互换性。

12.7.4与项目准备的接口关系

（1）项目前期组应编制设备费用控制计划发送给设备组；

（2）根据项目建设计划，及时将设备请购单提交给项目采购组，同时附设备清单或图纸；

（3）前期组要明确设计单位的设计界面、设计单位对设备供应商的要求，并在设备清单中注明，以便设备组在设备采购中明确供应商的责任。

（4）设计部门出图和设备清单计划时间如与项目部的项目建设计划(或项目建设大纲)对设备采购要求时间有矛盾时，准备组应要求设计部门调整计划，以满足项目建设要求。

（5）前期组在发送“设计变更”、“项目变更”及“其他变更”（经批准的）时，应确定变更所需的费用预算，项目设备采购组根据采购变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并及时向项目经理提交变更实施结果。

12.7.5与工程财务的接口关系

（1）项目设备采购组应按期向项目财务部提交设备用款计划，并办理请款手续，项目财务组应及时筹措资金，按订货合同的要求及时向供货厂商付款。

（2）项目设备采购组在签订设备订货合同时，采购费用的支付方式、支付条件、支付手续等条款内容应征得项目财务组的认可，以对公司最有利、风险最小的原则进行。

（3）对于有退税可能的项目，项目设备采购组应及时收集退税所需要的合格单证，协助项目财务组办理出口退税工作。

（4）项目设备合同应付款的排序，应尊重设备组的意见；
设备组作了书面说明理由的应优先。

（5）项目财务组应按期向项目组采购组提交实际付款清单。

（6）项目采购组应配合项目财务组办理设备的结算、固定资产拼装工作；

（7）项目设备采购经理应按照公司财务要求及时报账。

12.8设备采买

12.8.1采买的定义：根据项目准备组提出的设备请购单所附技术规格、数量要求和项目施工组提出的设备交货期，通过招标（询价、报价）等程序，以经济合理的价格签订设备订货合同。

12.8.2采买的基本程序：接受请购文件、选择合格供货厂商、招标（询价文件的编制、询价文件的发出、报价文件的接收及开标、报价的评审、中标厂商的确定）、中标厂商协调会、签订订货合同。

12.8.3供货厂商的选择：

（1）合格供货厂商的选择应首先在公司合格供货厂商名单中选择，如需增补厂商，应履行推荐、领导审批程序。

（2）推荐厂商的数量一般选择3～5家，以获取具有竞争力的价格。

（3）推荐厂商的确定原则：

1）合格供货厂商的综合实力能满足订购产品的要求；

2）生产负荷情况能保证按期交货；

3）考虑项目施工现场与供应厂商的相对地理位置，便于运输、交货，特别是大件和大宗设备的供货厂商；

4）原则上由项目建设单位（生产厂）推荐合格的供货厂商，设备组予以审核，报送招标办。

5）特殊设备推荐厂商名单还应征求设计部门和特种设备监管部门的意见，并经项目设备采购副经理审批，必要时，应向公司分管领导和项目主管部门备案或审批。

6）送招标申请文件由项目建设单位（生产厂）编制的技术文件（含设备及其附件）和项目设备采购组编制的商务文件（报价须知、商务报价表、合同基本条件、检验要求、包装要求、运输、售后服务等要求）组成。

7）邀标文件的发出和报价的接收、评标等程序的完成、直至中标通知书的发出均由公司招标办负责完成。项目设备采购经理应收集邀标、投标文件并及时归档。

8）采购设备金额在10万元以下的采购：具体程序参照公司招标程序办理，但程序的操作由项目设备采购经理组织完成，其评标结果填写申报表，报请招标办审批。

9）必要时，应组织召开厂商协调会，其主要内容是：全面核对邀标、投标文件，落实报价评审对报价书提出的要求，供货厂商应确认完全了解公司的意图和要求，协调会会议纪要及双方确认的其他事项应作为订货合同附件或纳入合同条款。

10）项目设备采购人员在被授权签订订货合同之前，合同应按规定程序进行评审。

11）不同项目有相同或类似设备时，有近期可利用已招标的成果，为适当减少采购基本程序，应事先向招标办领导请示，获得批准后办理相关招标成果利用申报手续，并应视同招标范畴。

12）特殊设备采购，需要寻找合格供应厂商时，工程主管部门应配合招标办和生产厂对供货厂商进行调查，评审其是否符合公司合格供货厂商的标准，提出明确的意见（符合或不符合标准）报工程主管部门批准后报送招标办。由设备供货厂商填写附表“设备材料供方调查表”，工程主管部门组织对设备供货厂商进行初评审，必要时应申请组织实地调查。项目设备采购经理组应首先在合格设备供货厂商名单中选择供货厂商。只有特殊情况，必须事先补充评审新的设备供货厂商。

13）初评结果应报送公司招标办，经批准后的设备合格供方，可供项目设备采购选用。

14）对已列入公司合格供货厂商目录的厂商，应定期进行测评，实行动态管理，如有供货厂商其表现或实物质量不符合作为合格供应厂商的，应及时报送公司招标办，建议将其登录到不合格供货厂商目录中。

15）项目设备采购工作人员应首先从公司合格供货厂商目录中选择询价供货厂商，如要向目录以外的厂商询价，应按公司相关规定进行资格预审。

16）对询价的合格供货厂商，项目设备采购工作人员应通过采买过程进一步了解其相关情况，不断提供相应的优、劣迹信息，供评审参考，以提升公司合格供货厂商的质量。

17）项目采购经理应在项目实施过程中组织项目采购工作人员考查供货厂商履行合同的能力，能按合同执行者形成公司 “A级VIP名单”，表现良好者形成“AA级VIP名单”，表现优秀者形成“AAA级VIP名单”，表现特别突出者（能急用户所急）形成“五星级名单”。

18）在紧急采购或意外情况下，项目设备采购工作人员应首先从公司 “五星级名单”、“AAA级VIP名单”和“AA级VIP名单”中选取供货厂商，供领导参考，以缩短采取紧急措施的时间。

19）设备采购金额10万元以下报价评审规定

设备采购报价评审按技术评审、商务评审和综合评审程序进行。经过初评，对于符合技术标要求的报价单位的报价上传公司招标系统进行核价，不符合询价要求的报价厂商（或废标），可先予淘汰。

20）投标报价技术、商务、综合评审

● 报价技术评审主要由项目设备采购经理组织进行。

● 技术评审主要内容：规格性能是否符合技术询价文件要求、报价技术文件是否齐全和满足深度要求、技术经济指标的先进性和售后服务的完整性。

● 商务评审主要内容：商务报价中是否相应邀标文件要求，价格、价格组成及供货范围、设备材料和技术文件的交付进度、货款的支付要求、交货地点和双方责任。

● 报价综合评审：应综合技术、商务评审结果，是参加评审人员统一意见的结果，由项目设备采购经理填写“报价综合评审表”，各参加评审人员签字，报经项目采购组长、项目设备采购副经理二级审核后，报送公司招标办审批。

12.9设备催交

12.9.1项目设备催交的任务是督促供货厂商按合同规定的期限提供技术文件（包括但不限于ACF/CF图、检验大纲、技术问题联络单等）、相关资料（包括但不限于产品合格证、原材料检验合格证书、中间检验报告、出厂自检报告、第三方检验报告、备品备件清单、易损件清单、安装详图及安装说明书、操作维护手册、生产许可证、原产地证书、商检合格证等）、订购产品和售后服务（包括但不限于施工现场开箱检验发现问题的处理工作、调试阶段发现质量问题的处理工作、保产达产阶段的保驾护航工作、设备机械保证期的服务工作等），及时发现问题，采取有效的控制和保证措施，满足工程设计和项目施工现场的要求。催交工作贯穿于自订货合同签订直到设备材料具备装运条件的全过程。催交工作由项目设备采购经理负责。

12.9.2项目设备采购经理在完成设备采购合同后，根据订货合同进度要求编制项目催交计划。

12.9.3项目催交的基本程序有：检查供货厂商是否接到设备采购合同，供货厂商开工准备会，制定催交计划，督促供货厂商应提交的技术文件，检查供货厂商主要原材料采购进展情况，检查配套辅机和主要外协件的采购进展情况，检查设备的制造、组装、试验、检验和装运的准备情况，编制催交（报警）报告。

12.9.4重要设备的催交：根据公司对重要设备的划分要求，对“A”、“B”类重要设备应指定催交人员，技术要求性强的催交人员应由项目建设单位（生产厂）派出，催交人员应评估供货厂商的进度状态，确保全部关键控制点的实施与合同上规定的日期相符，否则，应通过电话、传真与供货厂商联系，必要时到供货厂商制造现场核实和/或催交。

12.9.5项目催交人员应找出影响进度的原因并与供货厂商协调提出解决影响进度的问题的实施方法。

12.9.6凡涉及到影响质量或交货期的任何已经发生的问题或可能发生的问题以及采取的相关措施，项目催交人员均应及时报告项目设备采购经理，并逐级汇报。

12.9.7针对关键设备、重要设备、大件设备等制造周期长的设备，其订货合同中应明确供货厂商的执行主管或联络人，使出现的问题能及时获得沟通和解决。

12.9.8催交应有催交工作记录，并收集供货厂商的生产计划和重要安排。

12.9.9设备监制及催交的工作内容

（1）需要监制的设备在设备采购合同或合同附件（技术协议）中应明确规定设备采购方在设备的制造、工序检验和出厂检验的标准和设备制造过程中具有监督权。

（2）掌控设备制造进度、使之符合设备采购合同（或满足现场施工要求）的措施，使制造商提供的设备在质量、进度上始终处于采购方可控状态。

（3）尽可能的参加供货厂商开工准备会，制定监制计划，督促供货厂商应提交的技术文件，检查供货厂商主要原材料采购进展情况，检查配套辅机和主要外协件的采购进展情况，检查设备的制造、组装、试验、检验和装运的准备情况，定期编制监制报告。

（4）监制人员应评估供货厂商的进度状态，确保全部关键控制点的实施与合同上规定的日期相符，否则，监制人员应找出影响进度的原因并与供货厂商协调提出解决影响进度的问题的实施方法。

（5）编制监制工作记录，并收集供货厂商的生产计划和重要安排。

（6）对于订货合同中要求供货厂商提供的先期确认图、最终确认图等技术文件，应检查其设计进展情况，并做好联络工作。同时要督促设计部门按时返回对图纸的确认意见。

（7）检查供货厂商主要外协件和配套辅机的采购进展情况检查订货合同中所需的主要外协件和配套辅机，如大型铸件、大型锻件、大型电机、轴承等的订货计划、加工周期、实际制造情况和到货情况。

（8）检查设备的制造、组装、试验、检验和装运的准备情况，检查各关键工序是否按生产计划进行，若某一环节发生了延误，应采取有效的补救措施。

（9）为了避免进度延迟，涉及到影响质量或交货期的任何问题或潜在问题以及由供货厂商将要采取的纠正措施，监制人员应及时通过电话、传真报告公司项目采购经理/主管项目经理。

12.10设备检验

12.10.1设备检验的基本程序有：制订总体检验计划，（必要时）与第三方或商检机构签订委托检验合同、制订月检验计划，在供货厂商制造现场检验，编制检验报告。

12.10.2对于有特殊要求的设备、材料，应委托有资格的单位进行第三方检验，以确保产品的质量。

12.10.3对进出口设备、材料，应经过国家或地方商检机构进行商品检验。

12.10.4重要、关键设备在设备制造加工前，项目设备组应明确检验人员（或委托单位），检验人员应召开预检验会议，审查供货厂商的检验提纲或检验大纲，确认检验项目、检验停止点和见证点、检验时间、参加人员及通知方式、检验结果的确认方式（不免除供货厂商的质量责任）。

12.10.5必要时，检验人员应召开中期检验会议和后期检验会议，以解决检验中发现的重大问题。

12.10.6在检验过程中发现不合格问题，检验人员应要求供货厂商报告“不合格品清单”，并对有不合格问题的设备或材料作出标记。

12.10.7对不合格问题的处理，检验人员应作出“报废”、“让步使用”、“返修”的处理结果，当让步使用时，应经项目设计部认可，检验人员应向项目设备采购经理报告“不合格品报告”。

12.10.8检验应有检验会签记录。

12.10.9编制总体检验计划应符合相应国家规范、图纸、合同及附件要求。

12.10.10项目检验提纲或检验计划或检验大纲的编制规定

检验提纲或检验计划或检验大纲的编制规定是对供货厂商的产品在制造过程中的检验和试验、出厂检验以及运抵现场后的开箱检验的基本原则和一般要求。

12.10.11检验的任务

检验工作从原材料进货开始，包括制造加工、组装、中间产品试验、除锈、强度试验、致密性试验、整机性能考核试验、油漆、包装直至具备装箱条件，以及运抵施工现场后的开箱检验。

12.10.12检验的基本要求

（1）　A类（A检，对应Ⅰ类设备/材料）：项目建设单位（生产厂）代表、项目设备采购组会同供货厂商检验人员进行的检验和试验；

、（2）　B类（B检，对应Ⅱ类设备/材料）：项目设备采购组会同供货厂商检验人员进行的检验和试验；

（3）　C类（C检，对应Ⅲ类设备/材料）：供货厂商自行进行的检验和试验。

（4）项目设备采购组规定参加的检验、试验项目、方式及要求以检验大纲的形式表示。检验大纲所列仅为项目设备采购组关注的检验项目，并不意味着取消供货厂商应该按照标准规范、产品特点、质保体系必须进行的其他一系列检验工作。

（5）项目设备采购组检验人员赴供货厂商制造现场参加会同检验之前，供货厂商应先行自检，其检验报告、合格证、装箱单、箱件清单应齐全，当项目设备采购组检验人员到场与供货厂商按项目检验大纲完成检验后，即向项目设备采购组提交上述文件。

（6）在检验中发现有不符合采购技术规格书或合同技术附件及图纸的要求时，供货厂商应及时弥补其缺陷，重新进行有关检验和试验，直到获得满意的结果。

（7）由项目设备采购组代表所参加的检验和试验，在任何时候都不能解除供货厂商按采购订货合同所承担的责任，也不能当产品在施工现场进行开箱检验时，以项目经理部的检验工作来代替供货厂商的检验工作。项目设备采购组代表在参加检验和试验时不签署任何检验和试验文件。

（8）无论项目设备采购组是否参加上述检验和试验，供货厂商都应向项目设备采购经理提交产品的材质证明书、产品合格证和检验试验报告等文件。

（9）如果合同中有明确规定，供货厂商必须参加施工现场开箱检验，供货厂商应派遣人员到施工现场参加产品的开箱检验。施工现场开箱检验中，如发现产品有损坏、短缺、遗失或质量低劣的现象时，项目设备采购经理和供货厂商要填写“设备材料开箱检验记录”。上述“设备材料开箱检验记录”作为项目设备采购组向供货厂商要求索赔、修理、更换和补供（产品）的有效凭据。若对检验中出现的上述事故和原因的看法有矛盾时，请检验权威机构重新检验并出具该产品检验证明，作为项目设备采购组向供货厂商索赔或要求更正、修理、更换或补供产品的有效证据。

（10）合同有规定，但供货厂商届时不参加施工现场开箱检验，项目设备采购组有权在供货厂商缺席的情况下进行。如出现上述情况，项目设备采购组出具的“设备材料开箱检验记录”同样将作为向供货厂商索赔、修理、更换或补供产品的有效证据。

（11）对于合同中未规定或双方认为供货厂商可以不必参加的施工现场开箱检验的产品，如有上述事故发生，则项目设备采购经理签字的“设备材料开箱检验记录”可作为向供货厂商索赔、修理、更换或补供产品的有效证据。

（12）对于产品在供货厂商制造现场进行的检验、试验以及现场开箱检验所发现的问题，供货厂商应及时以书面形式向项目设备采购经理提出解决或处理意见，供项目设备采购组研究确认。

（13）供货厂商对产品进行检验、试验所用的检测仪器、装备、量具等必须是经过计量验证合格的。项目设备采购组参加检验的人员有权要求供货厂商出示有关书面证据。

12.11施工现场开箱检验及移交

12.11.1项目设备采购经理负责设备运抵项目施工现场后，应及时进行开箱检验并进行移交，确保到场的设备材料及时入库保存或移交，为设备材料安装创造条件。

12.11.2项目设备采购经理负责组织现场开箱检验和移交，项目施工组协同负责。项目设备采购经理负责并组织设备供货厂商到项目施工现场配合参加开箱检验（根据合同），并向项目施工组或通过项目施工组与施工承建商办理移交手续。项目施工组组织施工承建商（如入库，则由项目主管部门负责组织仓库保管人员）具体实施开箱检验和点验工作，准备开箱检验所需人员、工具、器具以及必须的仪器，具体进行开箱检验的实施工作，并对到场设备进行接收。

12.11.3开箱验收及移交的程序

（1）设备运输至项目施工现场前，项目施工组应组织施工承建商，按照“发运清单”和“装箱单”（见附表）的到货情况，提前准备开箱人员和工具。

（2）设备运输至项目施工现场后，项目设备采购组应先组织对到货设备材料的名称、规格、型号、件数、包装尺寸、所属工区进行检查，并由项目施工组组织按计划区域存放。

12.11.4现场开箱检验要点

（1）检查包装物的标记是否符合合同规定；

（2）根据装箱清单、图纸和有关资料核对数量、规格、型号，核对主要结构尺寸、安装尺寸。

（3）检查设备的外观质量有无碰伤、变形、损坏、锈蚀、积水等。

（4）检查并核对到货设备及其附件、备品备件、附属机具的数量是否与发货单一致，并检查完整性。并填写“设备材料开箱检验记录表”（见附表）。

（5）办理移交记录时，三方检验人员（供货厂商、项目设备采购经理和施工承建商）必须签字确认，若其中供货厂商不能到场，应认为自动承认验收结果。

（6）设备若数量不符、设备破损、资料不齐等应在开箱检验记录中注明，并约定期限处理。重要的设备资料如技术专利、设备制造图纸等在移交时确定交何方保管并注明保密关系。

（7）开箱检验完毕后，做好复箱的工作。检验后未发现问题，即认为检验合格，各方签字确认后，即移交项目施工组或通过项目施工组移交施工承建商或办理入库手续。

12.12项目设备采购产品的检验和试验

12.12.1检验和试验的组织方式：

（1）项目设备采购经理负责组织和协调在供货厂商制造现场进行制造过程的验证。

（2）项目建设单位（生产厂）代表委派检验人员在供货厂商制造现场进行制造过程的验证。

（3）项目设备采购组亦可委托有资格的第三方进行验证。

（4）项目设备采购经理负责组织和协调现场开箱检验，确保未经检验或检验不合格的产品不得投入使用或加工，如因生产急需来不及验证而放行时，应对该产品做出明确标识并做好记录，以便发现不符合要求时能立即追回和更换。

（5）项目设备采购组、项目建设单位（生产厂）代表委或第三方在供货厂商货源地的验证，不解除供货厂商对产品的质量责任。

12.12.2检验、测量和试验设备的控制

（1）对产品制造过程中所使用的检验、测量和试验设备的控制应符合国家相应规范、标准的要求。

（2）项目采购组负责监督对设备采购产品实施检验、测量和试验设备的适用性。

（3）项目建设单位（生产厂）提出对检验、测量和试验设备实施控制的要求，必要时写入采购合同附件。

（4）若发现检验、测量和试验设备不能满足要求时，应书面通知供货厂商，直至满足规定要求为止。

12.12.3检验和试验状态的控制

（1）在设备采购产品的制造过程中，检验工程师应对产品检验和试验状态实施控制，以确保产品的质量。

（2）检验工程师应对供货厂商提出产品制造过程中的检验和试验状态的控制要求，由供货厂商负责实施。

（3）项目采购经理负责组织实施产品在施工现场的开箱检验和试验状态的控制。

（4）产品的检验和试验状态一般分为以下四种状态：尚未作检验和试验的标识为“未检验”，已检验和试验合格的标识为“检验合格”，经检验和试验不合格的标识为“检验不合格”，已检验和试验等待处理的标识为“已检验待结果”。

（5）检验状态的标识应采用防水、不褪色的不干胶或塑料、金属标识牌粘贴，或挂在明显位置。

12.13设备的运输和交接

12.13.1运输是指设备制造完毕，经检验合格后，从供货厂商制造现场到施工现场的包装、保险、运输等过程。公司目前普遍采用的是委托制造单位承办运输业务（合同价款中已含有此项费用），并承担相关责任，大型设备需运抵安装地50米范围内。

12.13.2项目设备采购经理组织（供货厂商、货代公司）编制项目运输计划，重点提出大件、关键设备的运输安排。

12.13.3运输管理的内容有：装箱发运前的检查，落实运输单位，检查供货厂商的运输计划，委托办理海关、保险业务，编制到货台帐及运输状态报告。

12.13.4运输人员应保证设备在良好的防湿、防潮、防尘、防锈和防震等的包装措施下进行运输，并应符合相关包装标准和订货合同的相关规定，以保证设备安全无损地运抵项目施工现场。

12.13.5必要时，运输人员应在装货点或卸货点进行监装监卸，判断设备、材料包装是否符合包装标准和合同规定。

12.13.6在装卸、运输、贮存过程中，运输人员应根据包装标志的示意和存放要求处理，以便开箱检验和移交。

12.13.7供货厂商应对包装箱内和捆内的部件系加标签，注明合同号、主机名称、本部件名称以及该部件在装配图中的位号、零件号。

12.13.8供货厂商提供的备品备件除注明28.7条的内容外，另需注明“随机备件”、“工具”和“一（或二）年备品备件”字样。

12.13.9供货厂商提供的装箱单X（以合同为准）份和质量证明书X（以合同为准）份应采用塑料文件袋密封包装，固定在包装箱内壁上。

12.13.10装箱单一份采用塑料文件袋密封包装，并用镀锌薄板履盖钉扣在包装箱外壁上。

12.13.11国内工程项目采购的设备运输包装箱件上的收发货标志须符合GB6388-86《运输包装收发货标志》的规定。

12.13.12进出口设备运输包装箱的相对两个侧面上，用不褪色的油漆或油墨以明显可见的英文字样印刷（可根据合同增减）：收货人、合同号、目的港、唛头标志、货物名称、位号、材料号、箱号/包装序号、毛重/净重、尺寸（长×宽×高以厘米表示），必要时需注明施工单位的名称，以利施工现场交接。并应符合国家相关包装标准。

12.13.13根据设备的特点和装卸运输上的不同要求，以及重量达两吨或两吨以上的包装，应在每个包装箱的邻接四个侧面上，用不褪色的油漆或油墨以明显和易见的文字印刷包装储运图示标志，国内设备、材料须符合GB191－2000《包装储运图示标志》的规定，进出口设备、材料须符合国际标准ISO786－85《货物装卸的图示标志》的规定。

12.13.14属于总进度计划关键线路上的设备应派专人负责，加强控制，当出现运输延误时，应及时向采购经理报告，以便调整计划，使运输计划与施工计划相一致，保证项目施工现场的安装进度。

12.13.15大件设备的运输程序应有：方案制定、方案审批、港口准备工作、签订运输合同、现场准备工作等。

12.13.16国际运输业务的交货条件及各自承担的责任风险和费用，可参照国际商会合同条款的规定，典型的方式有EXW、FOB、CIF和DDP,其分类如下：

E组（启运）　　　EXW 工厂交货

F组（主运费未付）　　　FCA 货交承运人

　　　FAS 船边交货

　　　FOB 装运港船上交货

C组（主运费已付）　　CFR 成本加运费

CIF 成本加保险费、运费

CPT 运费付至

CIP 运费、保险费付至

D组（到达）　　DAF 边境交货

DES 目的港船上交货

DEQ 目的港码头交货

DDU 未完税交货

DDP 完税后交货

12.13.17设备入库前的检验工作项目主管单位组织，会同有关人员和项目建设单位（生产厂）代表参加。

12.13.18设备运抵项目施工现场后，由项目施工组的设备管理人员负责设备的交接和管理工作。

12.13.19运抵施工现场的设备经过开箱检验并办理验收手续之后，即从设备采购人员移交施工现场设备材料管理人员，但在开箱检验中发现的缺件、损坏、资料不全等问题，应在验收报告中说明，由设备采购人员负责解决（属采购收尾服务的内容）。

12.13.20设备运抵施工现场后，先存放在预先划定的临时存放地点，由库房管理人员写出接收报告，并安排挂牌标识，准备入库前（或移交施工承建商前）的检验。

12.13.21开箱检验的主要工作内容有：外观检查、数量清点、核对所附文件资料是否与订货合同的要求一致，对于国外供货的设备入库的检验工作，应在开箱前与供货厂商、海关、商品检验局等部门联系，确认开箱检验日期，共同参加检验。

12.13.22经检验合格的设备由检验各方在开箱检验记录表上签字确认，入库单经库房管理人员验核并签字后，该设备予以入库。

12.13.23经检验不合格的设备应填写设备检验问题处理表，由设备采购经理处理后，经再次检验合格方可办理入库手续，交接手续完成。

12.14设备的包装、贮存和防护

12.14.1包装标准应在合同中明确。

12.14.2供货厂商未接到项目设备采购组正式批准包装运输的交货通知前或放弃检验的通知前，所有货物均不得包装。（不属于同一合同或同一装置的货物不得混装在一起，属于同一合同但交货地点不同应分开包装）

12.14.3附件应与主体设备分开包装，备件应单独包装并注明。

12.14.4装箱清单及用户保管须知做好防水后，放入包装箱内。

12.14.5供货厂商应提供货物在运输工具上进行装货、堆置、固定所需的材料，以及货物装入包装容器或拖车上整理、固定和堆置所需材料。

12.14.6项目设备采购组在施工现场组织开箱检验时，发现供货数量和种类有差异，应及时通知供货厂商进行补供。

12.14.7对运输有特殊要求时，应按规定要求进行包装，必要时还应考虑野蛮装卸因素。

12.14.8每件包装上或每件货物上均应标明起吊位置、放置位置、重心及“向上”标志，标志应清晰不易擦掉，不能在室外存放的货物，其包装上应标明存放要求。

12.14.9危险货物应按国家标准GB190－1900《危险货物包装标志》的规定进行标志和包装。

12.14.10供货厂商应向项目设备采购组提供防止产品损坏或变质的搬运方法。

12.14.11对铁路或公路运输的超限设备，必要时应按设备制定详细的运输方案报用户认可。

12.14.12供货厂商发货时，应提供项目采购部至少2份“贮存须知”。

12.14.13产品应贮存在规定的场地或库房，以防止产品在使用前损坏或变质。

12.14.14库房管理人员应按规定的时间间隔检查库存品状况，以便及时发现变质情况。

12.14.15产品在出厂或使用前应采取有效措施进行防护，作好产品的防盗、防火、防水、防蛀、防霉措施，并对产品进行定期检查和保养，防止产品变质、锈蚀、损坏，确保产品安全。

12.14.16包装设计和制造应符合下列技术要求：

（1）防雨包装设计和制造应按GBn193－83《出口机械、电工、仪器仪表产品包装通用技术条件》的要求。

（2）防潮包装设计和制造应按GBn193－83《出口机械、电工、仪器仪表产品包装通用技术条件》和GB5048－1999《防潮包装》的要求。

（3）防霉包装设计和制造应按GBn193－83《出口机械、电工、仪器仪表产品包装通用技术条件》和GB4768－1995《防霉包装》的要求。

（4）防锈包装设计和制造应按GBn193－83《出口机械、电工、仪器仪表产品包装通用技术条件》和GB4879－1999《防锈包装》的要求。

（5）防震包装设计和制造应按GBn193－83《出口机械、电工、仪器仪表产品包装通用技术条件》和GB8166－87《缓冲包装设计方法》的要求。

12.15项目设备采购变更管理

12.15.1项目设备采购变更是指在项目实施过程中，由于项目变更或设计变更而引起的需要项目设备采购实施变更的情况。

12.15.2设计变更是指设计单位要求修改设计导致批准的项目设备采购费用和（或）设备采购进度计划发生了变化的情况。

12.15.3项目变更是指在项目管理过程中出现的遗漏、错误、优化、价值工程等原因造成进度和（或）费用发生了变化的情况。

12.15.4不论是项目变更还是设计变更，都应有项目经理签署的变更请购单作为设备采购变更依据。

12.15.5设计变更/项目变更的程序及工作内容

（1）变更请购单应详尽说明设计变更/项目变更的内容及要求，以便对因变更所发生费用进行估算，并使变更的内容及要求尽快得到落实。

（2）项目设备采购经理应及时要求供应厂商将发生的费用变化和对进度的影响提供书面文件。

（3）项目设备采购经理根据费用和进度影响的大小，调整项目采购进度计划，制定变更的实施计划，逐级汇报，得到授权后，联络与相应供应厂商进行洽谈。

（4）项目设备组组织与相应供应厂商进行洽谈，洽谈结果必须得到公司项目主管领导批准，并办理书面手续，书面手续可以按特采流程办理。

（5）重要项目设备采购变更必须经公司分管领导书面批准文件。

12.15.6以下情况属于项目设备采购组的重要项目变更：

（1）设备的价格变更达到五万元（含五万元）以上数额。

（2）设备的数量变更达到10%以上数额。

（3）设计变更和（或）项目变更新增设备，超出立项范围。

（4）项目设备采购费用的变更超出预算数额10%。

12.15.7次要项目变更是指一项变更对进度和（或）费用的影响未达到重要项目变更规定的情况，但应进行分类汇总记录，待积累达到重要项目变更规定时处理。

12.15.8重要项目变更应发出项目变更通知，主要内容有：

（1）报告由于次要变更逐渐积累而形成重大变更的情况。

（2）详细说明变更的内容，以便有关部门对费用和（或）进度的变化进行评估。

（3）详细说明变更理由及其处理措施。

（4）说明此变更是强制性变更或是选择性变更。

12.15.9当可能发生费用涨价和（或）运输费用加价时，项目设备采购组应提出项目变更通知。

12.15.10项目设备采购变更在未得到上述规定的批准文件时一律不得实施。

12.16项目设备采购完工报告

12.16.1项目设备采购完工报告是项目完工报告的一部分，是项目验收时办理移交的文件，也是公司各部门之间的接口文件之一。

12.16.2项目设备采购完工报告由项目采购经理负责组织编制，内容应真实、完整。

12.16.3采购完工报告编制提纲

（1）概述：项目名称、规模、时间、地点，以及该项目的特点、基本要求等。

（2）项目建设计划（项目建设大纲）对设备采购的要求

1）设备采购范围。

2）设备采购标准。

3）计价方式（开口价或固定价）。

4）设备采购进度要求。

5）设备采购分包内容（如有）。

（3）设备概况

1）国内设备材料一览表。

2）进口设备材料一览表。

3）主要备品、备件（如有）一览表。

（4）大型、关键设备说明

1）大型、关键设备概况。

2）大型、关键设备运输。

（5）设备采购费用

1）设备采购预算费用。

2）设备采购实际发生费用。

3）费用比较及分析。

（6）设备采购执行情况

1）设备采购进度执行情况。

2）设备采购变更对采购工作的影响。

3）安装试车中出现的设备问题及处置情况。

4）设备遗留的问题及处置情况。

（7）库存物资统计。

1）剩余物资清单及其原因。

2）对剩余物资的处置建议。

（8）设备供方评价。（对项目中主要设备供货厂商的质量、进度、服务以及合作情况进行综合评价）。

（9）经验教训和建议　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

1）经验及教训。

2）对项目管理的建议。

12.17设备采购票据管理规定

12.17.1票据是指根据订货合同由供货厂商提交的收据和/或发票（增值税发票和普通发票）；

12.17.2项目设备采购经理是票据管理的负责人；

12.17.3接到票据后，必须根据合同检查票据是否符合要求，对不符合合同要求的票据要退回供货厂商重开，对符合要求的票据进行分类登记，并按照公司财务规定及时办理报账手续（避免增值税发票90天到期后无法抵扣）；

12.17.4请款手续和收据或发票一并移交项目财务部签收；

12.17.5在接到票据后，对经手的票据须妥善保管，不得遗失，如遇任何意外或不妥，须立即向上级报告；

12.17.6增值税发票和普通发票一般不得让供货厂商邮寄；
如有特殊情况，须代办转交时，须严格遵守签收和交接程序。

12.18设备出入库单管理规定

12.18.1设备仓库负责人也是项目设备出入库单管理的负责人，并指派专人管理设备出入库单。

12.18.2设备仓库根据出入库单对设备进行出入库登记和管理。

12.19设备档案管理规定

12.19.1与项目设备采购有关的询价函/报价书/评审表/确认文件/审批文件/报告等应随订货合同交合同地产科归档保存。

12.19.2项目采购组与项目建设单位（生产厂）沟通形成的文件应扫描成电子版放入技术附件中，并存入ERP系统中保存。

12.19.3项目建设计划（项目建设大纲）、项目设计出图计划（设备清单）、项目施工进度计划、设备采购计划、设备请款计划及其调整计划应及时归档保存。

12.19.4根据项目设备订货合同形成的接口管理文件，主要包括：设备请购单、设备制造安装图、设备技术、商务要求及供应厂商推荐文件，中标通知书，邀、投标文件，合同签订流程表等应随订货合同一并交合同员归档保存。

12.19.5特采、变更文件及其批准文件。

12.19.6积极将对设备采购供货厂商的评价意见反馈到公司对供货厂商的评价系统中，对供货厂商要优胜劣汰。

12.19.7项目设备采购信息（询价书/招标书、合同/协议、计划、协调程序、采购清单等）在发放前或签订前应经授权人员审批并及时归档保存。

12.19.8对设备采购管理活动实施控制形成的文件和记录应留存。

12.19.9对于非标设备,应要求制造单位提供准确的竣工资料,并加盖竣工章,交准备科归档。

12.19.10对设备采购管理质量和采购产品质量实施验证形成的记录应及时归档保存。

12.19.11在设备采购管理活动中，对验证装置实施控制形成的校准、验证记录、验证装置台帐应及时归档保存。

12.19.12对设备采购管理活动实施确认形成的记录应及时归档保存。

12.19.13设备采购管理活动中形成的交付、交接形成的文件和记录应及时归档保存。

12.19.14在设备的搬运、贮存、保护等产品防护过程中形成的文件应保存。

12.19.15对设备采购管理、项目设备采购工作、采购产品、设备资料、采购服务等形成文件和记录应及时交前期准备科归档保存，对于非标设备并报公司档案科备案。

12.19.16项目设备采购收尾服务和设备机械质量保证期服务所形成的文件或记录应及时归档保存。其中机械质量保证期形成的文件或记录报公司档案科存查。

12.19.17参与或独立进行的项目建设单位（生产厂）满意或抱怨信息调查所形成的文件或记录应及时归档保存。

12.20项目引进设备的采购管理

12.20.1引进项目合同的确认

（1）工作流程

1）规划发展部下达项目立项通知单，主管单位/项目部书面通知国贸公司采购（或通过ERP工程管理系统转国贸公司）。特殊情况下经公司领导同意，可先对外交流、谈判、招标，然后再办理立项手续；

2）主管单位/项目部/用户准备引进项目/设备的工艺技术要求，及推荐的合格供货商名单；
对于因特殊原因，只能由一家供货的项目，由主管单位/项目部/用户准备书面的定向采购说明，经公司领导同意后，执行定向采购程序；

3）国贸公司根据主管单位/项目部/用户提供的总体项目实施计划安排国贸供货商进行技术交流；

4）国贸通知国际招标公司准备标书（招标公司承担投标书的通用部分及招标细项的要求，国贸公司准备商务合同样本，主管单位/项目部/用户准备技术要求），并启动国际招标报批的上网的程序；

5）国贸与招标公司、主管单位/项目部/用户一道确认标书的最终内容；

6）招标公司开始出售标书；

7）招标公司组织开标，国贸、主管单位/项目部/用户参加；

8）招标公司组织询标和评标，国贸、主管单位/项目部/用户参加，并最终与参与评标的专家一道形成评标意见；

9）根据项目预算及技术和商务评标的意见，向公司领导进行汇报并确定预中标方；

10）招标公司通知预中标的投标商，招标进入公示期；

11）与中标厂家签定技术和商务合同；

12）对于定向采购的项目，直接邀请供货商进行交流、技术/商务谈判，经公司领导批准后签定合同。

（2）职责分工

1）国际招标公司

●集成完整的标书文件，并负责标书的报批，上网及出售

●组织招标活动的开标、询标、评标等工作；

●审核投标文件的有效性以及投标文件中外方资质证明、授权书、投标保函等法律文件是否完整有效；

●询标、评标过程中的对外联络；

●组织评标过程中的专家评审和相关流程文件的准备；

●牵头处理和解决招标中出现的事件，包括投标方的质疑/或投诉；

●整理最终的招标文件成册，并交一份给国贸存档；

●对需要办理机电证的引进设备，负责办理相关“机电产品进口许可证”。对于可获国家免税政策的进口设备，凭备案书办理免税确认件。

2）国贸公司

●收集招标文件的技术内容；

●提供适合招标项目的商务合同文本；

●组织主管单位/项目部/用户最终审定招标文件的技术内容和重要商务条件；

●参与开标、询标和评标工作，重点负责商务内容的澄清、评比以及相关的翻译工作；

●准备评标报告的商务部分；

●商务合同的洽谈及合同的签定；

●对于可获国家免税政策的进口设备，凭免税确认件办理海关免表。

3）项目主管部门

●负责招标文件技术部分的准备；

●推荐合格的投标商；

●参与最终审定招标文件的技术内容和重要商务条件；

●参与开标、询标和评标工作，重点负责技术内容的澄清和评比；

●项目合同技术附件的最终洽谈并与预中标方签署技术附件，参与商务谈判以共同确定与工期、交货期等与项目进度节点相关的内容；

12.20.2引进项目合同执行

（1）工作流程

1）国贸公司根据所签的引进项目合同的类型，办理与进口相关的审批和备案手续；

2）国贸公司执行对外支付等相关商务操作；

3）项目部根据合同规定和项目总体进度计划组织好开球会、项目进度会、设计联络会及设备出厂前的验收等活动；
国贸公司配合与外方的联系；

4）国贸公司负责跟踪合同的执行进度，相关商务和技术信息及时通报项目部；

5）项目部负责技术资料交付的跟踪和接收；
国贸公司配合与外方的联系；

6）国贸公司负责设备交货，运输、清关和商检的相关工作；

7）项目部负责进口设备从到货港到南钢项目现场的运输，也可委托国贸公司安排送货到项目现场；

8）项目部负责进口设备的开箱检验；
国贸公司配合与外方和商检的联系；

（2）职责分工

1）国贸公司

●国贸公司负责在ERP上录入引进项目的合同；

●根据国家政策和不同货物的进口监管要求，办理相关备案、机电证、3C免办证等手续；

●合同的对外支付以及信用证开立；

●参与开球会、项目进度会、设计联络会及设备出厂前的验收等活动，负责这些活动的对外联络工作；

●出国团组相关手续的办理、行程及机票的安排及审核，以及根据公司相关规定做好出国团组的管理工作；

●交货跟踪，FOB的承运，保险事宜及目的港的清关等工作；
若受项目部委托，可将进口货物从港口运送到现场；

●配合现场的开箱检查，负责通知商检和供货商参加开箱。对开箱检验出现的货物缺失、损坏和质量等问题，配合项目部与供货商进行交涉处理。

●在进口设备的使用过程中，发现重大质量问题，配合项目部与供货商进行交涉处理。

2）项目主管部门

●根据合同规定组织开球会、项目进度会、设计联络会及设备出厂前的验收等活动，负责这些活动所有技术工作；

●技术上的对外联络，包括技术资料交付的跟踪和接收；

●协助国贸公司做好进口设备的报关资料的准备，必要时参加对海关的技术解释；

●负责进口设备从港口到达项目现场后接货和卸货，根据外商的箱号进行预验收，核查进口设备装箱的数量、箱体外观有无破损，并在送货交接单上签收；

●在货到现场后组织开箱，提前三个工作日将开箱日期通知国贸公司，以安排外方代表和商检人员参加。在开箱检验过程中如发现进口设备的任何缺失、损坏等现象，要将开箱结果以书面的形式交国贸公司（提交商检办理相关手续作为与外商交涉处理的依据）。

12.20.3外国专家现场服务

（1）工作流程

1）项目部提前一个月根据项目施工进度表提出人员派遣计划，国贸公司据此施工进度和人员派遣计划与外方联系，由外方提供更新的进口设备的安装调试计划以及人员派遣计划；

2）外方专家到达现场后，国贸公司协助项目部与外方专家一起对前期现场安装工作进行验收和确认；

3）国贸公司协助项目部与外方对安装调试计划及外方人员派遣计划进行进一步讨论和确定；

4）项目部根据计划对进口设备进行安装和调试；

5）国贸公司协助项目部与外方确定项目验收计划，并根据计划组织各项性能测试和项目验收；

6）在性能考核和各项商务事宜澄清后，项目部与国贸公司共同与外方签署引进项目的最终验收证书，进口设备进入质保期。

（2）职责分工

1）国贸公司

●指定专人负责引进项目现场的外事管理和服务工作。

●参与双方现场经理的工作例会，并承担翻译工作；
跟踪安装调试过程中重要事项，承担重要事项的对外联络和翻译工作；

●对进口设备安装、调试使用过程中出现的重大问题，根据主管单位/项目部/用户确认的意见对外交涉；

●外方专家到达现场之前，起草外事接待费用报告。并根据报告批示合理控制费用。

●负责外事接待安排:合理安排外方专家现场工作用车、餐、饮等。根据现场情况统一组织、安排外事活动，包括宴请、礼品、外方专家加班津贴等。

●负责收集外方专家护签信息，并根据情况办理保险和签证延期。

●根据项目部的外方现场调试人员的派遣书面通知，与外方联系以形成详细的外方人员派遣计划并确认专家到现场的具体日期。

●配合项目经理和总协调人完成各项涉外工作。

●承担现场会议等重要活动的口译工作。

●负责工作联系单的笔译：翻译项目经理或总协调人签字认可的中方给外方的工作联络单或信函，并交给外方现场代表或相关责任人。翻译外方给中方的工作联络单或信函，并交给提交给中方项目总协调人。

●负责会议备忘录的笔译: 负责翻译重大会议之后形成的备忘录/会议纪要。

●协助进行外方专家考勤管理；

●协助双方技术人员间的交流和沟通

●在最终验收证书签署前，负责就相关罚款、额外的清关和运输费用等问题（如果有的话）与外方进行澄清和谈判。

●参与项目验收的谈判，按商务合同的要求审核及签署最终验收证书。

●负责技术资料翻译的管理，项目相关技术资料包括安装手册、操作、维护和培训手册，如需翻译，国贸公司将根据资料的专业性、资料量和时间要求，确定组织公司内部人员翻译还是外委。

2）项目主管部门

●项目开始之前，指定项目经理及中方和外方间的总协调人，原则上项目经理由项目主管部门/分厂主要领导承担，总协调人由项目部成员承担。

●负责外方与中方设计、施工、合作制造单位之间的协调及问题的跟踪和落实。

●根据现场安装施工进度，应提前一个月将切实可行的安装计划和要求外方专家到现场的日期以书面形式通知国贸公司，以便国贸公司与外方协调现场安装调试人员的派遣。如出现突发事件，急需外方专家到现场，项目部应及时以书面形式通知国贸公司，国贸公司将尽最大努力进行协调。

●外方现场代表到达现场后，根据现场工作实际进度，负责与外方现场代表进一步落实明确并适时更新外方专家下一步派遣计划，包括专家到达和离开现场的时间确定。

●负责工作联络单或信函的起草及落实跟踪。
在现场工作中，对于影响项目进度、施工质量和安全的重要事项以及涉及费用的修、配、改等，应以工作联络单或信函等书面形式向外方更加正式地提出。

●负责外方给中方的工作联络单或信函的落实和跟踪
除工作日志外，外方还可以工作联络单或信函等其它更加正式的书面形式提出自己的建议和看法、反映现场较大的问题以及由于变更带来的额外费用的记录或处理。

●负责备忘录/会议纪要的起草、落实和跟踪。在重大会议之后，应起草备忘录，并由双方共同签字认可。

●负责现场资料的统一管理。中方给外方的工作联络单、信函等书面资料均应由项目经理或总协调人签字认可。外方给中方的工作联络单、信函等书面资料都将由总协调人统一分发给相关责任人。所有书面资料包括工作联络单、信函和备忘录等应统一保管。

●尽可能鼓励现场技术人员直接与外方专家进行对口交流和讨论，减少翻译环节。

●在项目执行过程中，如遇特殊情况，需外方人员加班时，应与外方现场经理协商确定，并将加班信息最迟于当天下午三点钟通知现场翻译人员以便安排用车和就餐事宜。

●负责外方人员的考勤管理和签字确认。外方人员的考勤表由外方提供给总协调人，总协调人或项目经理根据外方人员的实际出勤情况确认核实后给予签字。签字后的考勤表中方拷贝一份交由项目部存档。

●负责批准外方人员的休假请求。外方人员因有事、生病需请假时，应向中方项目经理或总协调人提出，经双方根据现场情况协商后确定。

●负责会议的组织和安排。安装阶段，每周应至少举行一次由项目经理或总协调人参加的安装进度会，总结上周安装进度，列出安装过程中出现的问题，讨论并确定问题的整改方案、整改责任人和整改期限，确认下一周的安装计划并根据实际进度及时调整更新项目总体进度计划。调试阶段，每天应举行由项目经理或总协调人参加的调试联络会，总结当天调试情况、列出调试过程中出现的问题、讨论并确定问题的修改方案、整改责任人和整改期限，明确第二天的调试计划。

●负责签署阶段证书和最终验收证书。根据现场工作进度和合同要求，适时签署阶段证书。合同规定的所有性能考核完成后，在签署最终验收证书前，应与外方专家进行修、配、改、人月数等额外费用的澄清和谈判，最终验收证书应由项目经理签署。

●根据国贸公司提供的单据，办理进口项目在南钢内部的报账手续

13项目的投资控制管理

13.1投资控制目的　

加强工程建设项目的投资管理，规范企业内部投资行为，建立投资自我约束机制，控制工程造价，提高项目投资效益，完成投资控制目标。

13.2投资控制的管理部门　

规划发展部是公司工程建设项目投资控制的归口管理部门，负责投资控制管理的相关工作。工程部、财务部配合规划发展部实施项目的投资控制

13.3投资控制的范围　

凡公司自有资金、借入资金、银行贷款、募集资金、融资租赁和外资等进行的新建（含改扩建）项目、技术进步、科技开发、节能措施、安全消防措施、环保措施等项目，均属投资控制的范围

13.4投资控制的计划管理

13.4.1规划发展部根据公司发展规划的目标和要求，编制并下达公司年度工程建设项目投资计划。投资计划视资金落实和项目前期工作进度情况逐个立项下达，项目立项的总投资数为该项目的投资控制数。项目经理在收到立项通知单或初步设计文件后可组织投资概算会审，经规划发展部核定报公司批准后列入承包合同，作为考核依据。年度计划外10万元以上（含10万元）的固定资产投资项目的立项须经公司总经理或公司办公会批准。

13.4.2各单位在编制项目可研、申请项目立项时，要充分考虑项目实施的前提条件，认真研究项目的可行性、必要性，实事求是反映项目的投资状况。必须考虑除主体工程以外的水、电、风、气（汽）等能源介质平衡的所需费用、总图运输、安全、环保、消防、计量、检（化）验设施等费用，以及因改造引起的资产报废损失等。

13.4.3项目方案审查、可研及初步设计审查牵头人必须是责任部门的分管领导或具有高级职称的专业技术人员。成立技术专家组，根据项目论证管理办法，力求项目论证工作科学化、规范化、责任化。对项目的可行性、必要性、投资概算、经济效益进行系统分析和审查，并形成审查纪要。

13.4.4投资计划包括静态投资和动态投资，为方便管理，明确责任，有效控制投资，公司内部投资项目计划只列静态投资部分，包括项目从开始准备到交付使用所发生的包括咨询、勘察设计、工程监理、土地征用、拆迁补偿、青苗补偿、搬迁、奖励、建安工程、设备购置、工器具购置、热调试（含热试备件）、建设规费和项目建设期间的管理费等费用，此部分投资直接进入工程成本，作为项目经理制承包考核和投资控制的依据。动态投资包括为建设项目支付的贷款利息和涨价预备金，此部分费用根据国家有关政策按单项工程造价进行分摊计入新增固定资产成本。

13.4.5在项目实施过程中，由于外部条件的改变，国家政策的调整，确需对项目投资进行调整的，规划发展部根据上级有关文件和项目主管部门要求调整投资的报告，及时核准投资，报公司总经理批准，下达项目资金调整计划。

13.5设计阶段的投资控制

13.5.1规划发展部负责重点项目可行性研究以前阶段（含可行性研究）的设计任务的委托，并报请上级主管部门牵头组织审查。项目主管部门或项目经理负责初步设计和施工图设计的委托，限上项目由公司分管领导、限下项目由项目经理牵头组织审查。

13.5.2 一般性技改和短平快项目由技术中心组织论证，大修理项目由机动部组织论证。

13.5.3初步设计应严格按照经批准的可行性研究报告（或公司内部立项）的内容开展。严格执行限额设计制度，以达到有效控制投资。即严格按照工程项目核准的总投资来控制可研设计估算、初步设计概算和施工图设计预算。

13.5.4初步设计概算编制应按国家有关部委和江苏省现行概算编制文件执行，并达到规定深度，设计单位除按规定提供初步设计概算文件外，还应该提供两套单位工程概算表，设计表中所附的主体设备清单应包括单项设备名称、规格型号、技术参数、装配水平、数量和价格等。

13.5.5项目总投资不能作为设计单位收取设计费的主要依据，在项目委托设计时，应按照市场原则确定设计收费标准。设计单位必须实行限额设计，千方百计节约投资。初步设计概算不得超过可行性研究估算或立项总投资的10%，若超过，设计单位必须提交书面分析报告，重新进行可行性论证。

13.5.6初步设计（含概算）审查实行会审制，由项目经理或项目主管部门组织相关单位对概算的完整性、准确性和技术经济合理性进行全面审定。

13.5.7设计单位应严格按审定的初步设计的内容开展施工图设计，优化设计方案，确保设计的质量和水平。施工图预算不能超过审定的初步设计概算。凡因设计单位设计错误、漏项、或擅自扩大规模，提高建设标准，提高装备水平，以及初步设计概算不准而引起施工图预算增加的，要扣减设计单位一定比例设计费。

13.5.8项目主管部门或项目经理要严格控制设计变更。建设单位与设计单位往来的有关设计资料与文件，均由项目管部门统一归口，凡建设单位提出的涉及规模变化、标准提高、工艺方案变更等问题，均应以书面报告形式报项目主管部门，新增投资一律在承包费中消化。

13.6招投标及合同谈判签订阶段投资控制管理

13.6.1通过工程招投标选择优秀施工单位、提高工程质量、确保建设工期、有效地控制工程造价最终目标

13.6.2加强对拟投标单位的资格预审管理，为招标工作打好坚实基础。资格预审是对拟投标申请单位承包资质和履约能力等方面进行审查，选择有实力的单位中标，避免不必要的风险因素而造成加大工程投资。

13.6.3以数据库为基础，制定科学的评标办法，保证合理低价者中标。

13.6.4对工程项目中不可预见费用实行“严进严出”。

（1）无特殊原因，不可预见费用不能随意列示在工程造价中。因为它的存在导致了总包管理费的存在，或多或少地转嫁到甲方或分包方，不但增加了工程成本费用，而且导致分包方为追求利润而降低工程质量埋下了隐患。

（2）严格控制不可预见费用在总造价中所占的比例。不可预见费用在总造价中所占的比例过大，将加大工程中不可预见费用的风险。

（3）不可预见费用在后期实施中应采用公开招标方式，特殊情况时可采用邀请招标方式，有效地避免后期“暗箱操作”的隐患。

（4）不可预见费用实际发生时必须签定补充合同，且补充合同值不应超过相对应的费用值。

（5）做好合同的签定工作，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容进行澄清和补充，以达到有效分散和合理规避工程风险，节省工程造价的目的。

13.6.5工程项目的招标按南钢司综字（2003）第55号《南京钢铁联合有限公司招标管理规定》执行，所有参与投标的单位，均需资审领导小组（办公室）的签发认可。实行项目经理制和有条件的项目，建安工程须编制标底进行招标，并按中标价签订合同（一次包死）。根据具体情况也可采取单价合同包死的做法或限额实算制的包干方式。结算数低于合同数的以结算数为准，结算数高于合同数的以合同数为准（经公司批准的施工方案调整增加费用除外）。设备、工具器、大宗甲供材需按规定进行招标。

13.6.6在公司投资计划总目标确定后，所有符合《实行固定资产投资项目经理负责制办法》要求的重点投资项目均实行项目经理责任制。项目经理必须与公司总经理签订《工程建设项目承包合同》。重大投资项目由总经理指定项目经理主持工程建设全面工作，对项目建设投资、工程质量、安全、建设工期负责。并可依据设计概算指标，按分项工程、单位工程、专业工程进行指标分解、投资切块，把投资指标落实到相关单位，确定项目分包单位责任人，确保项目总投资不突破。

13.6.7工程部要对所实施的项目从初步设计、签订施工合同、施工管理到竣工验收进行全过程管理，及时解决影响施工的有关问题，保证工程质量和进度；
另外还要组织好施工图会审，负责审批施工单位提交的施工方案。

13.6.8施工单位资质管理

（1）根据有关规定，凡申请进入公司建筑安装市场承接工程项目的施工企业、监理机构必须通过公司资审领导小组组织的资质审查。

（2）资审主要内容为各种证照齐全、合法、有效。主要包括《营业执照》、《资质等级证书》、《取费证书》、《施工许可证》、《安全合格证书》等；
审查申请注册施工企业的质量保证体系、组织管理体系、技术力量、机械装备水平、经营业绩、企业信誉等文本。

（3）申请在公司注册的施工企业其取费标准、经营范围以公司资审领导小组根据其在公司施工的实际情况综合评定，对于资审资料不全的单位只能按最低取费标准处理。

（4）对在公司注册的施工企业每年进行一次年审，由公司资审领导小组负责（资审办公室设在规划发展部）。除主管单位对工程项目评价外，重点审查合同执行情况、施工质量、安全管理、守法经营等，对未通过ISO9000标准认证的施工企业重点审查管理保证体系和质量保证体系。

（5）已在公司注册的施工企业名称变更时应及时到公司资审办公室办理变更登记手续，否则不能在公司参加招议标竞争。

13.6.9进度款签审管理

（1）以合同为基础，建立一套科学完善的核算台账，做到投资核算事前控制。通过核算及分析，对可能超出概算投资支出的现象提前预警。

（2）做好月度工程进度款审核，避免投资失控。财务部门要根据公司有关规定、工程合同内容，对经监理方审核确认的工程量进行最终把关

（3）工程项目的月进度款实行按月申报制，经主管部门平衡后列入当月用款计划。凡未列入当月用款计划的进度款，财务部门不予支付。

（4）工程进度申报表必须有明细实物量，工程管理人员和工程监理人员依据工程进度对工程实物量和价值量核实后方可签认，如发现签认与实际不符，投资管理部门有权更正，并按公司有关文件规定追究相关人员责任。

（5）建筑工程备料款一般不超过建安（包括土建、水电、暖、卫等）工作量的20%；
安装工程一般不超过安装工程量的10%，工期在3个月以内或改造任务紧急的工程可适当增加。工程在未经审定前，进度款支付不得超过合同总额的60%（含甲供材，下同），支付工程款的同时必须取得相应金额的发票。合同总价在10万元以下的建筑安装工程不得支付工程预付款，待工程竣工后一次结算。

（6）对于设备制造周期在3个月以上，合同价款数额较大的国内成套设备、工器具、主要材料的采购，采用分批支付合同款的方法，原则上第一期付款不超过合同总价的20%，且每次付款必须取得相应金额的发票。当进度款支付到合同总价的80-85%时，原则上要保证设备、材料验收入库，并取得设备制造厂家的全额财务发票，在报账以后方可办理付款。采购部门在对外签订合同时要注明以上内容。

（7）项目开工后半月内施工单位应向预决算管理部门报送施工图预算，预算审批前，工程款按合同价款的50%控制。凡项目在开工一个月内施工单位仍不报送施工图预算的，停签该项目进度款。

13.6.10设计变更

（1）所有设计修改均需取得设计单位发出的正式变更通知单，并经工程主管部门或项目经理签认，否则视为无效。

（2）工程进入试车验收阶段，除直接影响试车及生产安全的情况外，一般不允许修改设计。

13.6.11新材料、新产品、新构件，要在技术鉴定后方能在工程上使用。

13.6.12以二级厂为建设单位的技术改造项目，在项目建设过程中所发生的任何费用，除指定为成本列支的项目外，不得在生产财务上挂账，不得计入生产成本。严禁为扩大项目、提高建设标准而乱摊成本。

13.7工程项目竣工验收阶段投资控制管理

13.7.1严格遵循公司财务制度，对送审的竣工结算进行核实，使审核后的结算真正体现工程实际造价。

13.7.2加强对工程项目中施工单位上报工程结算费用的控制管理。

13.7.3按规定做好和施工单位结算扣回甲供材工作，对超领部分按市场价扣回。13.7.4做好工程项目的资产估价入账工作。根据国家企业会计制度规定，所建造的固定资产已达到预定可使用状态，但尚未办理竣工决算的，应当自达到预定可使用状态之日起，根据工程预算、造价或工程实际成本等，按估计的价值转入固定资产。　　　

13.7.5加强合同审核和专项资金管理。

所有建安合同商务条款须经规划发展部审核后方可对外签订和生效。建安工程开工前必须及时送审（除生产抢修项目）；
若项目开工后，商务条款方送审核的，工程类别按最低、让利幅度按同期最高标准执行。为维护合同的严肃性，施工单位送审预算数超出合同价款30%的，项目主管部门须签订补充合同，补充合同价款不得超过主合同价款的50%，一份主合同只能补签一次，否则不得决算审核，财务部门不予办理超出原合同价款的工程款的支付。严禁先开工后补订合同，否则，公司不予认可。项目主管部门在办理付款手续时，付款委托书应注明该项目编号、项目名称和合同编号，否则，财务部门有权暂停付款。所有对外签订的工程建安合同须注明项目编号，并及时将合同副本报规划发展部和财务部。

13.7.6不论何种原因造成的超投资用款，项目主管部门和项目经理不得安排用款计划，财务部门不得付款。

13.7.7工程竣工后，项目主管部门或项目经理必须及时组织竣工验收，并要求施工单位及时办理结算手续。100万元以下必须在1个月内，100—1000万元项目必须在2个月内，1000万元以上项目必须在3个月内，将所有完整的结算资料送交规划发展部，规划发展部在规定时间内（100万元以下1个月、100—1000万元3个月、1000万元以上5个月）完成结算审核工作，财务部在相应时间内（100万元以下1个月、100—1000万元2个月、1000万元以上4个月）完成财务决算并报账。

13.7.8完整的结算资料应包括：结算书、施工合同、竣工图（含签证）、施工组织设计、竣工报告、特殊材料报价单等所有结算所必需的资料。对由施工单位自行采购的特殊材料必须在开工前填报特殊材料审批表，项目主管部门要严格把关并对材料的规格、型号、数量进行确认，规划发展部根据确认后的规格、型号进行核价。项目主管部门要对施工单位自行采购的材料照单验收并签署意见作为工程结算依据，对弄虚作假、以次充好、把关不严给公司造成损失的，一经查实，按公司有关规定追究相关人员责任。

13.7.9财务部门工程结算付款必须依据规划发展部审核后的结算，即盖有“工程预决算审核出口专用章”字样方章的结算，否则，造成多付款或少扣款给公司带来损失时，按公司有关规定，追究相关人员责任。

13.7.10加强工程建设项目技术档案归档管理。工程建设项目技术档案是指在工程建设项目立项审批、招投标、勘察、设计、施工、监理以及竣工验收全过程中形成的，应当归档保存的各种形式和载体的文件资料。工程建设项目技术档案要严格按照南钢司办字（2004）第39号文执行。

14项目的签证管理

14.1签证管理原则　坚持包干内的实物量和费用不签、定额内的费用不签、无施工合同的项目不签、由施工单位自身原因造成的费用增加不签的原则。

14.2签证范围：

14.2.1分部分项施工过程中实际发生超出设计文件、施工定额的工程量（包括工作内容、工程数量）要签证；

14.2.2施工图以外因甲方要求发生的工程量增加或减少要签证；

14.2.3施工图和设计变更未明确规定的工程量要签证；

14.2.4因施工图不完善，造成工程量增减的要签证；

14.2.5未按设计图施工的工程量要签证；

14.2.6隐蔽工程的工程量要签证；

14.2.7没有施工图纸的工程量要签证。

14.2.8以下内容不属现场变更签证范围：

（1）施工图范围内的内容；

（2）合同已约定的内容；

（3）设计变更已明确工程量并现场实施完全一致；

（4）应在施工组织（设计）方案中审批的，不能做签证处理。例如：施工材料的二次倒运、材料损耗、正常机械设备进场、正常吊装机械台班、临设的布局、塔吊台数、挖土方式、钢筋搭接方式等，只在施工组织方案中严格审查，不能随便做工程签证处理。

14.3现场工程变更签证的依据

14.3.1工程承包合同及有关现场工程变更签证的约定；

14.3.2合同规定的有关工程施工图；

14.3.3国家有关的法律、法规；

14.3.4国家、部门和地方有关的标准、规范和定额；

14.3.5与现场工程变更签证有关的凭证。

14.4现场工程签证受理条件

14.4.1现场工程变更签证的工作内容已实际发生，并已完成。承包单位费用已发生，变更质量符合要求；

14.4.2现场工程签证所涉及的工作，是由于非承包单位的责任发生的，并且已有事先通知；

14.4.3承包单位已按规定的期限和程序，提出“工程变更单”及有关凭据材料。

14.5签证要求

14.5.1各项签证必须是现场实测签证，不得回忆签证和补充签证；

14.5.2隐蔽工程的施工签证必须由施工单位在隐蔽前48小时用书面形式通知签证人员，如施工单位先行将工程隐蔽，签证人员可采取剥落检查等方法予以验证后再签证；

14.5.3所有签证必须有施工图或施工草图及有关文字材料供审查。

14.6签证权限

14.6.1实行监理委托的工程项目，有监理负责现场签证，报项目主管部门予以确认。

14.6.2实行项目经理制的工程项目，现场签证人员签证后，须报项目经理审核。

14.6.3同时实行项目经理和监理委托的项目，有监理负责现场签证，并报项目经理予以确认。

14.6.4一般工程项目，现场签证人员签证后，须经项目负责人审核。

14.6.5重大现场签证（工程量50000元以上），在签证前须会同项目主管部门或项目经理预审后方可签证。

14.7签证责任　

现场签证要准确、实事求是，现场签证人员对签证的内容负责。

14.8现场工程变更签证程序

14.8.1对现场工程变更签证所涉及到的工作，在实施前，承包单位应向项目监理部提出。19.8.2分部分项工程施工前或施工过程中达到设计、规范、定额要求，由于其他非自身原因造成的工程量增加，施工单位对需要签证的工作、安全技术措施等均必须以书面形式（签证申请确认单）报项目指挥部、监理部审批、确认，经审批、确认后方可实施。19.8.3对擅自扩大工作量和擅自采取超过常规的安全技术措施等一律不预签证。

14.8.4“签证申请确认单”一式三份，项目指挥部、监理部、施工单位各留存一份（签证依据）。

14.8.5项目监理部安排监理人员收集与现场工程变更签证有关的资料。

14.8.6经项目指挥部、监理部审批、确认同意办理签证的工作、安全技术措施。

14.8.7隐蔽、拆除、撤离前必须先行进行工作内容、工程数量的现场计量。

14.8.8/计量前施工单位需根据现场实际情况编制工程现场计量单，计量单要有简况描述、简图及测量数据。

14.8.9项目指挥部、监理部、施工单位三方相关人员现场共同对计量单内容进行复核，并进行签名确认，同时对计量内容需进行照相备案。

14.8.10经三方复核、确认后的工程现场计量单一式三份，项目指挥部、监理部、施工单位各留存一份。

14.8.11施工单位在工作完成后擅自隐蔽、拆除、撤离，造成现场无法复核的计量，一律不预确认。

14.8.12永久非隐蔽工作，在工作完成后7日内完成计量。（签证原始依据）

14.8.13承包单位向项目监理部提交“工程变更单”及有关附件。

14.8.14分部分项工程隐蔽、拆除、撤离后3日内，项目指挥部、监理部、施工单位三方共同对该分部分项工程需要签证的工作、安全技术措施等的计量办理书面冻结手续（XX分部分项工程现场计量单统计确认单），三方在“XX分部分项工程现场计量单统计确认单”上签字确认。（投资控制）

14.8.15项目监理部根据有关规定及记录资料，进行审查和签证工作，必要时与承包单位和业主进行协商。如需详细资料，应及时要求承包单位提交。

14.8.16施工单位在“XX分部分项工程现场计量单统计确认单”上签字确认日期后次月内办理完成工程签证单的编制、审核、批准等一切手续，工程签证单一式三份，项目指挥部、监理部、施工单位各留存一份。逾期未办理工程签证单的，一律按照自愿放弃处理。

14.8.17期满日即由项目指挥部、监理部、施工单位三方共同对该分部分项工程需要签证的工作、安全技术措施等的签证办理书面冻结手续（XX分部分项工程签证单统计确认单），三方在“XX分部分项工程签证单统计确认单”上签字确认，同时由项目监理部在本月监理月报的投资控制情况里录入当月办理的签证工程量。（杜绝补签）

14.8.18现场工程变更签证由监理工程师签认盖章后，提交业主最后签认。

19.18.19施工单位办理签证时必须提供“签证申请确认单、工程现场计量单”，两者缺一不可。

14.8.20项目监理部需核查“签证申请确认单、工程现场计量单”的真实性，根据“签证申请确认单”内容审核签证单，无“工程现场计量单”一律不予签证，无“签证申请确认单”或超出“签证申请确认单”范围的即使有工程现场计量单，原则上不得进行签证。

14.8.21特殊情况的签证：主要是指挥部临时安排的施工合同范围以外的实际发生但难以进行测量复核的工作，施工单位必须在工作完成后2日内补办“签证申请确认单”，工程内容、工程数量的确定由项目指挥部、监理部、施工单位三方会议讨论确定，以会议纪要作为签证依据。能进行现场计量的仍按上述签证流程要求进行。

14.9工程变更签证的规定

14.9.1现场工程变更签证是承包单位向业主进行费用索赔的依据，项目监理部必须严格按有关规定进行办理；

14.9.2考虑到现场实际情况，需签证的工程量在完成后当月内办理好签证工程量的明细清单，施工单位及监理签字并上报指挥部，施工员在次月内签署好上周工程量签证，逾期不得补办。

14.9.3现场工程变更签证，如有可能，须附有工程变更草图，并标注尺寸，工程量按规则进行计算。现场实际工程量与设计不符时，要配以图纸变更或签证；
当实际与图纸变更亦不相符时，需要进行工程量签证，该签证上要签署与哪份变更对应。

14.9.4监理为工程量签证的第一负责人。对于投资小没有配齐专业施工员的工程项目，施工员可以进行跨专业签证。但监理工程师（除总监外）不允许跨专业签证，且工程开工前，监理必须提供专业监理工程师的名单及证件。

14.9.5现场变更签证时，应注意：

（1）工程量必须按实际发生的工作量签证，不得按工日数、材料消耗量签证。如承包单位申报的工作量为人工、材料量时，可签证为“人工、材料消耗量按定额有关规定进行结算”。

（2）如因特殊原因，工作量不能按定额工日结算时，应注明工种类别；

（3）机械台班量签证，应注明进场时间、退场时间、台数、工作时间（开始及结束时间）、停滞时间（开始及结束时间）以及作业内容；

（4）现场工程变更签证必须要注明变更的原因；

（5）对业主决定实行单价或费用包干的项目，应说明是否含综合费、税金等全部费用。

14.9.6现场工程变更签证必须要注明变更的原因。

15项目的合同管理

15.1一般规定

15.1.1工程项目的合同管理，以《南京钢铁联合有限公司合同管理规定》、《南京钢铁联合有限公司法人授权委托管理办法》和《招投标管理规定》等公司相关管理制度为依据，结合项目建设的实际，制订相关管理条款。

15.1.2工程项目的合同，特指项目的施工合同、设备采购运输合同、设计合同、监理合同、勘察合同等与项目建设有关的各类合同。

15.1.3订立合同时应遵循合法、平等、自愿、诚实信用原则。

15.2合同的订立

15.2.1工程合同的签订应当在法定代表人授权的权限和期限范围内进行，由各项目主管部门根据工程项目立项的内容和范围，依据招标或特采程序，指定业务人员履行合同签订手续。

15.2.2在合同订立过程中，不得与对方进行有损于双方利益的磋商，不得泄露双方的商业秘密，由此造成公司利益损失的，由当事人承担全部责任，并赔偿相应的损失。

15.2.3合同签订应严格执行审批制度，主办业务人员先报科长审批，再报分管部长或部长审批。合同标的额超过规定的本部门授权范围，须报经公司分管领导或主要领导审批；
如各相关单位对合同条款的意见分歧较大，难以统一，或合同遇重大疑难问题，也应报公司领导审批。

15.2.4合同签订前要审查对方主体资格及其履行合同的能力，必要时应要求对方提供营业执照复印件以及近期有关的会计报表。要对签定合同的对方代表进行资格审查，内容包括身份证、介绍信、授权委托书以及其他代理证明。

15.2.5签订合同时要核定签订合同的主体，是南京钢铁联合有限公司、股份公司、有限公司或其他子公司。

15.2.6不得以部门或分厂的名义对外签订合同。

15.2.7除非得到其所属法人单位的书面授权或经核实其确实已具有相应的经营范围与经营资质，合同对方不得是部门、分公司、分厂等不具有法人资格的单位。

15.2.8合同的实际签署人须为法人授权委托及本部门转委托载明的人员，且须在其被授权的范围及额度内。超过授权范围及额度的，需通过公司法务部办理单项授权委托或报请公司领导签署。

15.2.9合同的订立应采用书面形式。合同条款应完整齐备，主要包括合同名称、合同编号、双方当事人名称，住所、合同标的，数量，质量要求（执行标准）、价款（报酬）的支付方式、履行的期限，地点和方式、违约责任、解决争议的方式等。

15.2.10合同的组成文件及解释的优先顺序应约定明确，一般应以我方产生或具有主导权的文件作为合同解释的优先顺序

15.2.11凡通过招标形式签订的合同，必须根据招标文件、投标文件、中标通知书与中标单位签定合同。

15.2.12设备采购合同必须明确产品的质量标准、运输方式、交货地点、验收方式（标准）。对重大设备采购合同应有知识产权免责和质量保证方式的约定，应约定买方所在地为合同的履行地，如发生争议，在协商不成的情况下，向合同履行地所在人民法院提起诉讼。

15.2.13工程合同中的特别条款

（1）工程施工合同中对隐蔽工程、中间工程要有详细的登记验收内容，在合同履行过程中，相关人员对隐蔽工程检查验收合格后方能进入下道工序。

（2）施工合同中的建筑材料及设备供应采购条款以设计规定的清单为准。

（3）施工合同验收标准除遵从国家和行业的有关规定外，还应以施工图纸说明书、施工技术条件为准。

（4）施工合同要有安全保护措施，承包方因安全措施不力造成安全责任事故的，由其承担事故责任和相关费用。

（5）在施工合同中必须约定工程款的支付方式和付款条件，其内容应遵守公司有关财务管理规定。

（6）工程合同必须有保修条款并确定保修期，保修期不得低于国家强制性规定的最低期限，并保留工程款3—10%做为质保金。

（7）设备安装合同要约定工程完工后试车的验收条件，以及试车费用的承担方式。

（8）合同中应明确规定在施工过程中乙方对涉及甲供材产生的工程余材和废钢一律归甲方所有。

（9）合同中应明确规定各施工单位在施工过程中所产生的废钢一律不准出厂，废钢处理按公司《南钢厂区内废钢资源回收管理办法》的有关规定执行。

15.2.14工程合同中应有承包方有义务配合发包方进行内部审计的相关条款内容，经审计确需返还发包方多付的工程款的，承包方有义务配合发包方退还多付的工程款。

15.2.15订立合同时，应采用标准的合同范本。如有必要，可在标准合同范本的基础上作适当调整，但若涉及对合同范本的部分与公司现行规定相悖的条款作实质性变更，则应报法务部审核；
如根据实际需要，须采用对方提供的合同文本的，须慎重研究，如与公司的标准文本有重大冲突的，也须报法务部审核。

15.2.16合同签订报送审查前要按公司规定填写《合同业务流程单》，达到标的限额的合同一律填写《合同法务审核流程单》并报公司法务部审核。

15.2.17工程合同的类别：根据近年来工程部工程建设项目的实际情况，工程合同的类别暂分为施工合同（代码3）、设备合同（代码2）、委托设计、勘察合同（代码1）、拆迁补偿合同或协议共四大类。

15.3合同的履行、变更及纠纷处理

15.3.1合同签订以后，应按合同约定的条款履行各项义务，在合同的履行过程中，如发现有关内容没有约定或约定不明，应及时与对方进行协商，并签订书面补充协议。

15.3.2若有确切证据证明合同对方可能或已丧失继续履行合同的能力，应立即以书面的方式通知对方中止合同，并报告公司法务部，由法务部协助处理；
若是由我方原因无法履行合同时，应及时与对方协商，妥善解除合同，协商未果，可能引起诉讼的，应及时报告公司法务部，请求协助处理。如果合同对方违约，应及时向公司法务部报告，通过法律渠道追诉违约责任。

15.3.3合同订立以后，确实因各种原因需要变更合同的，经双方协商可以对合同进行变更。双方应以书面形式对合同进行变更，作为合同附件妥善保存。

15.4合同档案及其管理

15.4.1工程合同签订后的文本资料即形成工程合同档案，各项目主管部门均应设置专职合同员，由专职合同员负责合同文本的审核、登录、编号、盖章、分析、总结、保管和提供利用等各项具体的合同管理工作。

15.4.2合同管理员应建立合同档案的电子台帐，及时、完整地登记合同相关信息，该信息应与所存档的合同原件一致。登记明细须包含以下内容：

（1）合同名称（合同编号）

（2）合同双方主体名称

（3）合同金额

（4）签署人

（5）签订日期

（6）是否使用公司合同文本或主要参照公司合同文本（是或否）

（7）是否经法务审核（是或否）

（8）合同履行的异常描述

15.4.3合同管理员对合同文本进行认真细致的审核、登录、编号，主要审核合同文本是否规范。登录和编号要遵从公司的相关规定，做到明确、清晰、方便检索，根据实际需要对合同进行分析和总结，提供以利于工程建设和合同管理的各类数据和分析材料。

15.4.4合同管理员要加强对合同专用章的管理，严格按公司及部门相关规定使用合同专用章，合同及技术协议等相关组成文件不得加盖部门、分厂、科室行政章及其他业务专用章。合同专用章不得带出公司以外，如有特殊情况必须带出，须报请公司领导同意。

15.4.5合同档案的归档范围：

（1）合同正本和合同审查表；

（2）合同附件；

（3）对方主体的有关材料，如营业执照、法定代表人授权委托书、身份证复印件等；

（4）具有法律效力的变更或解除合同的文件、相关说明材料等；

（5）合同履行中双方往来的信函、电文；

（6）与合同履行有关的计量、货物收发、运输、收付款单据；

（7）其它与合同有关的必须归档留存的文件材料。

15.4.6工程合同档案的编号：按公司档案科的相关规定，采用五段制编号的结构形式，分别为全宗号、一级类目代号、二级单位代号、年度代号及保管期限、案卷号。

15.4.7工程合同档案的保管：工程合同档案必须及时登记、分类、整理，根据各项工程内容装袋或装订，集中存放在铁制文件柜中。库房保管应做到防火、防尘、防潮、防霉、防虫。做好防盗与保密工作，保持库房的整洁。

15.4.8工程合同档案的查阅和提供利用：工程合同档案的查阅须经项目主管部门领导的批准，填写工程档案查阅单。工程合同档案原则上不外借、不提供复印件，确因工作需要外借合同档案或提供复印件，必须由项目主管部门领导签字批准。

15.4.9合同的核销：合同执行完毕，由经办人在付最后一笔质量保证金时填写合同注销单，经原签署合同分管领导批准后注销。

16项目付款、报账、决算资料送审的管理

16.1工程项目付款

16.1.1排款：各项目主管部门、项目部、各相关科室于每月25日前将次月各项目、各科室付款计划报本部门合同员，由合同员负责汇总，报项目主管部门领导审核，必要时开专题会平衡，决定后将排款计划报相关财务科室

16.1.2付款进度统计：合同员于每月25日负责与相关财务沟通，了解各项目、各科室的实际付款情况，了解实际付款与计划排款的差异及其原因，尽量与每月的排款相结合，将本月未尽事宜提交次月排款会。

16.1.3预付款及其比例：

（1）小额（10万元以下）的设备、材料的采购、（10万元以下）的零星工程和点工，原则上不支付预付款；

（2）设备、材料采购的预付款或定金，一般不超过合同总价的20％，建安工程的预付款，一般不超过合同总价的10％，合同另有约定的除外；

（3）设计费、监理费的预付款，一般从其合同约定，如无合同约定，（10万元以下）不支付预付款。

16.1.4累计付款的比例：

（1）设备、材料采购的累计付款，一般应在货到现场，取得全额增值税发票，并办理完相关设备、材料的入库、报账手续后，累计付款不得超过合同总价的70％；
设备安装调试合格后，累计付款不得超过合同总价的90％，剩余10％留作质量保证金，质保期满，（一般为投产或热负荷运行后6－12个月）无质量异议后付清。

（2）建安工程的累计付款（含甲供料），在达到合同总价或中标价的60％时，应停止付款，余款须等工程决算报账后才能视情况安排支付。

16.2工程项目的报账

16.2.1设备、材料的采购报账，经办人员在货物进厂入库,取得合格发票的当月，就应及时办理设备和材料的报账工作，对货物已到而发票未到的应及时办理暂入库。

16.2.2对带款提货的物资采购，经办人员应严把进货、报账关，做到货物、款项、发票交付三同时。

16.2.3对同一个标的物由多个协作单位共同制作、分别开票的设备物资的采购，在签订合同时应注明付款、开票的办法，报账时应填写清楚、明确。

16.2.4对由甲付款、由乙报账的设备物资采购，即付款、报账非同一个经手人的情况，有关科室应明确后续经办人为付款、报账的责任人，并督促前后两任经办人做好交接手续。

16.2.5设备物资的供货单位因各种原因而更名的，报账时应附上单位的更名函，以保证债权债务的清晰明确。

16.2.6经办人员应及时办理各类报账工作，如因退休、调动等原因短期内确实无法报账的，其所在科室应督促其组织完整的交接资料，指定交接人，限期完成报账。如果交接不清对以后付款有影响的，不得办理调动人员人事关系的转移。

16.3工程项目的决算资料送审及其程序

16.3.1根据国税函【2010】79号通知，工程项目主管部门在工程竣工投产后12个月内必须完成固定资产拼装的规定，要求：

（1）工程主管部门：所有工程项目（含一次性包死工程），应在工程完工后三个月内督促施工单位将全部完整、并具备送审条件的工程决算书送规划发展部。具体时间要求：。对进口决算所需资料，以规划发展部所提要求为准来进行审核把关。

（2）规划发展部：在收到进口决算后四个月内完成决算审核并办理决算出口工作。

（3）财务部：在收到规划发展部出口决算后二个月内完成工程财务结算，并形成财务交工资料交机动部。（交项目部，项目部如认为可以进行固定资产拼装，则可报机动部，由机动部牵头，履行固定资产拼装程序。）

（4）机动部：在收到财务部提交的财务交工资料后一个月内完成固定资产价值拼装、建立固定资产卡片。

16.3.2决算资料应逐级送审签字，统一由合同员送达规划发展部，不得由施工单位擅自送达；
合同员送审前应再次审核把关送审资料是否齐全规范。

16.3.3送审的决算资料应装订成册。其内容应含封面、清单、内容目录、决算书、现场签证、施工合同、工程量计算书、、核价单、设计变更单、竣工图、竣工验收报告、各种措施方案、调试报告等，总包或包死工程应有分项工程的组成内容，工程项目包含房屋、建构筑物、管道沟槽的，应提供单位主体工程的建筑面积、容积、层高、结构、长宽高等实物量数据和简图等；
预(决)算书封面应准确载明该项工程所属项目名称、项目编号、具体工程内容名称、合同号等。

16.3.4决算资料的送审程序为施工单位→监理单位→施工员→主管科长→项目主管部门主管部长或副部长→合同员→公司规划发展部。

16.3.5项目监理应根据施工合同和工程结算送审资料交接清单认真核对各项送审内容，对施工范围、施工签证、设计变更、各种措施方案和竣工图的真实性要负责。项目监理审核签字后应及时将全套送审资料移交施工员，其时间要求是100万元－1000万元的项目一周内移交；
1000万元以上的项目两周内移交。

21.3.6施工员须对施工监理移交的决算资料认真把关，100万元－1000万元的项目在一周内、1000万元以上的项目在两周内审核完毕，根据自己的施工日志认真核查签证是否准确、设计变更、各种施工方案是否落实、竣工图的施工内容有无变动等。检查并督促监理是否在相关栏目核对签字，特别是竣工图和签证必须经监理和施工员共同签字确认。

16.3.7主管科长在接到送审资料后，根据合同和清单在三日内核查签字完毕，在送审资料上加盖印章，送至分管部长。

16.3.8分管部长审查签字后将送审资料移交合同员，合同员将送审资料登记，两日内送交规划发展部，取回送达回执。

16.3.9施工单位的送审资料在施工员移交至主管科长后即进入封闭状态，原则上不应再有所变动，特殊情况要经领导批准，否则所有增补一律无效。

16.3.10工程项目结算时，施工单位应提供南京市地税部门开具的建筑安装过程营业税发票。

17项目的竣工验收管理

17.1一般规定

17.1.1根据国家建设部及相关主管部门有关文件的规定，凡是经国家批准、核准或省、市批准、备案的工程建设项目，除前期准备工作要按照政府部门的有关文件、法规办妥手续外，工程建设项目（包括新建项目、技改项目、国债项目、贴息项目）的验收必须按照国家工程建设项目管理的验收规范要求，按照规定的程序逐项办理竣工验收。

17.1.2各项目主管部门前期准备人员负责履行项目竣工验收各项程序

17.2工程项目的验收

17.2.1公司内部的施工验收

（1）项目施工结束后，由施工单位按本单位的验收程序组织对每一个单体设备及设施进行验收，并出具验收报告，同时向项目主管部门提出该项目的验收申请。

（2）施工验收由项目主管部门组织。一般由工程管理部门的施工部门（或项目经理部）组织，由公司生产建设单位（最终用户）、专业处室、施工单位等参加，最后形成有以上单位参加签字的竣工验收报告。

（3）工程监理工作总结报告由承包该项目的工程监理公司出具。

（4）引进项目的施工验收，在设备安装结束后，需经外方专家验收并签署《设备安装结束证书》给中方备案；
性能考核结束后，需要中方签署《性能考核结束证书》给外方备案。

（5）以上报告及证书均由项目主管部门、施工单位、监理公司以及引进项目的中方办公室整理出书面文字，并交项目主管部门的资料室存档。

17.2.2政府分管部门的单项验收

（1）规划验收：一般指建筑物构、筑物和总图的竣工验线，最终由南京市规划局指定的测绘部门进行竣工测量，并形成验收文件，并根据建设单位提供的资料齐全情况，换取工程建设规划许可证正本。

（2）环保验收：一般指水质、噪音、烟尘、放射性元素等，项目投产试运行3个月－6个月后进行这些内容的检测，检测符合设计标准和国家规定标准后，最终由省、市环保部门签署验收报告。

（3）消防验收：一般指防火、防爆等，项目投产前要进行消防检测，检测合格后，必须在投产前请消防部门验收，最终由市公安消防局签署验收报告，项目才能允许投运。

（4）劳动安全及工业卫生验收：一般是指压力容器、锅炉、压力管道、特种设备（行车、电梯等）、职业病危害效果评价（包括职工的身体检查统计报表）、安全保护设施以及岗位粉尘、岗位噪音、防雷检测等，大部分项目要到现场进行检测，检测合格后，项目在投产前请政府主管部门进行项目的“三同时”验收，最终由市生产安全监督局、省市卫生厅、局等部门签署验收报告。

（5）质量检验：由属地管理的质监部门对施工过程中的设施和已经完成的设施进行抽查检测，不合格的将发出“整改通知书”，直至检测合格。

（6）对于工程总承包项目，根据我们目前签订的商务合同，在与承包方签订合同时，需将验收按要求在《双方责任》的篇章中写进合同技术附件。

17.2.3政府主管部门的总体竣工验收

（1）由国家、省或市政府批复的主管部门牵头，对批准的项目进行工程总体竣工验收。

（2）在工程建设项目施工验收和工程各单项验收完成后，按有关要求向政府主管部门申请总体验收，并将打印、装订成册后的工程竣工验收报告报国家、省或市主管部门，由国家委托省或市有关主管部门组织召开工程总体验收会议。

（3）在工程建设项目竣工验收结束后，根据省或市主管部门关于工程项目的总体验收批文，由公司规划发展部、公司财务部办理贴息返回的手续。

17.3工程建设项目的竣工验收报告的准备

17.3.1 工程建设项目的竣工验收报告由项目主管单位负责，进行资料收集、文字撰写、文本的编辑和整理，竣工验收报告必须报项目主管部门分管部长、公司分管付总经理审核后方可对外上报。

17.3.2工程建设项目竣工验收报告的内容：
　

（1）封面：___ 工程项目竣工验收报告

（2）目录：___ 工程项目竣工验收报告目录

（3）关于 ___ 工程项目竣工验收的请示报告

（4）工程简介（含工程大事记表格）

（5）工程建设施工简介

（6）工程项目试生产情况及经济效益分析

（7）工程建设项目经验与教训

（8）工程监理工作总结报告

（9）工程建设项目招投标情况

（10）工程建设项目竣工图纸资料目录清单

（11）工程建设项目各类批文目录及批文

（12）工程财务审计报告书

17.3.3工程项目竣工验收报告准备的工作程序

（1）工程的全过程均由项目主管部门相关负责人员进行资料收集（资料室配合工作）、文字编写、大事记纪录、工作联系和验收工作协调。

（2）工程竣工验收请示报告：主要上报给省、市主管部门，请示报告要求文字简洁明了，工程名称和初步设计批复文号，批准的投资费用与实际审计后的投资费用，开工时间、热负荷试车时间、是否具备竣工验收条件，都要在报告上体现出来。工程竣工验收的请示分为两个阶段：第一阶段是工程单项验收阶段，试生产三个月后，要上报给各单项验收的主管部门。第二阶段是工程总体验收阶段，在工程单项验收和工程项目审计报告完成后，主要上报给国家、省、市项目批准的主管部门。请示报告均须以公司文件的形式对外上报。

（3）工程简介：主要内容撰写该工程的起因、新工艺、新技术、实施过程和一些大事记，对这个工程项目做一个比较全面的阐述。

（4）工程项目试生产情况及经济效益分析：主要由生产厂编写，公司财务部协助审核。

（5）工作经验与教训：每个工程都应对其在建设过程中的全部工作进行系统总结，总结应突出重点，注重对工程的管理是否系统、科学、规范，注重总结项目建设过程中的经验和教训，总结出对该项目管理的特点。

（6）工程监理工作总结报告：由工程监理公司提供其监理合同规定内容（项目前期准备阶段、设备采购阶段或是施工阶段）的工程监理工作总结报告。

（7）以上文字性的资料（如：工程简介、施工简介、经验与教训、监理工作总结报告、请示报告、工程招投标情况）准备好，经领导审核后，统一格式和文字，交付电脑打字并存盘。在印刷装订前，先打印一份后报给省或市主管部门征求意见，待修改后，再付印。上报国家、省、市的资料，装订成册、加封面，需付印35本左右以备总体验收会议及上报各有关政府部门使用。

17.4.工程建设项目竣工验收的组织

17.4.1政府分管部门的单项验收：

（1）由项目主管部门向公司主管部门提出单项验收要求，公司主管部门提供规范的竣工验收报告空表，由负责该项目前期准备工作的人员按要求填写好；
同时拟好书面“请示报告”，经项目主管部门领导、公司主管领导核准后，以公司文件形式发文，资料准备好后，一并交给公司主管部门，由公司主管部门向政府部门申报。

（2）由公司主管部门（项目主管部门协助）与省、市有关主管部门联系验收的具体要求，在此期间发生的有关处罚费用、咨询费用、监测费用、验收费用等均由项目主管部门办理付款，需要签定协议的由项目主管部门与公司主管部门共同商谈，并请示主管领导后执行。

验收批复报告由公司主管部门向上级部门催办，项目主管部门向公司主管部门催办。需要召开单向验收会议的项目，仍由公司主管部门牵头，并请示公司分管领导后办理。

17.4.2政府主管部门的总体验收：

（1）由项目主管部门、规划发展部共同牵头，项目主管部门书面拟好“××工程项目竣工验收请示报告”，经公司分管领导核准后，以南钢文件形式发文，并与验收报告一起装订成册。并与规划发展部一起去省或市有关主管部门征求意见，商讨项目总体验收会议的会务筹备事宜。

（2）由省、市主管部门发文邀请参加项目竣工验收会议的专家代表。

（3）会议准备由项目主管部门具体办理，资料发给会议专家代表（主要发给上级批准项目的部门和单项验收批复的部门，公司内部的主管部门和使用单位存档等）。

（4）总体验收会议由上级项目批准部门主持，公司分管领导、主管部门、使用单位、设计院、监理公司、施工单位代表、专家代表以及负责单项验收批复的省、市主管部门、银行、审计单位专家代表参加。

（5）总体验收会议的会议纪要及验收意见，由上级主管部门委派专家小组形成会议纪要及验收意见。

（6）项目总体验收的批复文件主要由公司规划发展部、项目主管部门共同催办。

（7）总体验收的批文取回后，交公司保密室及公司档案科存档，并交由公司规划发展部、公司财务部办理有关贷款贴息返回手续。

17.5办理产权证手续

在工程项目竣工验收的基础上，项目主管部门还将根据取得的所有竣工验收批复文件，上报市规划局换取《规划许可证》正本，在取得《土地证》后，携带《规划许可证》正本和《土地证》正本上报属地管理的房产部门，由房产部门对申报的建筑物进行实物测量，在缴纳各种费用后，由属地管理的房产部门发放《房产证》。

17.6.竣工资料归档

17.6.1：竣工资料归档范围

反映建设项目在立项、审批、招投标、勘察、设计、施工监理及竣工验收全过程中形成的文字、图表、声像等形式的全部文件。依据《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理范围》进行收集。

17.6.2竣工资料归档文件质量要求

（1）字迹清楚，图样清晰，图表整洁，签字认可，手续完备。

（2）需永久、长期保存的文件不应用易退色的书写材料（红色墨水、纯蓝墨水、圆珠笔、复写纸、铅笔等）书写、绘制。

（3）复印、打印文件及照片的字迹、线条和影像的清晰及牢固程度应符合设备标定质量。

（4）录音、录像文件应保证载体的有效性。

（5）长期存储的电子文件应使用不可擦除型光盘。

17.6.3竣工资料归档文件编制要求

（1）项目施工及调试完成后，施工单位应根据工程实际情况和公司规定的要求，编制项目竣工文件，监理单位负责审核。

（2）竣工文件可按单项工程、单位工程进行整理。

（3）每个单项工程或单位工程的竣工文件按施工技术管理资料、施工质量保证资料、工程质量检验评定资料三部分进行整理。如项目形成的文件较多，可分别装订成册。

（4）每卷内竣工文件纸张的大小必须一致（A4、B5、16开）。

（5）卷内文件有书写内容的页面均应编写页号，页号编写位置；
单面书写文件在右下角；
双面书写文件，正面在右下角，背面在左下角。6、竣工文件按公司要求编制卷内目录、制作封面、装订成册。

17.6.4竣工图纸编制要求

（1）竣工图应完整、准确、清晰、真实反映项目竣工验收时的实际情况。

（2）按施工图施工没有变动的，由竣工图编制单位在施工图上加盖并签署竣工图章。

（3）一般性图纸变更及符合杠改要求的变更，可在原图上更改，加盖并签署竣工图章。

（4）涉及结构形式、工艺、平面布置、项目等重大改变及图面变更面积超过35%的，应重新绘制竣工图。按原图编号，末尾加注“竣”字，加盖并签署竣工图章。

（5）文字、数字更改一般是杠改；
线条更改一般是划改；
局部图形更改可以圈出更改部位，在原图空白处重新绘制。

（6）利用施工图更改，应在更改处注明更改依据文件的名称、日期、编号和条款。

（7）所有竣工图应由编制单位逐张加盖并签署竣工图章。

（8）竣工图章中的内容填写应齐全、清楚、不得代签。

（9）竣工图章应使用红色印泥，盖在标题栏附近空白处。

（10）竣工图纸按A4幅面折叠成手风琴式，正面朝外，标题栏在正下方。

17.6.5竣工图的审核

（1）竣工图编制完成后，项目主管部门应督促和协助竣工图编制单位检查其竣工图编制情况，发现不准确或短缺时要及时修改和补齐。

（2）竣工图内容应与施工图设计、设计变更、洽商、材料变更、施工及质检记录相符合。

（3）竣工图按单位工程、装置或专业编制，并配有详细编制说明和目录。

（4）竣工图应使用新的或干净的施工图，并按要求加盖并签署竣工图章。

（5）一张更改通知单涉及多图的，如果图纸不在同一卷册的，应将复印件附在有关卷册中，或在备考表中说明。

（6）国外引进项目、引进技术或外方承包的建设项目，外方提供的竣工图由外方签字确认。

17.6.6项目文件归档要求

（1）项目文件应完整、成套、系统。应记述和反映建设项目的规划、设计、施工及竣工验收的全过程；
真实记录和准确反映项目建设过程和竣工时实际情况，图物相符、技术数据可靠、签字手续完备；
文件质量应符合规定要求。

（2）归档文件必须是原件，如果是复印件必须字头朝上或字头朝左，不得歪斜。

（3）外文资料应将题名、卷内章节目录译成中文；
经翻译人、审校人签署的译文稿与原文一起归档。

（4）项目从开工典礼至竣工验收，整个过程中的重要活动和主要节点形成的照片，整理归档时应附文字说明，对事由、时间、地点、人物、作者等内容进行著录。

（5）项目档案验收合格后，建设单位应按合同及规定的要求，在项目正式通过竣工验收后三个月内，向公司档案部门和生产使用单位办理档案移交，由项目主管部门审核后归档。

（6）施工单位移交归档资料时要到档案科领取档案袋和档案盒，避免资料裸露、捆绑而造成的破损。

（7）工程项目合同待执行期满由项目主管部门整理后交档案科归档。其保管期限满10年后，由档案科提供合同清单送项目主管部门审核并报公司分管领导批准后销毁。

17.6.7工程资料网络归档

（1）录入工程管理网络的资料，严格按照归档范围的要求，保证资料的真实性和完整性。

（2）录入工程管理网络的全部资料和图纸目录要经工程部、机动部审核后进行。

（3）工程项目竣工后，所形成的资料应及时录入工程网络，各相关部室应安排专人为网络录入并明确责任。每一个工程项目竣工后，其竣工资料、图纸应审核后交档案科归档。

（4）对工程项目的资料、图纸要求交电子版，其电子版和纸质资料要相一致。

（5）工程建设、技术改造的项目经招标后录入的网络资料，由信息与自动化公司每半年拷贝成电子版移交档案科归档。

（6）工程项目档案的鉴定销毁

1）各二级单位每10年对不在使用的机械设备、厂房等相关资料、图纸进行清理，经鉴定小组审核后交清单报档案科备案一并销毁。

2）如果是省市重点建设项目、规划部门核批的市政工程、民用建筑项目以及发电厂项目，有关档案还须经公司档案科报市档案馆备案，由市档案馆出具验收证明。

17.7固定资产拼装与转固

17.7.1固定资产投入使用的界定

（1）固定资产投入使用是指项目的主体工程已完工并移交使用单位，使用单位已能利用该项资产进行生产。移交时必须按公司规定填写竣工验收报告，相关部门签字并盖章并作为业务档案保存。

（2）固定资产投入使用后，项目主管部门应及时将竣工验收报告转财务部；
财务部及时向机动部提交预估的项目投资财务资料（含按合同价估算部分）以便其做好工程项目的暂估入账工作；
财务部按暂估数计提折旧。

17.7.2固定资产拼装交付的工作流程及责任单位

（1）设计、监理、设备材料采购等费用的财务报账由各工程主管部门负责

（2）施工决算的进口由各工程主管部门负责　工程主管部门应督促施工单位在规定时间内完成建安工程决算审核所需资料，并送规划发展部进口，

（3）施工决算的审结出口由规划发展部负责　规划发展部审结的出口决算资料应符合财务结算和固定资产拼装的要求，应包含但不限于：材料分析详细，工程量计算明晰，总包或包死工程的有分项工程实物量和造价等。

（4）施工决算的财务审结由财务部负责财务部在完成单个项目全部施工决算的财务审结后，应及时提交完工项目的财务结算清单。

（5）固定资产的拼装交付由项目主管部门牵头会同建设单位一道，在规定时限内完成完工项目所有房屋、构筑物投资和设备投资的分解组合，机动部负责对转固资产进行审核，建设单位做好建帐建卡工作。

（6）施工单位应全力配合公司办理完工工程费用的签证、资料交接、决算进口、决算审核及财务结算等工作。对在施工决算、财务结算过程中高估冒算、拒不配合的施工单位，各主管部门应及时向综合管理部（招标办）反馈，提请取消或暂停其在南钢的招投标资格。

17.7.3工程ERP操作流程及部门职责　

工程ERP操作流程包括在资金管理（CI）和固定资产管理（FT）两个系统中的操作

（1）在工程项目立项后，建设单位应确定一名（或几名）固定资产管理人员，或由参与该项目的设备主管兼任，进入项目指挥部，负责工程项目固定资产管理和拼装工作。

（2）在设计审查通过后，由工程主管部门牵头，按照工艺流程，与生产厂共同讨论确认固定资产单元的划分，然后由生产厂在线录入CI系统。

（3）由工程主管部门在CI系统负责记账编号对固定资产单元的分摊比率。

（4）工程预拼装时，由生产厂在CI系统在线建立各固定资产单元下的固定资产清单。

（5）项目竣工验收后，由工程主管部门在CI 执行预拼装转固，形成固定资产增加单，抛送到FT系统。

（6）在FT系统进行上帐和签核操作。生产厂固定资产管理员在FT系统进行依固定资产增加单进行上帐，经生产厂内部签核后，送机动部，经机动部内部签核后进行实物核准，然后送财务部，经财务部内部核签及财务验收后，形成固定资产台帐。

17.8项目的考核评价

17.8.1项目竣工验收后，应按照项目管理范围和组织实施方式的不同，组织考核评价

17.8.2项目的考核评价，由公司指定部门牵头，项目主管部门、项目建设单位和相关部门共同参加。

17.8.3工程总承包项目，从勘察、设计、施工、采购、到交付验收全过程进行考核评价。

17.8.4工程施工总承包项目，对项目施工、安装总承包阶段全过程进行考核评价。

17.8.5工程施工专业承包项目，对某专业类项目施工过程进行考核评价。

17.8.6 建设工程项目结束后，应根据不同项目管理模式设置不同的考核评价指标。

17.8.7项目考核评价的定量指标包括下列内容：

（1）设计周期(如有时)。

（2）建设工期。

（3）工程质量。

（4）工程成本。

（5）安全生产。

（6）工程造价。

（7）实际投资。

（8）其他。

17.8.8项目考核评价的定性指标包括下列内容：

（1）经营管理理念。

（2）项目管理策划。

（3）管理基础工作。

（4）新技术、新材料、新设备、新工艺推广应用情况。

（5）管理方法应用情况。

（6）外界对项目管理的评价等

17.8.9项目考核评价应按下列程序进行：

（1）制定项目考核评价办法。

（2）建立项目考核评价组织。

（3）编制项目考核评价方案。

（4）实施项目考核评价工作。

（5）提出项目考核评价报告。

17.8.10项目管理结束应编制、撰写项目管理总结。项目管理总结应包括以下内容：

（1）建设工程项目概况。

（2）工程项目管理的组织机构、管理体系、管理控制程序。

（3）工程项目管理各项经济技术指标完成情况及考核评价。

（4）工程项目管理的主要经验及问题处理建议。

（5）工程项目管理总结的附件材料等。

（6）工程项目管理总结由项目主管部门组织。

17.9项目后评估

17.9.1项目后评估的定义　

项目后评估是指在项目建成投产后，通过对项目前期论证工作、项目实施、项目营运情况的综合分析、研究，衡量项目的实际情况与预测情况的差异，确定该项目预测和判断是否正确并分析其原因，从中吸取经验与教训，为提高项目建设投资效益，实现预期目标提供切实可行的对策和措施，也为今后新建项目、改造项目的前期论证、决策、实施、监督和管理等工作创造条件。

17.9.2项目后评估的原则

（1）实事求是的原则：即客观地分析和评价固定资产投资项目的效果和效益。

（2）对标争优的原则：即项目要做到投资最经济、工期最科学、指标最先进、效益最大化。要和兄弟企业同类型项目先进的投资指标进行对比，追求最好。

《3》讲求效益的原则，即项目方案、论证、实施、评估都要将效益放在首位。对重要和必需的项目漏报，造成较大投资的冒项，以及所上项目能力不匹配、盲目追求装备高水平、高估效益、错估投资、未按申报可研达产、达标等不实事求是的情况，要追究责任。

17.9.3后评估的组织形式　

（1）项目后评估工作，由审计部牵头，规划发展部、技术质量部、机动部、工程部、财务部、综合管理部、生产安全部和项目实施单位、使用单位共同参与。参与单位必须指定专人负责有关建设项目后评估工作的资料收集、填写、审核、鉴定及协调工作。对重大或特殊的项目，由审计部牵头，经公司批准，可委托有资质的中介机构进行项目后评估，公司相关部门予以配合。

（2）公司专家咨询委员会的专家和专业技术人员，即为项目后评估的专家人选，承担项目的鉴定任务，须协助做好项目后评估工作。

17.9.4后评估范围　凡新建、改扩建、技术进步、节能措施、安全、环保措施、计量设施等投资项目都纳入后评估范围。

17.9.5后评估内容

（1）论证、立项情况的后评估：申报、论证、立项程序是否符合公司规定，可行性研究报告或《技改措施项目可行性方案申报表》中的数据是否真实，特别是主要工艺和重要设备的关键参数。

（2）项目实施情况的后评估：监理、施工、主要设备供货等单位选择是否符合公司的规定，合同的履行有无偏差，是否符合环境影响评价批复的要求，项目实施与可行性研究报告或原方案对比有无较大变更，变更的原因及对项目的影响。

（3）项目效果的后评估：项目建成投入使用后，对产量、质量、安全和能源环保的作用；
实际完成投资、效益及其它各项技术经济指标与可行性研究报告及论证结论的差距，以及造成差距的影响因素。项目效果的后评估主要依据为可行性研究报告、《技改措施项目可行性方案申报表》和项目论证结论。可行性研究报告和《技改措施项目可行性方案申报表》中作为论证依据的数据为评估重点。

（4）项目投资的后评估：投资指静态投资，包括项目从开始准备到交付使用所发生的包括咨询、勘察设计、工程监理、土地征用、拆迁补偿、青苗补偿、搬迁、奖励、建安工程、设备购置、工器具购置、热调试（含热试备件）、建设规费和项目建设期间的管理费等费用。评估着重分析实际投资与计划投资的差距，实际投资与兄弟企业同类型项目先经的投资指标的差距以及原因。

（5）项目财务的后评估：根据项目实际实现的销售收入（或新增）、成本等指标计算出投资利润率、投资回收期等，并与项目申报或论证中的目标值进行对比分析，作出效益评价。

17.9.6后评估工作程序

（1）技术质量部、规划发展部每季度将已通过论证和立项的项目清单送审计部备案。工程部、机动部、各指挥部每季度将已完工的项目清单送审计部备案。财务部每季度将已完成固定资产拼装的项目清单送审计部备案。

（2）项目使用单位在项目投入使用后，要及时收集和统计有关的生产、技术、成本和效益等数据，原则上可行性研究报告和《技改措施项目可行性方案申报表》中作为论证依据的数据都要收集、统计。没有实行单独核算项目，其费用或效益数据应按可行性研究的口径进行统计。

（3）评估资料的报送

1）报送材料文字内容

●项目实施效果的整体评价。

●项目施工情况，如施工中与可研报告或原设计方案有无较大的变更，变更的原因及对项目的影响。

●项目预计的主要指标或单项指标没能达到论证或设计目标的原因及影响因素。

●是否组织安全环保“三同时”的验收。

2）报送材料表格内容　

●填写与项目有关的技术经济指标。

●指标项以可行性研究报告和《技改措施项目可行性方案申报表》为基础，但不限于此。

●指标项要最大限度地反映项目的实施效果。　

3）报送材料时间

●投资100万（含本数）以内的项目，一个月。

●100万元至1000万元（含本数）的项目，一个半月。

●1000万元以上的项目，二个月。

（4）如项目实施单位与使用单位不一致时，项目施工情况由工程主管单位提供。

（5）综合管理部根据审计部提出的后评估项目清单，提供招标情况资料。其中设备招标需提供招标文件中关键设备的主要参数。

（6）技术质量部根据审计部提出的后评估项目清单，提供有关项目可行性研究报告和论证的基础资料。并填写项目论证情况表。

（7）审计部收到有关资料后，组织审核。机动部负责设备运行指标的审核，财务部负责费用、效益指标的审核，技术质量部负责技术指标的审核，生产安全部负责安全、环保指标的审核，规划发展部负责其它指标的审核。

（8）审计部可以采取组织专家鉴定会、现场操作人员测评等多种形式对项目进行评价。

（9）根据掌握资料，审计部给出项目后评估结论，并提出考核意见，报公司领导和有关单位。

（10）项目后评估的档案由审计部保存，项目论证资料和可行性研究报告仍由技术质量部保存，项目立项资料仍由规划发展部保存。

精品文档，越下越有

【篇5】代建项目管理实施细则:工程项目代建管理办法

XX公司工程项目代建管理办法

为规范和壮大集团公司项目代建管理业务板块，进一步提高项目建设管理水平，明确工程项目业主和代建单位的责权利，确保工程建设质量和安全，降低项目投资成本，规范工程建设项目代建行为，根据国家相关法律法规，特制定本办法。

第一章总则

第一条本办法适用于集团本部及所属全资、控股子公司（以下简称为委托单位）的工程项目。

第二条集团下属公司韶关市工程管理有限公司（以下简称为“公司”）战略定位为集团公司建设项目代建单位的承接主体，主要职责为：从项目建议书、可行性研究、立项、勘察设计、招标、合同签订、项目过程实施、交工（含试运行）、竣工验收、工程预结算以及档案移交完成为止等全过程代建管理工作。集团及下属子公司的工程项目，在同等条件下优先选择公司实施代建，前期相关工作可由下属实体子公司负责实施或委托代建单位负责。

第三条项目委托单位拥有项目投资决策权、知情权、监督权，无实体运作的委托单位，项目的相关权利由集团统一履行。项目建设的委托代建内容、投资金额和工程建设时间由委托单位确定后交由代建单位实施，工程质量以最新相应工程施工质量验收标准规范及国家强制性条文为标准。委托单位为出资方，代建单位为项目管理方并收取代建管理费。

第四条委托单位委托代建项目时，应先明确资金来源。公司承接的集团公司（含下属全资及控股子公司）工程，建设资金由集团统筹解决，承接的非集团公司工程，建设资金由公司向其项目委托单位申请，集团公司不承担资金筹集责任和建设资金兜底义务。

第五条代建单位代表委托单位行使项目代建期的建设管理，实现委托人各项项目管理目标，严格按照代建项目的可行性研究报告批复、初步设计及概算等审批文件的要求，严格遵守基本建设程序及法律、法规、规章的规定，严格执行有关基本建设的技术标准、规章、节约投资，确保工程质量和安全，按期完成建设任务。

第二章代建管理

第六条代建单位应与委托单位签订委托代建协议，委托代建协议应在集团公司提供的框架下进行协商签订。由于紧急情况未及时签订代建协议，委托单位应通过书面形式委托代建单位进行相关代建工作，但在项目相关合同开始招标前应签订委托代建合同，合同应明确建设项目的建设规模、发改部门核定的建设标准、建设内容、概算投资、工程建设期要求、交付验收等具体内容。代建单位根据代建项目概算投资、进度控制目标及项目建设计划，编制项目资金计划并报委托单位审批。按委托单位审批的月度及年度资金使用计划，由代建单位申请拨付项目工程进度款，确保工程顺利进行。

第七条代建单位应及时督促委托单位签订代建合同，代建单位应当严格按照批准的建设内容负责项目建设。若发生扩大规模、提高标准、改变使用功能，资源、水文地质、工程地质情况有重大变化，引起建设方案变动等情况时，由代建单位按规定完成审批程序。如在实施过程中因其他不可预见因素造成投资额预算增加的，代建单位应当书面告知委托单位并经委托单位核定，增加的预算需要报政府部门审批的，代建单位同时报政府相关部门审批。增加的预算未经审核的，委托单位不得支付变更工程进度款，代建单位不得将增加的预算作为工程变更结算依据，最终代建费的结算基数根据审核审定的项目设计概算总投资确定。

第八条委托代建合同应当明确代建管理费收取的金额或者费率、支付的时间和比例，具体条款由合同双方根据代建项目特点约定。

第九条代建单位在签订委托代建合同后，应当及时向委托单位报送项目的投资估算、分月的投资计划、代建全过程的预计工程支出和费用支出，在得到委托单位批准后方可进行下一步的工程招标等代建管理工作。对于未获委托单位批准的子项目和超出投资预算增加的子项目，在实施前应当征得委托单位的批准。

第十条代建单位应按国家及地方有关法律法规的规定，依法组织招标，确定中标单位，根据委托单位相关要求，向委托单位报送项目进度计划、施工节点、时间和人员安排。

第十一条代建单位应当选定业务经理，业务经理应熟悉工程建设程序及相关法律法规，能够认真、公正、诚实、廉洁地履行职责。代建单位应同时配备符合工程管理要求的现场管理人员，现场管理人员应具备工程管理需要的资格要求及经验，并向委托单位报备。如变更业务经理，需书面告知委托单位。

第十二条代建单位需按照合同规定及委托单位的要求，在项目前期阶段、设计阶段、工程实施阶段、项目总体验收及交付、质保阶段、工程尾款支付等各个阶段，及时完成项目的投资、进度、质量安全、环境、采购、合同、信息及沟通管理等工作内容，完成集团公司要求的各项项目管理目标，主要工作内容有：

1、完成可行性研究批复，用地审查意见、环评等各类行政许可审批手续，包括《不动产登记证》，《建设用地规划许可证》，《建设工程规划许可证》，《建设工程施工许可证》的办理等（土地报批相关手续除外）；

2、组织勘察、设计工作，完成方案设计；

3、联系建设用地征地、房屋拆迁等工作；

4、办理施工场地三通一平等工作；

5、组织设计单位完成施工图设计及优化；

6、组织项目各类招标工作；

7、编制项目总投资计划，对建设资金的使用进行管理，审核工程款支付申请；

8、编制项目总体进度计划，负责现场管理工作；

9、办理施工及验收阶段各类政府许可；

10、办理各类变更；

11、组织中间验收、竣工验收、单位工程验收，办理资产移交；

12、提交市财政评审中心，完成工程结算工作；

13、配合委托单位完成财务决算工作；

14、完成质量保修阶段管理工作及合同收尾移交工作；

15、应当由代建单位完成的其他工作。

第十三条代建单位应当按照批准的项目估算总投资额，根据工程建设进度编制年度及月度资金使用计划并向委托单位提交书面申报材料，每月月底前向集团公司（或委托单位）报送截止本月25日前工程进展月报，内容包括：

1、月度项目进展情况；

2、月度工程投资报表；

3、合同变更及工程变更情况；

4、工程款支付情况；

5、施工质量、安全情况；

6、工程建设大事记；

7、下月工作计划；

8、对参建方的管理情况，如人员到位情况、人员履职情况、合同执行情况；

9、需集团公司协调解决问题等。

第三章代建项目验收

第十四条代建项目建成后，代建单位须按照合同及委托单位的有关要求，组织监理单位及委托单位等进行竣工验收，工程竣工验收合格的，方可移交委托单位。委托单位须在工程竣工验收合格当日进行接收。验收评定标准按国家工程质量验收标准要求，若委托单位对验收项目有其他要求的，双方另行协商解决。工程竣工验收后，需提交市财政局审定的，代建单位应当及时提交市财政局对竣工项目工程结算进行审定。

第十五条因代建单位管理不善造成工程质量不合格的，代建单位应当督促施工单位及时整改，直至合格为止，由此增加的费用由代建单位承担；
发生严重质量事故的，委托单位应当要求代建单位承担相应的经济责任和法律责任。

第十六条代建单位应按照档案和公司项目台账管理规定，做好建设过程中的台账记录和代建项目建设档案的收集、整理、归档及移交工作。

第四章代建项目考核

第十七条代建项目实行投资节余奖励和工期延误处罚制度。代建单位因组织管理不力致使项目未能在约定日期前完成建设任务的（因征拆，规划调整、政策、政府相关要求、自然灾害等不可抗力原因导致除外），视情况轻重，扣减代建单位相应代建管理费。具体奖惩办法，由委托双方于代建管理协议相关条文进行约定。

第十八条集团公司工程管理部负责对代建单位的监管，监管的检查结果运用到代建管理费的支付和项目经理的绩效考核。代建单位应当及时按检查通报进行整改，按照合同应当扣罚施工等单位的，应在当月的工程进度计量中进行罚款，如不按时罚款，则由委托单位在应当支付的代建管理费中扣减，直至施工单位向委托单位缴纳相应的罚款。

第十九条代建单位工作人员与勘察、设计、施工、监理、设备材料供应商等单位串通、弄虚作假谋取不正当利益或者降低工程质量等损害委托单位利益的，应依法追究相关责任人的行政责任；
涉嫌犯罪的，移交司法机关追究相关责任人的刑事责任。

第二十条代建单位日常运营成本，包含人员工资、“五险一金”、办公费、培训费、财务费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、技术图书资料费、业务招待费等，以及代建单位自行组织的为完成代建工作所支出的调研费、咨询费、差旅费等全部费用，在代建单位自行列支；
代建单位的代建管理收入作为其主营业务收入来源，代建单位需自负盈亏，单位盈利指标影响其绩效考核。

本办法自下发之日起试行一年，试行期过后根据具体情况进行修订。

【篇6】代建项目管理实施细则:工程项目代建管理办法

项目
代编制：审核：日期：
建管理实施细则

项目
项目管理实施细则
第一章：项目前期管理

一、工作范围和职责
由公司产品运营中心及技术与品质部协助项目管理部办理有关建设手续，拟定工程建设的有关合同、协议，负责与各参建单位、有关政府主管部门和项目周边各单位沟通、联系、协调，创造外部协作条件，争取相关单位的支持。与有关单位协商，提出安全文明施工、环境保护方面的协调意见并拟订相关的协议。负责市场相关信息、政策法规的收集。项目经理对协调工作予以监督和确认，公司分管领导给予支持和指导。

二、前期工作流程及要点
1、项目管理部人员熟悉有关批文和已经批准的项目文件，了解项目使用要求和投资目标。
2、组织进行1：500地形图、勘察、设计等招标工作，招标确定的设计单位进行方案设计及初步设计。项目管理部人员要根据第三方专家组审查的初步设计意见，要求设计院完成本工程所有涉及工程的初步设计和概算的修改，报市建委审核批准。批准后要求设计院完成项目施工图,对出图质量与进度予以监督。
4、施工图设计完成后送到有资质的图纸审查单位办理施工图报审，

将审查意见送设计单位，修改后反馈给设计审查单位，领回审查合格书。
5、项目部按规划部门、供电、城管部门、交通等部门的程序办理工程土地规划、临时用水、用电、道路开通、建筑垃圾处置的许可。
第二章：项目实施准备阶段的管理
一、合同采购招标
项目部负责与招标代理机构的配合和联系，负责对投标单位资质审查和项目有关的各项招标活动，项目经理对招标过程进行监督、确认。1、监理招标
（1）招标阶段管理：
a.根据项目所需监理工作的内容和目标，进行合同构成因素分析和合同条件分解，确定用于编制招标文件及构成合同的主要具体内容及条件，确定合同标的。
b.根据分析所得结果全面完善地编制招标文件，指导投标人正确编写投标书，防止项目所需监理工作内容的遗漏、错误及监理工作目标的偏差。

c.按照报业主审核认可的招标方案进行招标工作，合理选择符合条件的中标监理单位。（2）合同签订阶段管理：
A.以国家相关法律法规政策为依据，《建设工程委托建立合同示范文本》为基础，同监理单位签订监理合同，明确：监理工程的概况；
委托工作的范围及对监理工作的要求；
委托人向监理人支付报酬的期限和方式；
合同签订、生效、完成时间；
合同的履行期限、地点和方式；
双方愿意履行约定的各项义务的表示。
b.根据本建设项目的具体特点和实际需求，设置适用于本项目的专用条款。
c.建立合同资料档案库，储存完整的合同管理资料备查，同时建立合同条款索引，将合同条款与合同履行过程中相对应的各类相关事项联系起来，高效合理地使用合同管理。2、施工招标：（1）招标阶段管理：
a.根据项目可行性研究和项目决策的内容和目标，分析项目施工合同的主要构成因素，确定项目工程施工目标，根据施工图设计编制施工图预算及工程量清单，估算工程总工期，确定合同标的。
b.根据分析所得结果全面完善地编制招标文件，准备招标工作所需的

各类文件资料。
c.按照报业主审核认可的招标方案进行招标工作，合理选择符合条件的中标施工单位。（2）合同签订阶段管理：
a.以国家相关法律法规政策为依据，《建设工程施工合同示范文本》为基础，同施工单位签订施工合同，主要组成部分包括协议书、通用条款、专用条款、附件。b.签订施工合同时需明确说明：a工期和合同价格
b对双方有约束力的合同文件c标准和规范
d代建单位和承包人的工作e担保和保险f材料和设备的供应g解决合同争议的方式
c.会同监理单位对施工合同进行结构分析，将合同双方的具体权利和义务，以及各自所涉及的责权范围用合同条款对照表单的方式进行陈述和罗列，由合同双方确认，并作为合同的附件执行，为考核合同执行情况和合同纠纷处理作预先准备和控制。
d.督促监理单位按施工合同的分析结果，编制对应的合同管理计划，划分监理单位与代建单位在合同管理过程中的职责权限。建立合同资

料档案库，储存完整的合同管理资料备查，同时建立合同条款索引，将合同条款与合同履行过程中相对应的各类相关事项联系起来，高效合理地使用合同管理。
二、项目部在公司产品运营中心、技术与品质部的支持与配合下，待监理、施工合同签订后，到市建管部门办理报建、报监手续，并办理工程施工许可证。三、图纸会审和设计交底
由技术与品质部和项目管理事业部对设计图纸提出优化设计修改建议，及时与设计方协商解决。在施工承包单位完成自审的基础上，由代建项目管理部主持，监理单位组织，设计单位、施工承包单位等有关人员参加各方图纸会审。由设计单位对图纸的设计意图、工程技术与质量要求等向施工单位做出明确的技术交底。施工单位就图纸问题提出疑义并请设计院予以明确解决。四、开工准备
1、为做好建设项目实施过程中安全文明施工，及对周边人文环境的协调，业主单位组织由区建设局、城管局、供电局、交管局、质监站等单位参加的协调会议。
2、代建项目部现场项目经理督促监理方进行开工准备落实到位情

况审核：
(1）施工方项目组织机构是否健全、设置是否合理、人员是否具备上岗证书。
(2）机械设备、安全和文明施工准备。(3）临时设施建设，平面布置规划。
(4）主要材料是否进场、质量证明资料是否齐全。(5）施工组织设计，总进度计划。
3、由项目管理部经理主持召开第一次工地会议(1参加单位：
业主、项目管理部、监理部、施工项目经理部。(2参加人员：
业主代表、项目管理部全体人员；
监理项目部全体人员；
施工单位施工员，专业工程师，总工、项目经理、项目法人代表或委托人。(3会议内容：
a.项目经理通告《项目管理计划书》纲要；
b.项目经理代表业主宣布对总监理工程师的授权；

c.总监理工程师或代表人通告《监理规划》的主要内容和执行要求；
d.监理部总监通报对施工单位资源配置、生产要素组织情况的验证

结果；

e.施工单位项目经理通报施工准备情况，介绍组织机构人员及职责划分。
f.施工单位总工程师通报施工组织设计的评审和改进情况；
g.监理部总监宣布对改进后的施工组织设计的确认过程，并提示执行的相关注意事项；

h.确定工地例会制度，研究规定例会时间、地点、与会人员和通常议题。
(4第一次工地会议纪要由监理部负责起草和组织各单位项目负责人会签。
五、审核监理质量体系和与本项目相关文件
对受托监理机构的组织机构、资源配置和管理体系进行核查，项目经理对其《监理规划》和《监理细则》、安全方案的符合性和有效性进行审议和认证后实施。
1、调阅监理服务机构受控质量体系文件。2、审议《监理规划》。
3、验证监理机构对本项目的计划资源配置。
4、监理机构监理规划在施工准备阶段的重点服务提供质量验证。

（1）图纸会审过程和纪要
（2）《施工组织设计》、《安全、文明施工组织设计》审议过程和改进意见
（3）现场平面布置的设计和实施成果
（4）开工必要条件的确定和准备以及实现状态的检验（5）开工报告内容和审批过程（6）信息传输、反馈的速度和环节手续
第三章：项目实施阶段目标管理
一、合同管理
项目经理主持各类合同的管理工作，对合同的履行和实施进行全面监督和管理，合同管理工程师具体负责各类合同管理。1、代建单位对监理合同的管理(1合同正常履行过程中的管理
a.代建单位负责满足工程正常进行和开展监理工作所需外部环境条件的协调工作。
b.代建方将项目实施的意图和想法通知监理单位并与其协商，由监理单位在协调管理过程中贯彻实施。
c.对监理单位提交的各种要求及时给予书面答复。

（2）对监理单位授权范围之外事件的决策
a.工程设计变更及索赔处理，必须报代建方审核，并报业主认可。b.监理单位对施工组织设计和技术方案提出的建议，要向代建单位提出书面报告。
c.监理单位与参建单位的重要协商事项应事先向代建单位报告。d.监理单位须报经代建单位同意，才能发布开工令、停工令和复工令。e.监理单位对代建方与承包方签订的合同提出变更，须报告代建方，并经过业主批准。
f.监理单位对工期和投资有较大影响的事件做出决定前须事先报告代建单位，并征得业主的批准。（3）督促监理单位履行合同义务
a.代建单位按合同要求对监理机构的组成和人员资质进行核查，严格要求监理单位按照合同承诺派遣监理人员，组成监理机构。b.代建单位对监理单位编制的监理规划等文件进行审查，对不符合要求的部分，要求监理单位进行相应修改，直至满足合同要求。c.代建单位通过监理机构提供的监理工作月报和有关事项的专项报告，监督工程的进展情况和检查监理机构的工作质量，并及时提出处理意见。项目管理部对施工现场情况不定期抽查,监理周工作情况

每周定期检查一次,监理单位质量责任行为每月检查一次。d.代建单位必要时可要求撤换不称职总监。当监理单位严重违约使得监理合同已无法顺利实施，代建方将中止监理合同。2、代建单位对施工合同的管理
（1）在施工合同的履行过程中，代建方及监理方都严格按照施工合同的规定，履行应尽的义务。
（2）协同监理方对承包人的施工活动进行监督、检查：a.进度管理方面：
a按合同规定，要求承包人开工前提出包括分月、分阶段施工的进度计划，并加以审核；

b按照计划进行实际进度检查，对影响进度的因素进行分析，并及时解决；

c审核修改的进度计划、审核确认工程延期等。b.投资管理方面：
a严格进行合同约定的价款管理；

b当出现合同约定的调价情况时，对合同价款进行调整；

c对预付工程款进行管理，对工程量进行核实确认，进行工程款的结算和支付，确定工程变更价款。

d对施工中涉及的其它费用进行管理；
e办理竣工结算，对保修金进行管理。c.质量管理方面：
a检验工程使用的材料、设备质量，检验半成品及构件质量；
b按合同规定的要求、程序，监督检验施工质量；

c按合同规定的程序，验收隐蔽工程和需要中间验收的工程质量；
d验收单项工程和参与验收全部竣工工程的质量等。
（3）代建方督促监理工程师做好施工合同的档案管理工作。工程竣工后，将全部合同文件加以系统整理、建档保管。在合同履行过程中，对合同文件，包括有关签证、记录、补充协议等都做好系统分类、认真管理。
3、合同的处置和结算：
（1）代建项目管理部负责合同分解和落实执行责任人，对各类合同执行进行跟踪监督检查，掌握合同相关内容的进展状况。
（2）项目管理部在检查合同执行状况时，发现合同相对方有违约等状况时，应报告业主和代建公司领导，力求采取缔约过失责任索赔等经济合同手段以保护业主合法权益不受侵害。
（3）及时按合同约定和相关程序验收和交接合同标的物。

（4）根据验收（接收）情况与合同约定条款的比对分析，符合合同条件的按约定进行合同结算。二、进度管理
技术负责人组织现场管理工程师建立工程进度计划控制系统：实施计划目标实现时间控制，以《项目管理计划书》、已批准的《施工组织设计（方案）》、和《监理规划》为依据、建立以控制网络技术为主的工程进度计划控制系统。
1、监理公司审核进度计划的原则：
（1）必须保持与建设项目管理总流程及总进度计划时间网络（一级网络）的符合性，并按相关监理程序控制。（2）对工程进度计划的调整条件和时机进行控制。
a、代建项目管理部根据本公司的合理化建议或业主意图作出的指令性调整，由项目管理经理确认；

b、监理部根据潜在风险预控、综合平衡和责任事故处理需要，作出调整建议，经与代建单位项目经理达成共识后所作的调整。c、施工单位提出合理并有利于工程进展的调整请求，经监理部同意与代建项目管理部沟通后，取得同意所作的调整；
d、调整进度计划应保证合同工期；
e、调整进度计划应尽量避免工期索赔；

f、调整进度计划应尽量不影响造价基准和资金调度；

g、批准调整进度计划应考虑各执行单位的利益兼顾。
2、进度控制措施进度监测
进度监测系统图
进度计划的实施

实际进度与计划进度比较

否

建立进度数据采集系统收集实际进度数据（按进度报表格式）
数据的整理统计和分析
是否出现偏差
是

进入进度调整系统
（1）监理方对进度计划执行情况进行跟踪检查，定期收集反映工程

实际进度的有关数据，作为进度分析和调整的依据。
（2）监理方在项目进度监测过程中，当发现实际进度偏离计划进度，必须分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，采取合理的调整措施，取得与代建单位的共识，确保进度目标的实现。
项目进度调整系统图

分析产生偏差的原因

确定影响后续工作和工期的限制条件

采取进度调整措施

分析偏差对后续工作和工期的影响
出现进度偏差
形成调整的进度计划

3、施工进度管理办法
采取相应的经济、组织、合同措施
实施调整后的进度计划
进度监测系统

（1）施工队在与代建方签订工程施工合同后，必须依照合同工期要求，结合现场实际情况制定完整详细的施工网络图，提出总的劳动力计划，材料计划及机械台班计划。
（2）项目管理部负责对施工方提供的施工网络图，在七天内进行审核确定，施工队必须按监理、代建方审定的施工网络图来组织劳动力，材料以及施工机械，由监理人员现场查验落实到位情况，确保生产按计划进行。
（3）施工队必须将施工网络图细分成每月、每周（或每旬）工作计划，每周日（或每旬末）上交下周生（或下旬）产计划，每月25日前交下月生产计划，监理方审核后上报项目管理部。
（4）监理公司负责检查每周（或旬）、每月计划完成情况并报项目管理部。
（5）总包方应对分包方进度实行统一的计划管理，分包方进度应满足工程总进度要求。
（6）若发生重大进度偏差，项目管理部要分析发生进度偏差的原因，提出改进要求，发函给监理公司指令施工队调整。
（7）将进度完成情况与进度款拨付挂上钩，对工期提前予以奖励，对工期延误进行处罚，进度严重滞后，拒付进度款，具体办法参照相关合同条款的规定执行。

三、投资管理
1、投资控制流程
由代建项目管理部造价管理师及时对工程进展做出评估，收集实际数据，将投资目标的计划值与实际值进行比较，分析产生偏差的原因，及时采取控制措施。按下图流程控制执行，每两周或一个月循环一
投资实际值与计划值比较工程项目计划投资额（目标值）
偏差
分析产生偏差的原
因，采取纠偏措施
收集投资实际支出数据
工程进展
人力、物力、财力投入事先分析各种产生偏差的原因
决策，采取预防措施

2、投资控制措施
（1）对不定因素干扰和风险提出充分的预测和预控。严格控制重复投资和无谓投资。
（2）对合同条款进行拟议和控制，把握有利于建设项目目标实现，合同双方的责、权、利不受侵害的原则。
（3）将建设项目各责任单位所持有的造价管理系统进行科学的专业化整合，组成特定项目适用于整体目标实现的管理系统，保证管理运作和项目发展最佳状态。顺利完成总体目标。（4）确定项目实施阶段的控制要点：a.拟定付款的基本条件和制约条件：
满足合同支付条件、拒付条件、再分期条件、扣款条件。b.通过过程阶段分解、阶段验收和付款制约条件：
区别验收一次性通过无缺陷、缺陷整改、不合格返工等各种情况下采取不同的付款方式。c.竣工验收阶段的付款制约条件：
质量目标满足程度、整改、成品保护、资料档案备案，决算通过的时间、处理争议、审计时间、协商时间。d.中间过程的付款制约条件
子项目施工质量、安全、计划工期、文明施工、执行缺陷、不认真记录、不服从监理管理、不执行制约程序和环节。（6）质保期前后对尾款和质保金的制约条件

a.清退场条件的制约b.试运行过程的正常配合制约c.投诉的分析和处理的制约
d.质保期的成品保护和质保书承诺的检验制约。（7）工程变更的控制措施
a.建立严格的工程变更审批制度，在监理工程师发出工程变更指令
前，都须报代建方审批，造价管理师协同监理工程师合理确定变更工程的单价、价款和工期延长的期限，并经过项目管理经理确认，确保把投资控制在总概算内。
b.造价管理师会同设计管理师对设计变更进行工程量及造价增减
分析，对变更方案作优化分析，及时与业主及设计单位沟通。c.严格控制由于工程变更所引起的工程量的变化，使其不对未完工
程投资支出和工期造成太大影响。

a工程变更程序
报设计单位认可签证监理工程师审查工程变更代建方、监理、施工方提出工程变更
报代建单位审查报业主审批
接上页：
监理工程师下达变更
编制工程变更文件

填写备忘录报甲方备案

b工程变更价款的确定
造价管理师负责变更价款的审核和申报文件的编制，经项目管理经理确认。
①合同中有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格计算变更合同价款
②合同中只有类似变更情况的价格，可以此作为基础，协商后确定变更价格。
③合同中没有适用和类似的价格，由承包单位提出变更价格，审计部门认可，监理工程师批准执行，代建单位监督。如不能与承包单位达成一致，则通过工程造价管理部门裁定。

（8）索赔控制
项目管理经理主持处理索赔事宜，造价管理师负责索赔的具体事务。a.控制索赔的措施
a当遇到索赔事件时，督促监理工程师以合同为依据来公平处理合同双方的利益纠纷。
b工程实施过程中督促监理工程师积累一切可能涉及索赔论证的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据。
c督促监理工程师及时、合理地处理索赔，尽量将单项陆续解决在合同履行过程中。
d加强主动控制，减少工程索赔。在工程实施过程中对可能引起的索赔进行预测，采取预防措施。b.施工索赔的处理程
提出索赔申请及相关证明资料
监理组织调查、取证
否
索赔事件成立
是
代建项目管理部复核
是
组织三方协商索赔意见
否
驳回
同
意
否
索赔项目验收
由合同规定方式解决争议

3、资金控制流程和手段工程进度款的审核与支付管理
遵照公司的资金管理办法，按工程进度和工程合同约定的付款条件、结算限额办理支付。
（1）由施工单位按月填报《建设项目进度和用款申请表》，监理工程师依据现场已施工完毕的工程逐一进行清点，对工作量清单、工程预算编制书等相关资料审核后填写工程款支付证书，一并报送项目部审核。
（2）项目管理部填写《项目建设资金使用审批表》报公司审核。4、项目整体财务状况监督和管理办法
代建单位根据工程实际向有关部门申报建设资金需求计划，并按批准的资金计划和工程进度申请建设资金。项目管理部认真审核进度，不能虚报，使每月进度和资金安排能够同步，不发生大的差距。四、质量管理
1、在代建单位项目管理部督导和支持下，监理公司负责工程质量的全面组织部署控制和协调，代建单位以月报、工程质量问题报告单、现场不定期检查形式及时掌握工程质量状况。
2、监理公司根据代建单位的授权范围，确定工程质量控制的技术方案和管理措施。

3、施工阶段质量控制程序
监理审批开工，下达开工令
承包商申报施
工方案承包商申报材料合格
证、复检单加倍复试或换
材料
监理审核
不合格
项目管理部审
核分部、分项工
程施工施工试验及取
样各分项、隐蔽工程自检填报工程报验
单
整改
不合格
不合格
附：1、隐检单2、预检单3、分项工程质量评定表
监理现场检查签发工程检验认可并在自检材料上签字
下一工序施工
整改
分部工程完工填写分部工程
报验单
附：分项（隐蔽）工程报验单和分项工程检验认可书
现场检查资料检查
不合格
检查结果签发分部工程检验认
可书
现场管理工程师督促监理工程师进行全过程、全方位的控制，

并对上述质量控制程序进行监督、检查。
4、对工程用材和施工成果的技术核定和内在质量控制：由监理机构主控，项目管理部监督。5、工程质量管理办法
（1）施工单位必须认真履行《建设工程质量管理条例》，严格按照建
设工程监督程序的规定，接受和服从有关部门监督检查，由监理公司进行全过程控制，项目管理部随机抽查。
（2）项目管理部坚持不定期地对《监理日志》、《施工日志》进行抽查，
及时指出问题，督促整改落实。
（2）施工单位必须建立具有较高专业技术素质，能满足工程结构及技
术性能要求的质量保证体系，做到全员持证上岗。
（3）实行重点部位和关键工序监控制度，施工过程中严格按监理规范
用表，对分部、分项工程进行申报、经检查验收后方可施工，上道工序不合格，下道工序不准施工。
（4）所有工程用材必须有出厂合格证，按规定抽样送检后方可使用，
未经检测或检测不合格的材料不准使用。
（5）施工单位项目管理人员对施工班组要进行技术交底。
（6）对工程质量优劣实行奖罚制度,不定期进行现场巡检、抽查，要
求监理单位严格按照监理规划和监理细则进行质量控制。对明显质量问题向施工单位进行经济处罚，对存在质量问题的部分暂停支付工程款，直至质量问题整改完毕达到合格标准，再支付相应工程款项，根据实际情况可能对监理方进行连带经济处罚。

（7）若连续出现严重质量事故或不服从监管，责令施工队暂停施工，
直至退场。五、过程管理
1、对监理单位的管理（1）、管理目标
工程无质量事故，工程如期竣工，造价控制在许可范围内、施工期间无安全事故。（2）、管理措施
1、○认真审查监理单位报审的监理规划及监理细则，提出审核意
见。
2、检查监理机构配备人员、检查设备是否符合合同要求。○
3、○严格要求监理单位按监理合同及规范进行旁站监理、平行检
验。
4、随时检查监理场内工作是否按监理规范执行。○
5、○定期或不定期检查监理单位内业工作，坚决杜绝其做假资料。6、严格要求监理单位廉洁从业，及时检查，发现贪腐问题，立○
即清场。
7、要求监理单位严格审核设计变更，做好设计变更管理工作○
2、对施工单位的管理(1、管理目标质量目标：合格

投资目标：决算造价不超过设计概算进度目标：竣工日期不超过合同竣工日期。（2）、管理措施
1、加强对施工单位资质的审查（尤其是对分包单位）○；
2、认真审核施工单位施工组织设计方案；
○
3、加强对隐蔽工程的检查。一是注意基础工程的驻槽、现浇钢○
筋混凝土工程中的钢筋绑扎以及构件、模板轴线尺寸。二是对建筑材料进行严格检查。检查包括合格证等质保材料，现场抽样送检或条件许可时现场检验；

4、认真审核设计变更，及时签发；
○
5、检查施工单位专业管理人员到岗和现场管理情况；
○
6、协调施工单位正常施工所需的配套工作；
○
7、认真组织其进行竣工验收；
○

六、安全文明施工管理
代建单位在现场设立安全文明施工领导小组，由项目管理经理任组长，组织现场管理工程师负责现场安全生产、文明施工管理，定期检查施工单位实施情况和监理方督促、落实情况。（一）安全施工管理
1、安全生产管理方针“安全第一，预防为主”。
2、审查监理方编制的安全细则，以及由监理审定的施工方《安全、文明施工组织设计》。

3、项目管理部和监理单位及施工单位安全负责人一起定期进行安全检查，对查出的安全隐患必须定措施，定时间、定人员进行整改，并做好安全隐患整改记录。
4、对安全生产重点进行特别管理，如大中型机械设备、施工用电、基坑支护、工作平台、防火、施工物体坠落、焊工作业等。5、危急情况停工制，一旦出现危及职工生命财产安全的情况，立即全面停工，同时上报业主，采取措施排除险情。
6、监理公司负责安全生产的检查。安全生产未达要求的有下列情况等，除按合同有关条款处罚外，将另行处以罚款（详施工现场管理办法）。
7、代建项目管理部督促监理机构按下述流程进行安全监控，并定期不定期抽查执行情况

安全监控流程图

存在重总监签字
大安隐患面报政府全部备案
全书告安门
施工全过程的安全检查安全监理工程师审批施工组织设计总监、安全监理工程师
制定安全监理细则安全监理工程师
建设单位、承包商
审查施工组织设计，提出存在安全隐患的章节安全监理工程师、专业监理工程师审查设计图纸，提出影响安全施工的部位安全监理工程师、专业监理工程师
设计单位承包商
承包商修改
安全技术交底（书面文件）安全监理工程师
建设单位、承包商
通知
有安全隐患时承包商
报验
整改跟踪检查安全监理工程师
整改完成承包商

安全资料整理、归档、建档安全监理工程师、项目部资料员
参加安全验收
总监或安全监理工程师
有隐患
安全整改承包商
报验

8、工地治安
（1）各施工单位，当理应配合公安机关，与本公司质量安全部、项目管理部相互协作，共同维护工地的社会治安等相关工作，如发生治安、刑事案件应及时向相当地公安机关报告，并协助公安机关做好工作。
（2）各施工单位应如实地向项目管理部填报《施工单位人员登记表》，做好人员的登记和统计。
（3）工区内实行24小时封闭管理，派专人值班，如有情况及时沟通解决。
（4）工地上凭出入证进出，无出入证人员必须给确认登记后方可进入工地。
（5）工地内严禁施工人员打架、斗殴、汹酒、闹事等，情节严重者移交司法机关处理。
（6）施工现场易燃、易爆地方严禁随意吸烟，各项目部视具体情况规定可吸烟地点范围。
（7）国家规定的节假日期间，各施工单位应派人值班，项目管理部应派人员轮流总值班，确保节假日期间的安全。（二）文明施工控制
（1）在施工组织设计（方案）规定的范围内进行平面布置，满足合理、安全、文明、适用的环境要求；

（2）施工单位应在批准的施工现场范围内组织施工；
经批准的施工现场和临时占用的道路，施工单位不得随意挖掘或者擅自改变

其使用性能。
（3）施工单位应当按照施工总平面布置图设置临时设施和堆放施工设备、材料，未经批准，不得在施工现场乱堆乱放建筑材料、机具等。
（4）施工单位的建筑材料、机具应分区、分类、挂牌堆放，不许混放，应随时派专人清理，保持场地的整洁。
（5）施工单位必须在施工现场醒目处设置施工标牌，并在标牌上标明工程项目名称、建筑规模、开竣工日期、建设单位、代建单位、设计单位、监理单位和施工单位及名称、工程负责人姓名等。（6）施工现场必须按照《关于推广使用市政工程文明施工标准围挡的通知》（武政字【2005】4号）要求设置围挡，围档应当牢固、整洁、美观。
（7）施工单位应当妥善处理施工废水、污水，采取有效措施保证施工现场进出道路畅通，排水系统良好，场容场貌整洁。（8）施工现场应设置与工程规模相适应的职工生活设施。职工生活设施必须符合卫生、通风、照明等要求。
（9）施工产生的建筑垃圾、生活垃圾应及时清运。运输车辆驶出施工现场前，应当冲洗干净，不得带泥出场，污染路面。（10）处置施工渣土，施工单位应当事先按照有关规定到市容环境卫生管理部门输有关审批手续，并按照规定的数量，运输线路、时间、倾倒地点进行处置。
（11）在夜间施工22时至次日6时施工，禁止使用电锯等机械，

以及从事其它产生环境噪声污染作业。由于生产工艺上的连续性或其它特殊原因，夜间施工不能避免环境噪音的，施工单位必须事先持建设行政主管部门出具的证明，报经环保部门审查同意批准，或事先与周边受影响单位或居民协调至取得谅解,方可施工。（12）施工现场内必须坚持日做日清，工完场清，严禁乱堆乱放建筑垃圾。工程竣工后，施工单位应当在规定的时间内拆除现场围档和临时设施，清除场内剩余物料和垃圾。
七、信息管理1、信息管理目标：
建立完善的信息管理系统，保证由项目管理组织体系的正式渠道为主导所获取的信息流动畅通，使信息资源能及时、准确地传输，在快速运行中有效地利用和被利用。2、请示汇报制度
（1）项目部人员必须随时向项目经理汇报分管责任工作的重大问题，必要时可作书面报告。
（2）重大问题由项目经理随时报告公司分管领导，取得准确处理意见后与业主沟通。
（3）临时出现问题，无随机处理把握时应及时向上级请示处理最佳方案。（4）处理各类报告时，要亲笔写处理意见，并且必须在24小时内批办，

严禁拖拉，口头传达。
（5）正常情况必须按规定逐级请示汇报，特殊情况可越级直至向董事长、总经理汇报。
（7）项目部派出人员执行任务，必须每周向分管领导汇报一次工作。派出人员完成任务后，必须在及时交上书面报告或详细口述完成过程。（8）总部各职能部门在接到请示报告后，一般24小时内给予书面批复，否则视为同意，出现问题由职能部门负责人承担责任。3、会议制度
（1）会议类别与相关事宜
a、每周管理工作例会（可与监理例会合一）：组织召集业主、监理单位、审计单位参加，主要向业主汇报一周工作完成情况、存在问题、解决建议、下周工作计划和注意事项。星期二上午9：00召开，时间可在30分钟—90分钟。
b、管理工作专题会议：项目管理人员、主管领导和业主方代表和领导，监理公司总监和相关各方主要负责人参加，解决项目管理重大问题和障碍，相互提出配合要求和措施建议。一般在项目前期、施工阶段、竣工阶段各召开一次，时间为半天。如遇突然事件可随机召集，时间不限。c、其它会议：不定期召开的项目管理相关会议（检查、评审、验收、交流等）
（2）会议记录
a.周例会简明情况记入项目管理日志。

b.其它会议应有专人作会议刻录，并形成纪要。
c.会议纪要：会议纪要按专用表格填写，相关单位代表签认，必要时，
使用单位公章或项目印鉴。三天内，纪要应转发至相关单位。d.录音、摄像：一般由召集会议单位负责，也可主持单位协调有条件与
会单位负责，音像刻录的备份应发至相关单位。（3）会议意见和决定的传达
a.按合同和有关程序规定可传达和呈报的范围。b.会议主持单位建议可传达的范围。
c.主持人在会议结束前，可视情况强调不得向会外传播或向下级单位
和个人传达。
d.主持人可对意见和决定作可以传达和不宜传达的内容作划分。各与
会单位应信守承诺。4、资料收集与档案管理办法
（1）项目管理经理负责收集和保管该工程有关的技术文件和资料，工程完成后，项目经理应在规定的时间内将全部文件、资料、图纸加以系统的整理，填写归档签收单，按目录归档。待项目完成后移交给办公室。（2）归档的文件要求完整、齐全、准确。
（3）归档文件要字迹清楚，纸质优良，格式统一，必须使用碳素墨水钢笔和蓝黑水性笔书写，禁用园珠笔和铅笔书写。（4）档案文件材料编制应符合下列要求：

a.文件材料及其排列
按先批复后请示、先正文后附件、先文字材料后附图组织案卷。b.立卷遵循文件材料的形成规律，保持卷内文件材料的系统联系，并便于档案的保管与利用。
（5）关于资料收集与归档办法按照武汉市建设工程资料、档案编制及报送的有关规定执行，参照公司程序文件《项目管理资料控制程序》和《文档标准》。
附：项目前期初步需收集的资料和档案目录
（1）项目管理、代建制相关法律、法规、规范、业主方指导性文件、公司内部质量管理体系文件及各类文件、规定；
（2）规划管理文件材料
a.建设工程立项批复及申请报告b.关于立项有关的会议纪要、领导讲话（3）综合性文件材料a.固定资产投资许可证
b.建设工程设计抗震审查批准文件c.消防审核、验收意见书d.环保审查、检测文件
e.设计、监理、施工招投标文件、合同。

f.工程质量监督登记表
（4）代建项目部、项目监理部、施工项目经理部机构及责任人名单（5）可行性研究文件材料
（6）图纸、工程投资估算、概算、预算文件（7）勘察报告5、信息库管理制度
（1）项目经理负责组织各专业责任人收集与管理服务相关信息和集中处理，按公司统一的文档标准分类汇集、整理、归档、保管。
（2）凡有权录入、修改、浏览查询该信息库的人员必须保证库内信息不外传。
（3）项目管理部负责信息库补充完善工作，公司各部门将根据项目部需要及时提供入库信息，确保库内信息的完备、时效及真实准确性。（4）项目管理部不得延误录入工作。各专业负责人应在接到相关材料的第一时间内将有效信息准确入库。
（5）项目管理部负责定期刻录信息库录入内容，确保资料的完备及安全性。
（6）项目部信息库管理人员应针对信息库的管理工作作定期总结，并呈报业主和公司管理层相关负责人。
第四章：工程验收管理
一、分项分部验收

代建项目管理部现场管理工程师对下述环节进行监督、检查：1、进行检验批、分项分部验收前先由施工方进行自检，在合格基础上，上报监理方进行验收。
2、监理方进行验收合格，签批意见，方可进行下道工序。3、若监理验收不合格，施工方应采取措施整改措施达到要求后再报监理验收。如此直到验收合格，返工费用由施工方负责。二、隐蔽工程验收
代建项目管理部现场管理工程师对下述环节进行监督、检查：1、隐蔽工程的相应施工材料必须满足设计及规范要求，有质量证明书及试验报告，由监理人员见证取样、送检。
2、隐蔽前施工方需自检。在自检合格后填写隐蔽工程验收报审表，报监理、代建方验收。
3、监理方、代建方验收合格后，才能进行隐蔽，否则责成施工单位整改返工，费用由施工单位承担。三、单项工程验收
由代建项目管理部组织，会同施工单位、监理单位、设计单位及业主代表共同进行交工验收四、全部工程的竣工验收
全部工程施工完成后，代建项目部协助有关主管部门组织竣工验

收。全部工程竣工验收分为验收准备、预验收和正式验收三个阶段。（1）验收准备由项目管理部组织施工、设计、监理单位共同进行。（2）预验收阶段由上级主管部门或业主代表会同项目管理部、施工、设计、监理、责任单位及有关部门组织成预验收组
（3）正式验收由验收委员会主持，业主代表、项目管理部及有关单位参加，
竣工验收后，代建项目管理部根据设计文件、图纸、合同，责令施工单位按合同要求完善在竣工验收中所发现的遗漏项目，否则不进行竣工结算。
有限公司
项目项目管理部2017年3月10日

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